Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Модель ОРГ-Мастера - язык, на котором менеджеры могут обсудить свое видение бизнеса от идеи до процессов. Узнайте о новейших технологиях бизнес-моделирования на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Хрестоматия по организационному менеджменту | Янг С. «Системное управление организацией»
Янг С.  |  Системное управление организацией     Содержание

Масштаб системы управления

После завершения проекта системы формирования решений можно приступить к определению ее масштаба. Число руководителей, необходимых для решения проблем, зависит от того, как много проблем может возникнуть в течение определенного периода времени и сколько времени уйдет на решение проблемы средней трудности.

Предположим, что мы рассматриваем организацию 2-го размера, со 100 работниками, для которой понадобилось бы десять руководителей (см. рис. 3.1). Каким образом были бы распределены между ними функции решения проблем? В системе управления 2-го размера можно ввести специализацию руководителей в соответствии с классификацией проблем, подлежащих разрешению. В организации 1-го размера единственный руководитель должен решать все проблемы, каковы бы они ни были, но в организации 2-го размера в каждую область деятельности (финансов, кадров, снабжения и т. д.) можно назначить специального руководителя.

Если функции управления разделены, необходимо рассмотреть относительную загрузку решением проблем отдельных руководителей. В одних сферах деятельности организации может возникать больше проблем, чем в других, и поэтому они потребуют большего количества руководителей. Необходимо также учитывать качественные аспекты выработки решений – относительную важность какой-либо сферы деятельности в организации. Так, если сбыт и производство продукции являются наиболее существенными функциями, то в эти сферы можно назначить большее количество руководителей.

 

Как проектируется процесс формирования решений в условиях, когда организация постоянно расширяется и вследствие этого число руководителей также должно увеличиваться? Дополнительные руководители большей частью просто осуществляют процесс решения проблем. Хотя руководители специализируются на решении проблем определенного типа, они выполняют задачи, однородные по своему характеру; все проблемы организации разрешаются по существу единообразно; независимо от того, является ли проблема производственной или кадровой, решение ее должно проходить указанные нами девять этапов.

Если мы увеличим размер организации до 100 руководителей (рис. 3.13), получим систему управления 3-го размера. В такой системе возникает специализация не только в решении проблем. Подразделение управления разделится на подразделения управления сбытом, производством, финансами, конструированием и т. д. Каждое такое подразделение будет выполнять все ранее отмеченные задачи (составлять графики, маршруты и т. д.), но только в отношении той области решения проблем, за которую оно отвечает. Так, подразделение, контролирующее решение проблем сбыта, будет классифицировать проблемы сбыта по их типу.

Разделение проблем будет подчиняться тому же самому принципу, который используется в организациях при назначении отдельных лиц ответственными за эффективную деятельность определенных подразделений. Например, один из руководителей отдела сбыта может отвечать за определенный район сбыта, все проблемы, возникающие в этом районе, будут передаваться ему, если они не выходят за пределы его ответственности за решение проблем. Другие руководители могут отвечать за конструирование изделий, за изучение рекламирования, за изыскание средств для ассигнования, за расширение экспорта и т. д.

Следует, однако, помнить, что все проблемы сначала посылаются главному подразделению управления, поскольку только оно закрепляет проблемы за подчиненными ему звеньями. Последние, в свою очередь, составляют маршруты и графики операций решения проблемы и передают их соответствующему руководителю.

Если мы увеличим систему управления до 1000 руководителей (организация 4-го размера), то в ней будет три уровня подразделений управления, и рабочий процесс станет до некоторой степени похожим на рис. 3.14. Например, если возникла проблема рекламирования, то центральное подразделение управления направляет ее подразделению управления сбытом, а последнее направит ее подразделению управления рекламой, которое затем пропустит ее через процесс формирования решения. Если в организации 1000 руководителей, то она может состоять из 100 подразделений управления на первом уровне, 10 – на втором и одного центрального подразделения управления. Подразделения управления связываются друг с другом, когда проблема проходит процесс формирования решения.

Если организация имеет 1 000 000 работников и 10 000 руководителей (система управления 5-го размера), то она будет состоять из четырех уровней подразделений управления (рис. 3.15).

Чем больше размеры организации, тем более важной становится эффективность подразделений управления; независимо от того, имеет ли организация 100, 1000 или 10 000 руководителей, она должна успешно справляться с основной проблемой координации деятельности руководителей. Мы уже видели, что по мере роста организации процессы решения проблем могут вестись параллельно и еще больше специализироваться, а деятельность руководителей по разрешению проблем должна объединяться и координироваться независимо от числа участвующих в работе руководителей.

