Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Бизнес-моделирование: технологии и системы нового поколения. Только на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Хрестоматия по организационному менеджменту | Янг С. «Системное управление организацией»
Янг С.  |  Системное управление организацией     Содержание

Поддержание работоспособности системы

После того как система введена в действие, ее работоспособность нужно поддерживать. Эта проблема в основном связана с укомплектованием кадров. Руководители увольняются или выходят на пенсию, их повышают или переводят, и все это требует пополнения персонала. Проблема поддержания работоспособности системы управления обычно включает отбор, подготовку, расстановку, выдвижение и стимулирование квалифицированных руководителей. Поддержание работоспособности системы требует постоянного притока квалифицированных руководителей, и в случае, если персонал окажется недостаточно подготовленным, недостаточно квалифицированным или малочисленным, работа системы управления будет поставлена под угрозу. Хотя обеспечением системы кадрами занимается отдел кадров, процедура и политика набора определяются руководством высшего уровня.

Система управления не может быть лучше, чем составляющие ее руководители. Если проект системы оптимален и руководители организации достаточно квалифицированы и заинтересованы в выполнении операций, предписываемых проектом, то организация получит наилучшие результаты. Если же проект хорош, а руководители недостаточно заинтересованы или недостаточно квалифицированы, то это понизит эффективность системы управления, и фактически она будет работать на среднем уровне способностей руководящего состава. То же самое справедливо и по отношению к проекту системы: если руководители квалифицированы и заинтересованы, но механизм системы устроен плохо, ошибки проектирования будут ограничивать эффективность руководства. Каждая из частей системы – ее механизм и ее персонал – должна взаимно соответствовать и дополнять друг друга.

Потребность в персонале. Чтобы обеспечить систему управления достаточным количеством лиц, решающих проблемы, необходимо оценить будущую потребность в персонале и, кроме того, отвести достаточно времени для отбора и подготовки руководителей для их работы в системе. Требуемое число руководителей определяется объемом работы по решению проблем и темпом обновления руководителей в системе.

Что касается лиц, решающих проблемы, то их число можно определить, поделив число проблем, подлежащих решению (в единицу времени) на среднее число проблем, решаемое одним руководителем за то же время. Представим себе, что для решения проблемы требуется в среднем 500 часов времени руководителя или один руководитель может разработать в среднем четыре решения в год. Если в организации имеется двадцать руководителей, они могут решить 80 проблем в год. Если предполагается, что ежегодно придется решать 120 проблем, фирма должна набрать дополнительно десять руководителей,

Таким образом, для определения потребности в персонале необходимо иметь оценки числа проблем (поступающих в единицу времени) и среднего времени решения каждой проблемы, что указывает на необходимость предсказания потока проблем. При определении этой оценки необходимо принимать во внимание такие факторы, как размер организации, динамичность среды организации, особенности каналов поступления проблем и шкалу окладов. Приспособление системы управления к изменению размеров организации и к особенностям каналов поступления проблем уже обсуждались в гл. 7, поэтому остается рассмотреть среду организации и экономию средств на содержание аппарата.

Чем быстрее изменяется среда, тем больше проблем встает перед организацией. Проблемы организации являются функцией приспособления организации к среде. Если фирма является частью отрасли промышленности, где происходят быстрые изменения в технологии или во вкусах заказчиков, то эти изменения могут привести к ситуации, к которой организация не подготовлена и которая потребует от нее быстрого решения многих проблем. Но если среда, в которой находится организация, стабильна и организации удалось разработать набор эффективных реакций, которые можно многократно использовать, то число возникающих перед ней проблем будет постепенно уменьшаться, сокращая тем самым потребность в руководителях.

Экономический критерий при найме руководителей для системы управления требует, чтобы набор продолжался до тех пор, пока прирост дохода, полученный благодаря усилиям последнего принятого руководителя, не стал равным стоимости его содержания. Руководство высшего уровня должно получать соответствующие сигналы при приближении к этой точке и при проверке эффективности решений. Прогноз потребности в руководящих кадрах должен учитывать не только предполагаемый объем работ по решению проблем, но также и естественный уход руководящих кадров. Руководители, которые выходят на пенсию или в отставку, должны быть заменены; при этом количество уходов на пенсию может быть вычислено на основании возрастных данных, находящихся в личных делах руководителей. Аналогично число уходящих в отставку можно выявить на основании данных о трудовом стаже.

