Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Как сохранить устойчивый рост: новые бизнес-модели и технологии организации деятельности. Об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Инновационная экономика и организационный менеджмент

Санкт-Петербургский государственный университет
Институт стратегии, лидерства и инноваций
Центр управления знаниями

 

НАУЧНЫЕ ДОКЛАДЫ

Л.Ю. Григорьев, Д.В. Кудрявцев

 

Моделирование знаний в организационном проектировании

 

Санкт-Петербург
2008


Л.Ю. Григорьев, Д.В. Кудрявцев. Моделирование знаний в организационном проектировании. Научные доклады №…... Институт стратегии, лидерства и инноваций Высшей школы менеджмента СПбГУ, 2008.

Статья посвящена анализу современных подходов в области организационного проектирования и средств его информационной поддержки, к которым относятся системы моделирования деятельности предприятий и групп. Сложность задач постоянного перепроектирования организаций на динамичных рынках привели к смене поколений систем моделирования. Новые системы моделирования имеют в своей основе методы «онтологического инжиниринг», одной из прикладных технологий управления знаниями. На примере созданной при участии авторов организационной онтологии предприятия (Enterprise Ontology) и программного средства ОРГМАСТЕР, в статье рассматриваются базовые принципы создания новых систем моделирования, а также их актуальность для решения проблем, стоящих перед российским менеджментом.

Григорьев Лев Юрьевич, Генеральный директор «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ)
glu@inbox.ru

Кудрявцев Дмитрий Вячеславович, Руководитель направления Управление знаниями «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ)
dmitry.ku@gmail.com

© Л.Ю. Григорьев, Д.В. Кудрявцев


Содержание



Введение

Общепринятым является понимание менеджмента и как сферы практической деятельности, и как сферы деятельности научной: теоретическое осмысление практики, направленное на создание новых инструментов управления предприятиями [Катькало, 2007]. При создании таких инструментов, менеджмент, как междисциплинарная область, аккумулирует достижения других наук – в частности исследований в области искусственного интеллекта, приложение методов которого к менеджменту стало называться «управлением знаниями».

Управление знаниями попало в число приоритетов менеджмента в начале 21-го века. Это, безусловно, является следствием того факта, что преимущества в управлении знаниями, позволяет фирме получать конкурентные преимущества. Но приоритетными сегодня становятся и традиционные области менеджмента, такие как организационное проектирование (ОП), которое в настоящее время достаточно радикально переосмысливает и расширяет круг решаемых задач.

Важно, что ОП - сейчас выделяется как специальная область управления, а не частная задача в области «управления персоналом», в рамках которой она развивалась долгое время. Специалист по ОП конструирует бизнес-систему из «людей, механизмов и компьютеров» путем постановки и декомпозиции целей, выбора состава и распределения ответственности за выполнение работ. Оперативное администрирование, координация работ протекают уже в компании, «выстроенной организатором».

Деятельность, относящаяся ныне к ОП, в научной литературе может иметь различные наименования благодаря многообразию теорий, методологий и практик, которые либо частично пересекаются, либо полностью покрываются широко трактуемым организационным проектированием. Эти теории, методологии и практики имеют свою систему понятий, терминологию и фокус внимания, что, как правило, объясняется источниками их происхождения: часть имеет свои корни в общих теориях менеджмента, часть в системном анализе и теории управления.

Вопросы ОП рассматриваются в работах как отечественных специалистов: Мильнера Б.З. [Мильнер, 1983, 2002], Щедровицкого Г. [Щедровицкий, 2000], Никанорова С. [Никаноров, 1996], Волковой В. [Волкова, 1997], так и зарубежных: Акоффа Р. [Акофф, 2002], Эмери Ф. [Акофф, Эмери. 1974], Минцберга Г. [Минцберг, 2003], Оптнера С. [Оптнер, 1969] и др..

В настоящее время ОП становится неотъемлемой частью менеджмента современной компании, встав в один ряд с такими традиционными функциональными областями как маркетинг, управление производством, финансово-экономическое управление и т.п. Это изменение статуса ОП по общему мнению связано с тем, что в мире резко возросла динамика изменений [Ефремов, 1999]. Изменения для компаний становится «образом жизни». Не научившиеся изменяться уходят с рынка - чтобы успешно конкурировать, компании должны постоянно и в адекватном темпе меняться внутренне. К тому же интеграция в мировую экономику (глобализация) существенно расширяет поле конкурентной борьбы, заставляя российские компании конкурировать с лидерами мирового рынка. Причем конкурировать не только по качеству и стоимости существующей продукции, но и в скорости создания и вывода на рынок продукции новой, инновациях в способах ее предоставлении клиентам, построении уникальной бизнес-модели.