В очень крупных организациях, особенно с 1000 и более руководителями, процесс выявления влияний, обеспечения согласия и утверждения решений становится более сложным. Как можно быть уверенным, что предлагаемые решения будут согласованы с подразделениями и руководителями, на которых они окажут воздействие?

Рассмотрим организацию с 1000 руководителями. Она имеет центральное подразделение управления и десять подчиненных ему подразделений управления 2-го размера (см. рис. 3.14). Решение поступает сначала в низовое подразделение управления, которое определяет, влияет ли данное решение только на, подконтрольные ему подразделения или затрагивает также и другие подразделения. Если решение относится лишь к подразделениям, подконтрольным данному подразделению управления, то оно согласовывает с ними решение, составляет таблицу эффективности, устраивает совещания, проводит согласование и направляет его лицу, которое полномочно утвердить это решение. Если же решение затрагивает подразделения, не подчиненные данному подразделению управления, то оно переадресует его в центральное подразделение управления, которое направит решение в заинтересованные подразделения, и они, в свою очередь, составят таблицу эффективности решения и т. д.

Важно отношение числа решений, требующих взаимодействия подразделений управления разных уровней, к числу решений в пределах компетенции одного подразделения управления, но можно предположить, что большинство решений находится в пределах юрисдикции подразделений управления низшего уровня и не требует согласования с центральным подразделением управления. Существует процесс естественного отсева проблем, регулирующий количество проблем, затрагивающих подразделения организации, и воздействие большинства решений распространяется лишь на подразделения, тесно связанные друг с другом.

Каким образом осуществляется процедура утверждения решения в организации с 1000 руководителями среднего уровня? В системе 4-го размера имеется два уровня утверждающих органов. Предположим, что работа по управлению такой организацией подразделяется по функциональному признаку. Тогда в сфере сбыта будет 100 лиц, решающих проблемы, но только одно лицо, утверждающее те решения, которые влияют на данную сферу деятельности.

Взаимозависимые решения, например, производственного отдела и отдела сбыта будут утверждаться на более высоком уровне организации. Однако эти решения должны согласовываться с центральным подразделением управления, которое автоматически пошлет их утверждающему лицу высшего уровня. Все решения, одобренные этим лицом, будут обязательны для всех подразделений и нижестоящих утверждающих лиц.

Но предположение о том, что для организации с 1000 руководителями было бы достаточно 10 лиц, утверждающих решения, может чрезмерно оптимистично оценивать человеческие способности; это количество может легко увеличиться до 25 или 40 человек. Маловероятно, что в данном случае потребуется более 25–40 руководителей, утверждающих решения, если руководители подразделений правильно выполняют свои задачи по выработке решений.

Как мы отмечали, утверждение решения является операцией, занимающей мало времени, потому что оно представляет собой только контрольный этап в процессе формирования решений. Если 100 руководителей способны создать 50 решений в неделю (довольно высокий показатель), то единственный руководитель, утверждающий решения, будет иметь нагрузку 50 решений в неделю (причем некоторые решения будут рассмотрены несколько раз). Если количество руководителей, утверждающих решения, увеличить до трех, то нагрузка каждого из них сократится примерно до 16 решений в неделю.

В хорошо спроектированной системе формирования решений, несомненно, сразу скажутся преимущества осуществленной централизации утверждения решений – в организации с 1000 руководителей для утверждения решений потребуется меньше 40 руководителей.

Каким образом можно согласовать точки зрения заинтересованных сторон, если в организации большого размера проблемы выходят за пределы широких функциональных областей и считается выгодным разрешать их при личных встречах? Очевидно, для повышения эффективности работы мы должны иметь какую-то систему представительства: вместо того, чтобы собирать вместе всех руководителей заинтересованных подразделений, представитель одного или большего числа подразделений мог бы представлять их точку зрения. И лица, имеющие полномочия одобрять решения ряда подразделений, могли бы действовать как представители этих подразделений по взаимозависимым проблемам, которые затрагивают интересы других утверждающих лиц.

Если проблема воздействует лишь на подразделения, подчиненные лицу, утверждающему решения, то руководители, решающие проблемы, могли бы собраться сами, представить точки зрения своих подразделений и разработать решение по уже описанной процедуре. Они пришли бы к приемлемому и согласованному решению и затем послали бы его лицу, имеющему полномочия утвердить его.

Однако те проблемы, которые выходят за пределы полномочий одного утверждающего решения руководителя, в конечном итоге должны быть утверждены лицом, которому подчиняются все подразделения, затрагиваемые решением. В таких случаях эти лица будут представлять свои подразделения при обсуждении проблем, затрагивающих многие подразделения. Таким образом, если подобная проблема рассматривается во всех отделах организации и каждое подразделение вычисляет выгоду от решения, то руководители этих подразделений просят созвать совещание представителей всех затронутых решением подразделений, и это совещание созывается центральным подразделением управлении.

