Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Смена приоритетов: от «процессного подхода» к стратегии устойчивого роста. Узнайте о новейших технологиях СМК и методах управления на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Хрестоматия по организационному менеджменту | Янг С. «Системное управление организацией»
Янг С.  |  Системное управление организацией     Содержание

Делегирование полномочий

Передача полномочий означает, что владельцы собственности передают своему официально назначенному представителю право решать, как следует использовать принадлежащую им собственность или ресурсы организации. В свою очередь, этот представитель может применять свои решения только в пределах полномочий, выданных ему собственниками. Владельцы собственности могут ограничить его полномочия или, наоборот, определить их очень широко. Представителю может быть дано право действовать по своему усмотрению при управлении собственностью в определенных стоимостных размерах, или его полномочия могут быть ограничены, скажем, осуществлением закупок в пределах 100 долл.

При проектировании механизма формирования решений необходимо определить, какие лица будут иметь право или власть одобрять все или только некоторые решения. В нашей нормативной модели системы с десятью руководителями только один руководитель утверждает решения. После выполнения процедуры согласования подразделение управления посылает решение этому руководителю. С увеличением размера системы потребуется увеличить число лиц, утверждающих решения, и они могут быть подобраны из числа руководителей организации.

Некоторые лица могут заниматься исключительно проверкой и утверждением решений. В больших системах руководство высшего уровня может всегда сохранять за собой право утверждать определенные решения, например те, которые требуют определенного уровня затрат. В других случаях совет директоров может состоять из лиц, утверждающих решения. Полномочия каждого члена совета должны быть четко определены, и подразделения управления (которые должны знать об этом) будут направлять решения руководителям, имеющим право утверждать их.

Иногда неясно, какие права были даны конкретному лицу; часто предполагается, что лица, которым были переданы полномочия, тем самым назначены ответственными за выполнение всех необходимых этапов процесса выработки решения. Однако это не всегда бывает так, да и не должно быть. Решение проблемы в организации может состоять из десяти отдельных этапов, но только один из них – этап утверждения. Другие девять этапов процесса формирования решений могут выполнять лица, не имеющие полномочий утверждать решения, которые будут действовать в пределах требований закона. Проблема может быть также решена внешним консультантом или рядовыми работниками, или штатом сотрудников при руководстве, однако, пока эти лица не обладают законным правом распоряжаться собственностью организации, они не могут утвердить эти решения.

При правильном процессе формирования решений все решения проблем организации должны быть удовлетворительными. В этом случае процедура утверждения – чистая формальность, поскольку на предыдущих этапах отыскивается наилучший способ использования собственности организации. Все, что требуется от этой процедуры, – это соответствующая подпись или санкция.

Однако не следует рассматривать лиц, обладающих полномочиями распоряжаться собственностью организации, как автоматически действующие элементы механизма формирования решений. Такое представление фактически может мешать разработке эффективных процедур решения проблем. В некоторых системах выработки решений как распределение обязанностей по решению проблем, так и утверждение решений производится одними и теми же людьми. Это характерно для бюрократической системы управления, особенно для такой ее разновидности, которая использует схему прямого подчинения. По крайней мере, в теории существует много различных систем формирования решений.

В большинстве случаев, безусловно, признается различие между механизмом решения проблем и структурой распределения полномочий в организации. Можно найти примеры таких линейно-штабных взаимоотношений, когда штаб выявляет и исследует проблемы и рекомендует различные курсы действий линейному руководству. Штаб при руководстве высшего уровня выполняет большую часть работы по решению проблем, сознавая, что он не может утвердить предлагаемые им рекомендации; затем соответствующий линейный руководитель, обладающий необходимыми полномочиями, получает и рассматривает рекомендации штаба и, если он их одобряет, утверждает своей подписью.

Утвержденный курс действий осуществляется другими сотрудниками штаба или руководителями подразделений, которым не предоставлено право утверждать решения. Изучение процесса решения проблем в организации в таком случае часто показывает, что единственным этапом, в котором принимает участие лицо, обладающее правом утверждать решения, является сама процедура утверждения, а остальные этапы выполняются другими.

Возложение на некоторых руководителей единственной ответственности за утверждение решений дает некоторые преимущества. Уменьшение числа .лиц, утверждающих решения, позволяет усилить контроль в организации. Освобождение этих руководителей от выполнения других этапов процесса решения проблемы позволяет им утверждать большее число решений, и, кроме того, требуется меньше таких руководителей.

К сожалению, принципиальное различие между распределением обязанностей по выработке решений и делегированием полномочий осуществляется в организациях не всегда в достаточной мере. В результате этого между линейными руководителями и сотрудниками штаба часто возникают серьезные споры. Руководство высшего уровня не назначает лиц, которые должны выполнять конкретные задачи по выработке решений, а также ответственного за утверждение. Поэтому в тех организациях, где смешиваются обязанности лиц, вырабатывающих решения, и их права, возникает беспорядок. Сотрудники штаба могут полагать, что они правильно выполняют предписанные им обязанности по разработке решения некоторой проблемы, но что их планы нарушаются претензиями линейных руководителей на право выработки решения и его осуществления.

Однако делегирование полномочий нельзя рассматривать как право признавать или отвергать решения. Любое решение, которое дает чистую выгоду, должно приниматься автоматически, независимо от распределения полномочий внутри организации. Хотя этап утверждения решения является составной частью процесса решения проблемы, из-за различных требований законов полномочия в организации не всегда могут иметь существенное значение в этом процессе. Если решения не связаны с использованием собственности, то процедура утверждения здесь не нужна.

Влияние утверждения решения на организацию. Исходя из самой сути предложенного нами процесса решения проблемой оставляя в стороне требования законов в организации), утверждение решения указывает, что для данной проблемы решение уже есть и дальнейшие предложения и изменения рассматриваться не будут, по крайней мере, до тех пор, пока обстоятельства не изменятся (конечно, при возникновении достаточно веских причин решение всегда можно пересмотреть). Однако до утверждения решение является только предложением, потому что в него еще можно вносить изменения или модификации, взвешивать и оценивать различные альтернативы, выявлять реакции различных людей. Одним словом, решение еще находится в стадии обсуждения.

Но именно этап утверждения показывает участникам процесса выработки решения, в чем состоит различие между еще рассматриваемым решением и окончательным решением. Тем самым при утверждении решения также осуществляется функция передачи информации; люди в организации могут отличать официально принятые решения от предложений. Официальные решения должны соблюдаться и выполняться; «неофициальные решения» являются всего лишь предложениями, внесенными лицами, не имеющими полномочий, и поскольку разные люди предлагают различные курсы действий, часто трудно определить, какому из них следовать. И только когда решение становится официальным, можно точно определить, какие действия утверждены и необходимы, а какие остаются только предложениями.

После того как решение определенной проблемы утверждается, организация рассматривает его как окончательное и обязательное и начинается вторая фаза приведения решения в действие. Организация начинает подготовку к вводу решения в действие.

Поскольку лица, получающие устные указания, не всегда могут отличить приказы от предложений, утвержденные решения должны всегда даваться в письменной форме и иметь соответствующие подписи. От исполнителей следует требовать только таких действий, которые надлежащим образом оформлены в документах. Неофициальные распоряжения законной силы не имеют; они не являются обязательными, и исполнители должны их отклонять.

Если данное решение должно заменить или дополнить уже утвержденное, то это следует ясно указать в новом решении, а первоначальное решение нужно изъять из дела распоряжений. Если все решения не будут систематически регистрироваться, это может привести к противоречиям между лицами и к выполнению отмененных процедур.

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  

Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”