В этом изменении роли ОП отразилась ясно обозначившаяся тенденция усиления роли эффективной организации (организовывания) деятельности в общем успехе компании, роли ее «организационного капитала», причем как в операционной эффективности, так и в достижении ее перспективных целей. Мы не отрицаем, что на достижение успеха влияют и другие факторы, как то наличие продуктивных бизнес-идей или возможности привлечения финансовых ресурсов.

Однако в настоящее время многие эксперты отмечают, что идей, денег и людей, желающих вложить в дело серьезные деньги, гораздо больше, чем людей способных это дело организовать. И речь идет скорее не о дефиците выдающихся уникальных личностей (волевых «организаторах производства» советского или западного типа), а об обычных менеджерах способных добиться «объединения ограниченных и неэффективных по отдельности людей в эффективные коллективы...» [Братимов, Горский, Делягин, Коваленко, 2000], о менеджерах которые сделали эту деятельность своей профессией.

Профессиональное решение этой задачи потребует освоения современных технологий ОП, основанных на методах и информационных инструментах моделирования бизнеса. В настоящее время электронная бизнес-модель, дающая формальное и точное описание деятельности компании, может стать ключевым элементом ее операционной и, главное, стратегической эффективности. Именно модель обеспечивает систематизацию, накопление, обработку и активное использование при принятии решений знаний обо всех аспектах организации (целях, функционале, структурах, зонах ответственности, порядку взаимодействия и пр.). На базе электронной модели обеспечивается единство стратегического и тактического управления, достигается синергия управления ресурсами и организацией работ, осуществляется оптимизация структур и процессов, создаются предпосылки правильного «производственного поведения» персонала, его вовлеченности в совершенствование бизнеса. И, конечно же, с помощью электронной модели формируется и актуализируется система организационных регламентов, задающих «корпоративные правила игры».

Рассматриваемая далее методология организационного моделирования основана на внедрении точных знаниевых подходов к построению системы управления бизнесом, который получил название «онтологического инжиниринга» [Гаврилова, 2005] [Горелик, 2001] [Andersson et al., 2006] [Dietz, 2006] [Fernandez et al, 1997] . В основе этого подхода лежит точное конструирование деятельности компании на основе базовой системы понятий и отношений между ними. Для реализации этих новых управленческих технологий потребуется специальный инструментарий бизнес-моделирования, системно структурирующий информацию об организации деятельности на основе формальных онтологических моделей.

Применение в ОП методов инженерии знаний, построение моделей организации деятельности компании сближает организационный менеджмент с точными науками. Закончим введение, приведя мнением Гарри Кокинза, известного эксперта в области современных систем управления стоимостью и повышения результативности, специалист по разработке стратегий Performance Management Solutions: «Сейчас обучение менеджменту можно сравнить с обучением ремеслу — сейчас мы учимся, рассматривая бизнес-кейсы или наблюдая за другими менеджерами, оценивая хорошо или плохо, то, что они делают. Применение новых подходов, опирающихся на кодифицированное знание, наборы инструментов и решений, может поставить науку менеджмента на один уровень с другими, более зрелыми дисциплинами, например генетикой или машиностроением» [Кокинз, 2007].

Российский менеджмент и задачи организационного проектирования

Целью промышленной политики в условиях вхождения России в мировое рыночное пространство является повышение национальной конкурентоспособности. Конкурентоспособность страны предполагает не только переход в будущем к экономике знаний или инновационной экономике, но и сохранение и укрепление позиций в тех отраслях, где мы были традиционно сильны, а также преодоления критического отставания в ряде других.

В настоящее время позиции государства в экономике России укрепляются — особенно в базовых отраслях, что в общем нормально в условиях экономического подъема. Государство уже контролирует две трети российской добычи нефти и 85% — газа. Созданы гигантские государственные корпорации в авиастроении, судостроении, микроэлектронике, военно-промышленной сфере. В стране образованы государственные институты развития — инновационный и венчурный фонды, установлены законодательные основы для организации особых экономических зон и технопарков. Контролируя основные отрасли экономики, отвечающие за энергоснабжение, банковские услуги, связь, «оборонку», автопром, судостроение, государство стремится снизить риски социальных и экономических кризисов внутри страны и усилить российские политические позиции в мире. Однако, обычно, чувствуя за спиной государство, компании не повышают свою эффективность, и в конечном счете, они не могут предложить мировому рынку конкурентоспособный продукт. Например, разрыв в производительности труда между цементными и строительными отраслями России и США остался столь же гигантским, как в 1999 г., а то и увеличился. Сохраняется отставание нефтяной \ газовой отрасли, которую принято считать становым хребтом российской экономики и т.п. И это несмотря на постоянный приток инвестиций в эти сектора экономики. [McKinsey & Company, 1999], [Лобанова, Габриелов, 2006]