Другим указанием на требуемое число руководителей является накопление проблем в подразделении (или подразделениях) управления. Если руководящий персонал уже работает в полную силу, то вновь поступающие проблемы приходится ставить в очередь. Если эта очередь растет, то, чтобы справиться с возросшей нагрузкой, необходимо принять на работу дополнительное число руководителей.

Наличие раздутого штата также может быть выведено из графика загрузки руководителей: если штат недогружен, то имеются свободные руководители и нет проблем, ждущих решения и соответственно потребность в руководителях понижается. В начальный период работы системы управления данные о предполагаемой потребности в персонале могут оказаться неточными, поэтому приходится полагаться на данные, характеризующие очередь нерешенных проблем.

Если при перепроектировании механизма выявления проблем (источника поступления проблем в систему) исходить из того, что механизм должен контролировать все нерешенные проблемы, то можно прийти к тому, что многие нерешенные проблемы, доставшиеся от старой системы управления, будут переданы новой системе, так что в ней с самого начала образуется очень большая очередь нерешенных проблем. Здесь руководство высшего уровня должно проявить дальновидность и вместо того, чтобы дополнительно набирать большую группу новых руководителей, взять курс на постепенное уменьшение очереди силами приблизительно того состава руководителей, который необходим при нормальной загрузке системы. Какова бы ни была система управления в данной организации, прогноз потребности в руководящих кадрах, основанный на оценках текучести кадров и предполагаемой загрузке системы, должен производиться всегда. Этот прогноз может быть подготовлен небольшой группой руководителей при руководстве высшего уровня. Общее число руководителей может изменяться только в тех случаях, когда прогноз показывает наличие относительно устойчивой тенденции к долговременному повышению или понижению потребности в персонале. Организация может также столкнуться с такими изменениями, которые вызывают временную перегрузку или недогрузку системы в целом, однако решение этих проблем можно поручить консультантам, знакомым с работой системы управления.

Консультантов можно использовать и в тех случаях, когда другим способом не удается обеспечить должную квалификацию при решении проблем. Это часто бывает в маленьких организациях, для которых содержание постоянного высококвалифицированного руководящего персонала оказывается слишком обременительным. Например, для небольшой фирмы целесообразно нанимать постороннего консультанта (из университета или специальной консультирующей фирмы) для построения статистической или математической модели ее производства. Сложные методы формирования решений применяются не только в крупных организациях. Даже в наиболее мелких фирмах руководители высшего уровня должны быть знакомы со всеми специальными методами и им не следует противиться их использованию.

Когда организация вступает в период пониженной занятости руководящего персонала, руководители, которые оказались не полностью загруженными, могут заниматься на краткосрочных курсах повышения профессиональных знаний, изучать новые методы выработки решений или совершенствовать навыки применения уже известных. Можно также временно поручить им другую работу.

Как мы уже говорили, запас пропускной способности должен закладываться в систему управления при подготовке к вводу в действие. Если время решения некоторой проблемы оценивается в три месяца и оценка потребности в персонале основывается на этой цифре, то, возможно, будет целесообразным прибавить еще месяц на случай временных перегрузок и возможных ошибок в оценке. Запас пропускной способности позволяет также ослабить давление, оказываемое на организацию извне – от заказчиков или правительства, и изнутри – от рядовых сотрудников. Если рядовые сотрудники вынуждены ждать разрешения своих проблем в течение долгого времени, это может плохо повлиять на результаты их работы и вызвать недовольство руководства.

Короче говоря, руководство высшего уровня должно ограждать лиц, вырабатывающих решения, от нажима, который может привести к ошибкам. Это достигается с помощью запаса пропускной способности, придающего системе большую стабильность, и является одним из способов сглаживания неравномерности рабочей нагрузки (подгоняемый, перегруженный руководитель – признак нестабильной системы). В то же время руководство высшего уровня должно стремиться избегать недогрузки руководителей и системы.

Имеются все основания считать, что оптимума эффективности системы можно достичь, если давать обоснованный долгосрочный прогноз потребности в руководящих кадрах, контролировать график загрузки руководителей, производить постоянную подстройку, привлекать внешних специалистов и обеспечивать запас пропускной способности системы.

Отбор руководителей. Процесс отбора руководителей включает в себя анализ работы, набор и отклонение кандидатур, подготовку, назначение на должность и продвижение по службе. Первый шаг этого процесса отбора – анализ работы – заключается в подготовке описания работы и инструкций. Описание работы – это список задач по выработке решений, выполнение которых требуется от данного руководителя, и методов, которыми он должен при этом пользоваться. Этот список является следствием системы формирования решений и представляет собой дальнейшую детализацию ее процесса на операции, выполняемые руководителем среднего уровня.