Такая система может чрезмерно загрузить некоторых представителей, которым не станет хватать времени для рассмотрения всех взаимозависимых решений, и тогда потребуется назначить дополнительных представителей, которые посвятили бы все свое время проблемам, затрагивающим представляемые ими подразделения. Можно также создать отсеивающие устройства, чтобы при личных встречах обсуждать проблемы в разумных пределах; например, совещания оправданы только по таким решениям, которые укладываются в установленный предел расходов. И большей частью при определении того, следует ли посылать решение на утверждение, будут полагаться скорее на таблицу выгоды как на решающий фактор, чем на совещания.

Специализация операций формирования решений. При дальнейшей специализации операций, выполняемых при формировании решений, будут получены другие выгоды. До сих пор мы обращали внимание на специализацию решаемых проблем: каждый руководитель осуществлял все этапы выработки решений за исключением обнаружения проблем и утверждения решений. Однако можно еще дальше расчленить процесс формирования решений: одни руководители специализируются на изучении проблемы (поиске альтернатив и выборе наилучшего решения), а другие подготавливают процесс реализации решений, управляют применением решений и контролируют их эффективность. Это распределение не является обязательным; возможно, каждый руководитель сможет сосредоточиться лишь на одной задаче выработки решений. Для линейно-штабного построения, характерного для многих частных фирм, свойственно разделение и реализации по выработке решений: руководители, работающие в штабе, разрабатывают решения, а линейные руководители подготавливают реализацию решения, управляют применением решения и проверяют эффективность этих решений. Руководитель, который только управляет применением решений, подобен многим руководителям низовых подразделений.

Дальнейшая специализация руководителей может осуществляться по видам аналитических средств решения специфических задач. Например, при сборе информации (на 3-м этапе решения проблемы) руководители среднего уровня могут воспользоваться услугами статистиков, психологов, экономистов, психометристов и других специалистов. При построении количественной модели (на 4-м и 5-м этапах) руководителям могут помочь математики, а поиск информации можно централизовать в подразделении информации.

Закрепление за руководителями отдельных задач по выработке решений осуществить легко: подразделения управления могут упорядочить и расписать работу каждого руководителя. Проблемы кадров можно закрепить за отделом кадров, который сформулирует решение, которое затем будет утверждать руководство; подготовка реализации решения осуществляется третьим руководителем, управление применением – четвертым, а проверка эффективности – пятым руководителем.

В случае расширения или сокращения организации необходимо вносить изменения в систему формирования решений. Предположим, что организация расширилась и к ней добавились новые подразделения; тогда работа соответствующих подразделений управления дополнится аспектами выработки решений для этих подразделений. Например, если фирма добавила два завода, то это потребовало двух дополнительных руководителей; они войдут в то подразделение управления, которое осуществляет руководство выработкой решений в сфере производства. Если это подразделение слишком расширится, его можно разделить на два и т. д. Процесс сокращения осуществляется в порядке, обратном описанному.

Резюме

В главе рассмотрена в общих чертах система управления как целое. Процесс формирования решений разбит на десять подпроцессов (этапов). Важнейшее значение имеет механизм связи между этими подпроцессами, и для ее осуществления предложено подразделение управления, которое согласовывает все действия по формированию решений. Оно обеспечивает такое положение, чтобы выход одного процесса стал бы входом следующего и чтобы вся система могла действовать как единое целое.

Размер любой системы управления можно увеличить, добавив дополнительные каналы формирования решений и подразделений управления. Однако в больших системах управления возникает возможность роста специализации задач управления.

После рассмотрения системы в целом можно проанализировать более подробно каждый из ее подпроцессов. В следующей главе подробно рассматривается первый этап процесса формирования решений – определение целей организации.

Вопросы

1. Каковы характерные особенности системного анализа?

2. Как системный анализ (составление блок-схем) показывает взаимосвязь в процессе формирования решений?

3. Можете ли Вы привести некоторые примеры подразделений информации в известных Вам организациях?

4. Каковы преимущества или недостатки централизации подразделения информации в одном отделе?

5. Что произойдет, если система управления не будет иметь подразделения управления? Если производственная система не будет иметь подразделения управления?

6. Почему растет потребность в эффективно действующих подразделениях управления по мере увеличения размера организации?

7. Допускается ли возможность создания полностью приспособляющейся организации? Объясните.

8. Почему на стадии изучения проблем некоторые лица не расположены давать данные, запрашиваемые лицом, решающим проблему?

9. Почему с точки зрения системного подхода выгодно проводить личные встречи лиц, решающих проблемы? При каких обстоятельствах такие совещания нежелательны?

10. Какие проблемы нужно рассмотреть, когда организация имеет 1000 или 10 000 руководителей?

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  

Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”