Поэтому, по мнению экспертов, без структурных преобразований, без повышения качества менеджмента финансовые вливания бессмысленны и вредны как для практики российского управления, так и для российской экономики в целом. В том числе, для экономики инновационной, в научную базу которой планируется вложить значительные средства. Но для реализации такой стратегии, прежде всего, надо провести различие между изобретениями и инновациями. Инновации это явление из области бизнеса, а не техники. Они предполагают успешное коммерческое применение открытия или изобретения, практическое применение новой идеи в условиях рынка, а не в лаборатории [Агеев, 2004]. То есть, для инновационной экономики особенно необходим грамотный менеджмент, чтобы все инвестиции в «изобретения» стали максимально коммерчески эффективными. Таким образом, экономика знаний опирается не только на технические инновации, но и на инновационный организационный менеджмент, позволяющий быстро создавать новые бизнес-модели.

В частном секторе успешное функционирование многих растущих компаний опирается исключительно на харизму лидера. Большинство необходимых изменений в их менеджменте связаны с решением «проблемы масштаба» и, прежде всего, разгрузкой собственника от непрерывного «ручного управления», от постоянной координации операционной деятельности.

Стандартным решением этой задачи является переход к «регулярному менеджменту» - организации деятельности в компании, когда управление осуществляется преимущественно на основании документированных правил и процедур [Кондратьев, 2006]. В случае регуляризации за собой руководитель обычно оставляет только решение новых задач, в том числе стратегию («новые» бизнес-модели). Способность «регуляризовать» свой выросший бизнес - это очень важный фактор передачи дел профессиональному наемному менеджеру, наряду с другими отмеченными в работе [Широкова, Шаталов, Кнатько, 2008].

Но переход к новой, регуляризованной системе управления тоже не тривиальная задача. Ее сложность обуславливается необходимостью точной формализации всей ключевой деятельности, перевода ее на язык организационных документов. При этом надо ясно сознавать, что существует опасность, что при отходе собственника-руководителя от операционной деятельности, могут быть частично утрачены те конкурентные преимущества, которые отличали продукцию и услуги компании. Поэтому, помимо создания пакетов регламентов, требуется точная настройка системы целей и показателей, транслирующих критические факторы успеха со стратегического уровня на операционный. Требуется прозрачная и адаптивная бизнес-система, преобразования которой можно проводить так быстро и так часто, как того требуют внешние и внутренние условия. Это и есть задачи организационного менеджмента сегодня, решить которые призваны новые управленческие технологии.

Отслеживая современные тенденции в управлении, мы хотим далее представить свое видение того, на чем надо сконцентрироваться при решении задачи общего повышения качества российского менеджмента. Общая стратегия действий, может быть такой же, как и в промышленной политике: заимствуя и осваивая классические технологии управления, необходимо сосредоточиться на развитии новых, тех, которые обеспечивают прорыв.

В настоящее время отставание российских предприятий во многих областях менеджмента преодолевается с большим трудом. Сейчас только начинают осваиваться технологии управления индустриальной эпохи — технологии управления материальными и финансовыми ресурсами. Например, в области ИТ наиболее распространенной задачей является внедрение ERP систем, применение которых на Западе давно стало стандартом, а следовательно не создает конкурентных преимуществ. Хотя на российском рынке умение профессионально управлять издержками, такие преимущества создает, но это явление временное [Григорьев, 2007].

В современной инновационной экономике, экономике знаний фокус интересов достаточно быстро переключается на активы нематериальные или интеллектуальный капитал. Как утверждают аналитики Всемирного банка, национальное богатство развитых государств только на 5% составляют природные ресурсы, на 18% — материальный, произведенный капитал, а основное место — порядка 77% — составляют знания и умение ими распорядиться [World Bank, 2004] . То же самое относится и к корпорациям. Именно поэтому управление нематериальными ресурсами становится ведущей парадигмой менеджмента XXI века. Нельзя строить полноценную систему управления, если ты не имеешь средств информационного контроля над наиболее существенной в настоящее время частью активов компании! Характерно, что перед западной экономикой стоят те же проблемы, что и перед российской: нет ни общепризнанных методологий, ни адекватных информационных систем управления интеллектуальными активами. Здесь мы пока почти на равных — и это шанс для наших предприятий.

Для понимания причин, вызвавших появление новых управленческих технологий, представим организацию как некий объем ресурсов (материальных и финансовых, человеческих, организационных, отношений), использование которых должно наиболее эффективным способом произвести максимум ценности для клиентов, акционеров и других заинтересованных сторон. Какие приоритеты в использовании ресурсов наблюдаются в России в настоящее время?

В традиционных индустриальных компаниях преобладает «материальная база», их сила — в «физических» активах. Для компаний сырьевого сектора, строительных компаний главное — административный ресурс (отношений с государством, региональными элитами). «Молодые развивающиеся» компании держатся на энтузиазме, и там преобладает человеческий фактор. Но чем крупнее становится компания, чем более динамично она хочет развиваться, тем больше она должна опираться на организационный капитал.

Ставка на развитие организационных способностей сейчас является в менеджменте одной из ключевых идей. Считается, что не менее 80% эффективности бизнеса лежит в хорошей организационной конструкции, которая также является залогом наиболее устойчивых конкурентных преимуществ. Организационные способности, встроенные в процессы и культуру компании, сейчас более весомы для успеха в конкуренции, чем обладание любыми другими ресурсами — материальными (недвижимость, производственные сооружения, сырье и др.) и нематериальными (репутация, брэнды, патенты и др.) [Катькало, 2003]. Успешная компания использует те же факторы производства, что и ее соперники, но благодаря особым организационным способностям преобразовывает эти факторы в продукты и услуги, отличающиеся более высоким качеством или более низкими издержками, да и делает это быстрее других. При этом циклы реорганизаций компаний, следуя за циклами технологическими, резко сократились и стали постоянными.

Реализация любой идеи, любого замысла, требует эффективной организации деятельности, т.е. организации работ, которые протекают в рамках функциональной, процессной, организационной структур. Именно организационная модель может являться главной ценностью компании, ибо технологию производства можно купить, а технологию управления крупной организацией, ее бизнес-процессами можно только вырастить, как живое существо, вместе с самой организацией. Современные организации стали обладать как бы коллективным разумом, способным усилить способности отдельных индивидуумов. Посредством все более сложных организационных решений человечество постоянно приспосабливает себя для решения все более сложных задач [Братимов, Горский, Делягин, Коваленко, 2000],.

Каким образом организовано проектирование, производство и продажи современных компьютеров или автомобилей, сочетающих инновационность, массовость и индивидуальный подход? Как осуществляется организационный менеджмент таких гигантских программ, как отзыв и замена ненадежных устройств, счет которых идет на миллионы деталей, изделий, операций? Причем все это реализуется в планетарном масштабе, а время считается обычно на недели или месяцы, а не на годы.

Современное организационное проектирование, подобно инженерному делу — это искусство, опирающееся на владение научными методами, технологиями и инструментами. Что же надо кардинально улучшить в организационных компетенциях российских компаний, чтобы сделать их способными решать подобные задачи?

Новые технологии и инструменты организационного проектирования

При переходе к ответу на поставленный вопрос, отметим сначала имеющийся факт технологической зависимости новых методов управления от наличия соответствующих инструментов, в первую очередь информационных систем. Многие идеи в части совершенствования деятельности корпораций XX века появились на свет, как бы, преждевременно. Не имея адекватной технологической оболочки, они умерли, не воплотившись в полном объеме.

Поэтому, одна из серьезных ошибок, замедляющих развитие предприятий — отношение к технологиям исключительно как к средству. В классических бизнес-школах учат, что сначала нужно разработать стратегию и только затем подобрать инструменты. Современный подход заключается в том, что наличие новых средств может определять стратегию. Это относится как к бизнес-стратегиям, так и к стратегиям функциональным, в том числе к стратегии «организационного развития». Многие новые способы организации деятельности, не поддержанные технологией (прежде всего, программным обеспечением и средствами коммуникации), просто не могут быть внедрены.

Именно здесь на сцену выходит «онтологический инжиниринг» — технология построения и развития бизнес-систем, основанная на инженерном, знаниевом подходе. В его основе лежит применение моделей — точных чертежей организации деятельности. Это не экономические бизнес-модели, т.е. инвестиционные бизнес-кейсы, которые просчитывают экономическую выгоду от развития бизнеса в относительно предсказуемой долговременной перспективе, а модели организационные, в рамках которых осуществляется проектирование новых бизнес-процессов и структур под новые стратегические идеи. Такие модели позволяют менеджеру-организатору увидеть все существенные связи между элементами бизнес-системы, а также возможные последствия принимаемых решений. Например, исключительно важно понимать взаимосвязи в цепочке «цели бизнес-стратегии, цели и показатели функциональных систем, критерии результативности и состав необходимых операций процессов, необходимые компетенции и показатели мотивации персонала».

В начале 21 века стало очевидно, что произошла очередная «смена поколений» в области систем моделирования. Этапы эволюции этих систем определялись сменой объектов моделирования: от моделирования данных для обработки на ЭВМ к моделированию процессов, обрабатывающих эти данные в информационных системах (ИС), и, наконец, к моделированию систем организационных, в которых ИС являются лишь одним из инструментов поддержки оптимально организованной.

Каждый из последующих объектов моделирования, существенно сложнее предыдущего и требует для реализации принципиально новых подходов и инструментов.

Центральное понятие в системах моделирования предыдущего поколения – автоматизируемые процессы, т.е. моделирование, рассматривается в качестве подготовительной работы к внедрению ИС. Недаром основными спонсорами развития систем моделирования этого типа (например, ARIS) является поставщики ERP-систем (в частности, SAP AG). В настоящее время для таких систем наиболее актуальна задача скорейшего перехода от описаний процессов к их непосредственному исполнению, т.е. сокращение времени настройки ИС. Из-за большой длительности модификации ИС при изменении бизнес-моделей они стали тормозом в развитии компаний. Поэтому основные усилия ИТ-специалистов сейчас направлены на повышение адаптивности информационных систем, построению, так называемых «сервисно-ориентированных архитектур» (SOA), т.е. информационных систем в которых основным элементом являются не жестко запрограммированные Приложения, а так называемые «сервисы», пакеты подпрограмм, воспринимающие команды программы верхнего уровня, записанной на специальном языке моделирования процессов (например, BPEL). Этот подход можно сравнить с переходом в материальном производстве от автоматических линий, ориентированных на один вид продукции к универсальным программируемым обрабатывающим центрам.

Системы, базирующиеся на «онтологическом инжиниринге» решают задачи описания автоматизируемых бизнес-процессов, по крайней мере, не менее эффективно традиционных систем. Но при решении задач организационного проектирования, построения организационных, а не информационных систем, речь должна идти уже не о соревновании в скорости моделирования одинаковых типов задач, а о принципиальной невозможности решать новые задачи моделирования старыми методами и средствами.

Принципиальное отличие в том, что «организационные системы», а вернее «корпоративная архитектура» [Sowa, Zachman, 92] [Калянов, 2004] [Григорьев, Кудрявцев и др., 2006, КА], выстраиваются принципиально по-другому – «сверху», а не снизу, не с операционного, а со стратегического и корпоративного уровня. Т.е. «корпоративное здание» в моделях систем нового поколения проектируется не от «бизнес-процессов», к которым «пристраиваются» объекты верхних уровней, а сверху: от концепций и идей к целям и далее к операционной модели. Причем все уровни и компоненты моделей тесно связаны между собой и, таким образом, отражают существенные связи в самой организации. Как известно, сложность системы определяется не только и не столько числом элементов, сколько числом связей между ними, которое растет относительно них экспоненциально. Именно это и определяет, то, что каждое новое поколение моделирующих систем имеет объекты моделирования на порядок сложнее, чем у предшественников. И «борьба со сложностью» требует новых методов построения таких систем.

Графические средства, которые лежали в основе моделирования информационных систем, не справляются со сложностью и масштабом новых объектов и они не могут быть основными, а тем паче единственными при конструировании организационных систем. Хотя мы не отрицаем их исключительную наглядность, как средства отображения информации об отдельных компонентах этих систем и систем в целом, но на самых верхних уровнях обобщения. Важным является и то, что системы моделирования предыдущего поколения ориентированы, в первую очередь, на описание процессов – т.е. повторяющихся последовательностей работ. В современных инновационным же компаниях, по крайней мере, 50% деятельности не может быть описана «процессно» и, следовательно, выпадает из модели, построенной с помощью систем моделирования предшествующих поколений. Таким образом, соотношение между поколениями выглядит следующим образом: «новые» системы могут делать все, что делают «старые», но не наоборот.

Как уже говорилось во введении, в основу нового поколения систем организационного моделирования были положены методы «управления знаниями» (УЗ), а именно онтологические модели предприятий (enterprise ontology). Онтологией в науке и философии издавна называли системное описание мира. Специализированные онтологии [Gruber, 1993] — это представление какой-либо части реального мира, в данном случае бизнес-систем. В такой онтологии вводится специальная для этой области система понятий, а также существующие связи между ними. В системах управления знаниями акцент делается на сущность отображаемых явлений или концептуализацию знаний о проблемной области, в которой формируется и стандартизуется метамодель организации. Моделирование в системах, основанных на онтологиях состоит в описании конкретного предприятия на основе метамодели, т.е разделяемой, признанной всеми системы понятий. В менеджменте такой системы пока еще не существует, поэтому он и не является точной наукой. Хотя работы в области enterprise ontology и являются важным шагом на этом пути.

Онтологическая модель организации (ОМО) [Гаврилова, 2005] служит двойным методическим базисом: во-первых, как единый стандарт для создания необходимых моделей, во-вторых, как универсальный язык, понятный и наглядный на всех уровнях и в любых подразделениях организации и вне ее. Тем самым, помимо возможности конструирования моделей, описывающих реальную сложность организации, ОМО обеспечивает и терминологическую прозрачность менеджмента компании. Единая терминология является исходным условием эффективного функционирования любой целостной системы. Причем это инструмент, ориентированный на интероперабельность, под которой понимается возможность использования модели на различных уровнях иерархии, в разных подразделениях, на разных технических и программных платформах специалистами разной квалификации. На этой основе и строится прозрачная и сбалансированная модель системы управления и производственной деятельности, в которой могут анализироваться рациональность построения функциональных систем и бизнес-процессов, конструироваться полная система организационной документации и управленческой отчетности, осуществляться подготовка новых кадров на предприятиях.

Онтологическая модель не зависит от размера организации, ее отраслевой специфики и формы собственности. Она служит универсальным инструментом моделирования и проектирования организационного устройства компании, так как системность и универсальность этого подхода позволяет взаимосвязано отражать все элементы корпоративной архитектуры (процессы, продукты, документы, компетенции, технологии, функции, стратегии, структуры организационные, финансовые, информационные и т. д.).

Системы, базирующиеся на этом подходе сейчас активно развиваются на Западе. К самым серьезным проектам, ведущимся в области Управления Знаниями и онтологий предприятий, причисляют: CommerseNet, The Enterprise Project, The InterMed Project, The Trial Bank, Accounting Information System и другие [KM, 2008]. Из названий видно, что темы проектов прямо соотносятся с задачами. предприятий. Например, в рамках Enterprise Project еще в 1997 году разработана классическая Онтология Предприятия Учхольда («The Enterprise Ontology»). Процитируем одно из базовых положений этого документа: «Онтология предприятия является базисом для построения средств моделирования» [Uschold et al, 1997].

Главной целью Enterprise Project является создание таких инструментальных средств, которые помогут зафиксировать и проанализировать данные для того, чтобы определить и сравнить действия, направленные на удовлетворение требований бизнеса. На этих же идеях базируется проект Unified Enterprise Modeling Language, финансируемый Европейской Комиссией, который был предпринят с целью интеграции многочисленных языков моделирования архитектуры предприятий (Enterprise Modeling Languages) и создания в перспективе унифицированного языка моделирования с четко определенными синтаксисом, семантикой и правилами отображений между различными средствами моделирования. Это часть более общего проекта создания IDEAS – тематической сети, отражающей текущее состояние и направления развития работ в области интероперабельности: архитектуры, моделей организаций и онтологий [UEML, 2002]

Однако. постоянное и динамичное развитие бизнеса, которое наблюдается в настоящее время, обуславливает для предприятий необходимость работать над организацией и моделированием своей деятельности не дожидаясь завершения этих фундаментальных исследований. Единство системы понятий может поддерживаться хотя бы в пределах одного отдельно взятого предприятия или холдинга. Отсюда, важной частью проектов моделирования предприятий с помощью систем, ориентированных на методы УЗ, является создания корпоративного глоссария или, что правильнее «корпоративной онтологии».

Это позволяет построить процесс моделирования следующим образом: Сначала на языке, базирующимся на корпоративной онтологии выполняется ввод данных в систему (вводятся «экземпляры понятий» и устанавливаются связи между ними). Средствами задания онтологий в российской системе моделирования этого типа – ОРГМАСТЕР [Kudryavtsev, Grigoriev et. al, 2005], [Кудрявцев, Григорьев и др., 2005] является язык специальных конструктов - «классификаторов» (понятия) и «проекций» (связи).

Наполненная модель (даже частично) позволяет выводить в виде отчетов любые сведения об организационном устройстве, целях, показателях, системе мотивации персонала, финансовой модели и т.п. Все это может быть выведено в графической, текстовой или табличной формах, настраиваемых средствами системы моделирования. Пользователями информации (отчетов или выходных кодов) из организационной модели предприятия могут быть не только «люди», но и «машины», а именно прикладные ИС исполнительного уровня, т.к подобные системы могут поддерживать упомянутую выше концепцию автоматизации - SOA.

К зарубежным системам организационного моделирования, построенным на принципах «онтологического подхода» можно отнести, например, голландские разработки - e3value [Gordijn, 2005] и DEMO [Dietz, 2006]. Хотя каждая из них решает свою частную задачу – первая проектирования ценностных бизнес-стратегий, вторая систем внутренней контрактации (систем отношений в организации).

На практике подтверждается, что применения современных средств информационной поддержки организационного менеджмента обычно приводит к следующим системным эффектам [Зайцев, Казанцев 2003], [Григорьев 2005]:

  • Общее улучшение управляемости и контроля на всех уровнях компании
  • Снижение времени реакции организации на изменения внешней среды
  • Усиление способностей к воплощению заданных стратегий
  • Накопление и способность передачи организационных знаний
  • Рост стоимости компании - за счет высокой оценки указанных выше факторов

Управленческие задачи, которые стояли в области материальных и финансовых ресурсов решили информационные системы предыдущего поколения. Информационной основой управления организационным проектированием, как одной из главных управленческих задач компаний 21-го века, становятся современные системы бизнес-моделирования, построенные на ос нове технологий управления знаниями.

Литература

1. [Andersson et al., 2006] Andersson B., Bergholtz M., Edirisuriya A., Ilayperuma T., Johannesson P., Grégoire B., Schmitt M., Dubois E., Abels S., Hahn A., Gordijn J., Weigand H., Wangler B. Towards a Common Ontology for Business Models// EMOI-INTEROP, 2006.

2. [Dietz, 2006] Dietz J. Enterprise Ontology – Theory and Methodology. Springer, 2006.

3. [Fernández, Gómez-Pérez, 2002] Fernández M., Gómez-Pérez A. “Overview and analysis of methodologies for building ontologies”//The Knowledge Engineering Review, 2002.

4. [Gordijn, 2005] Gordijn, J. «Comparing Two Business Model Ontologies for Designing e-Business Models and Value Constellations», 18th Bled eConference eIntegration in Action, Bled, Slovenia, June 6 - 8, 2005

5. [Gruber, 1993] Gruber T., A translation approach to portable ontologies // Knowledge Acquisition, 5(2):199-220, 1993.

6. [KM, 2008] «Knowledge Management Research Program», Studies technological and organizational challenges, 2008, www.dmoz.org/Reference/Knowledge_Management/

7. [Kudryavtsev, Grigoriev et. al, 2005] Kudryavtsev D., Grigoriev L., Kislova V., Zablotsky A. Using ORG-Master for knowledge based organizational change. // Proceedings of the Third International Conference "Information Research, Applications and Education": i.TECH - 2005 (June 27 - 30, 2005, Varna, Bulgaria). Sofia: FOI-COMMERCE, 2005. - p. 210.

8. [Kudryavtsev, Grigoriev et. al, 2006] Kudryavtsev D., Grigoriev L., Kislova V., Zablotsky A. Using org-master for knowledge based organizational change, International Journal “Information Theories & Applications”, 2006, Volume13, Number 2.

9. [McKinsey & Company, 1999] McKinsey & Company, Аналитический отчет «Экономика России: рост возможен», 1999 г.

10. [Sowa, Zachman, 92] Sowa J.F., Zachman J.A. Extending and Formalizing the Framework for Information System Architecture. IBM System Journal, 1992. - vol. 31, no. 3.

11. [UEML, 2002] UEML. Report on the State of the Art in Enterprise Modeling, University of Namur, 2002. - (Project Unified Enterprise Modelling Language, Deliverable D1.1).

12. [Uschold et al, 1997] Uschold M., King M., Moralee S. and Zorgios Y. The Enterprise Ontology AIAI, The University of Edinburgh, 1997.

13. [World Bank, 2004] «World Development Report 2005: A Better Investment Climate for Everyone», World Bank, 2004

14. [Агеев, 2004] Экономика знаний Сергей Агеев Журнал "Эксперт Северо-Запад" 2004-06-14

15. [Братимов, Горский, Делягин, Коваленко, 2000] Братимов О.В., Горский Ю.М., Делягин М.Г., Коваленко А.А. "Практика глобализации: игры и правила новой эпохи" - М.:"Инфра - М", 2000 г

16. [Волкова, 1997] Волкова В., Денисов А. Основы теории систем и системного анализа. – СПб: СПбГТУ, 1997.

17. [Гаврилова, 2005] Гаврилова T.А. Oнтологический инжиниринг // Cб. докладов Восьмой научно-практической конференции «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями» (РБП-СУЗ-2005). М.. , 2005. – с.79-82.

18. [Горелик, 2001] Горелик С.Л. Бизнес-инжиниринг и организационное развитие // Материалы конференции "Менеджмент сегодня", 08.2001.

19. [Григорьев, 2007], Григорьев Л.Ю. «Как увеличить продажи трюфелей», «Эксперт» №9 (550)/5 марта 2007]

20. [Григорьев, 2007] Григорьев Л. Как увеличить продажи трюфелей. // "Эксперт", № 9 (550), 5 марта, 2007. http://bigc.ru/publications/bigspb/qm/how_increase_sales_truffles.php

21. [Ефремов, 1999], В.С. «Стратегическое управление в контексте организационного развития», Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1999

22. [Григорьев 2005], Григорьев, Л. «Процессное управление – первые итоги и перспективы», http://www.iso-9001.ru/index.php3?mode=&id=528, 2005

23. [Зайцев, Казанцев 2003], Казанцев Станислав Ильич Зайцев Владислав Владимирович Организационный инжиниринг ОАО «Авиаагрегат». Совершенствование структуры управления ОАО «Авиаагрегат». САМАРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ, 2003

24. [Калянов, 2004] Калянов Г.Н Архитектура предприятия и инструменты ее моделирования // Автоматизация в промышленности, №7, 2004. http://kalyanov.by.ru/publications/57.pdf.

25. [Катькало, 2003], Катькало В. Организационные факторы конкурентных преимуществ фирм Персонал-Микс, № 11.2003

26. [Катькало, 2007], Катькало В. «Главный вопрос менеджмента: Почему фирмы различны?», http://old-opec.hse.ru/point_doc.asp?d_no=64680 , 2007

27. [Кокинз Гэри, 2007] «Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами?» Альпина Бизнес Букс, 2007 г.

28. [Кондратьев, 2006] Кондратьев В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 6-е издание, перераб. и доп. 2006

29. [Кондратьев и др., 2003] Кондратьев В.В. и др. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя. 5-е изд., доп. М.: Эксмо, 2003.

30. [Кудрявцев, Григорьев и др., 2005] Кудрявцев Д., Григорьев Л., Кислова В., Заблоцкий А. «ОРГ-Мастер» как инструмент совершенствования бизнес-процессов. Международная научно-практическая конференция «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями»: «РБП-СУЗ-2005», 9-10 июня, Москва, Россия.

31. [Кудрявцев, Григорьев и др., 2006] Кудрявцев Д., Григорьев Л., Горелик С. Об одном подходе к целевому проектированию организационных систем, X Международная научно-практическая конференция «Системный анализ в проектировании и управлении» 28-30 июня 2006 г., Санкт-Петербург, Россия.

32. [Кудрявцев, Григорьев, 2007] Кудрявцев Д., Григорьев Л. Организационное моделирование на основе онтологий: от бизнеса к государству, Труды Х Российской научно-практической конференции «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями», 17-18 апреля 2007 г., Москва, Россия, с. 151-156.

33. [Лобанова, Габриелов, 2006] Лобанова, Л., Габриелов, А «Насколько наши компании хуже американских», Smart Money, № 34 (34) 07 ноября 2006

34. [Мильнер, 2002] Мильнер Б. З. Теория организации [Текст] : учебник / Б. З. Мильнер. 2-е изд. перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2002. 480 с. (Высшее образование).

35. [Минцберг, 2003] Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб: ПИТЕР, 2003. – 512 с.

36. [Никаноров, 1996] Никаноров С.П. Метод концептуального проектирования систем организационного управления // Социология: 4М. 1996. № 7. С. 29-52.

37. [Оптнер, 1969] Оптнер С. Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. - Москва: Сов. радио, 1969.- 148.

38. [Чернышев, 2001] Чернышев С. Корпоративное предпринимательство: от смысла к предмету. М., "Молодая гвардия", 2001 г.

39. [Щедровицкий, 2000] Щедровицкий Г. П. ОРУ (1): Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций / Архив Г. П. Щедровицкого. Т. 4. — М., 2000. — 382 с.

40. [Широкова, Шаталов, Кнатько, 2008]. Г.В. Широкова, А.И. Шаталов, Д.М. Кнатько. Факторы, влияющие на принятие решения основателем компании о передаче полномочий профессиональному менеджеру: опыт стран СНГ и Центральной и Восточной Европы. Научные доклады № СПб.: Институт стратегии, лидерства и инноваций Высшей школы менеджмента СПбГУ, 2008.

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”