Специализация в относительно больших системах управления происходит не только по содержанию проблем, над которыми приходится работать (например, изучение рынка или обеспечение кадрами), но также по месту, занимаемому руководителем в процессе формирования решений. Некоторые руководители могут быть назначены в подразделение управления, другие большую часть времени тратят на утверждение решений, кое-кто может попасть в подразделение информации и заниматься главным образом проверкой эффективности решений. Объем работы, связанный с каждым из этих подпроцессов, определяет не только число руководителей, требуемых для каждого из процессов, но также и содержание работы каждого руководителя.

Минимальный требуемый уровень компетентности руководителя также является элементом описания работы: насколько хорошо должна решаться каждая задача? Кроме того, необходимо уметь производить распределение времени между различными задачами. Например, от руководителя можно требовать, чтобы большую часть времени он посвящал использованию решений и значительно меньшую – разработке новых решений.

Перечень работ, выполняемых руководителем, или, что то же, его минимально требуемая квалификация, могут быть выведены из описаний работ. Перечни работ определяют квалификацию, склонности, образование и личные данные, необходимые для разных работ. Чем более четко построены системы формирования решений, тем легче определить эти перечни и произвести отбор руководителей нужной квалификации.

Поскольку задачи руководителя в обычной неспроектированной системе управления не определены, невозможно описать и требуемый уровень их квалификации. Чтобы «скомпенсировать» недостатки, вытекающие из того, что система не конструировалась, делаются попытки набрать «идеальных» руководителей. Другой способ, используемый для преодоления недостатков слабоструктуризованной системы управления, в которой будущие события и ситуации предсказать невозможно, состоит в отборе руководящего персонала, диапазон способностей которого гарантирует успешность работы в любых условиях. Такие руководители должны иметь самые лучшие качества: интуицию, сообразительность, беспристрастность, энтузиазм, честность и т. д. Однако при отборе определить наличие и степень одаренности каждого кандидата весьма трудно.

Когда мы имеем дело с точно построенной системой формирования решений, качества, обеспечивающие успех руководителю, вполне ясны, ибо его задачи хорошо определены. При этом руководство высшего уровня гораздо легче определит, обладает ли данный кандидат необходимыми данными или возможностями для приобретения их за время подготовки. Поскольку речь идет о решении проблем, руководитель или потенциальный руководитель должен обладать интеллектуальными способностями выше средних. Коэффициент интеллектуальности может быть довольно точным указателем способности к руководящей работе, поскольку интеллектуально развитые потенциальные руководители поддаются обучению и, кроме того, их привлекают новые и сложные проблемы.

Высшее образование должно рассматриваться как необходимое условие для работы руководителем. Для нее требуются специальные знания и навыки, многие из которых можно приобрести в высшем учебном заведении. Например, после того, как изучение системы формирования решений завершено, можно выбрать наиболее подходящие курсы, организованные высшим учебным заведением. Для вычисления отдачи решений необходимо знание методов расчета стоимости. Кроме того, для решения проблем может потребоваться знание математических и статистических методов, поэтому следует выбирать таких кандидатов, которые ранее уже приобрели соответствующие знания и навыки. Желательно также, чтобы кандидат имел некоторое представление о той работе, на которую предполагается его поставить.

Если его принимают для решения проблем рынка, он должен быть знаком с механизмами рынка и т. п. Понимание основ, определяющих поведение, получаемое в курсе экономики и психологии, может оказаться полезным при работе с параметрами среды. Знание принципов решения проблем и применяемых для их решения методов также является весьма полезным. Наконец, необходимо иметь данные об опыте предыдущей работы кандидата: занимался ли он решением проблем, использовал ли он специальные методы для их решения и насколько успешной или умелой была его работа?

После того как перечни работ установлены, можно набирать, отбирать, готовить и назначать на должность потенциальных руководителей. Набор можно производить вне фирмы: из высших учебных заведений или частных бюро по найму; кроме того, фирма может набирать руководителей из числа рядовых сотрудников. Организация должна предоставлять возможности для профессионального роста и поощрять стремление неруководителей приобрести квалификацию, необходимую для руководящей работы. Таких сотрудников следует не только информировать о требованиях к квалификации руководителя, но и давать консультации о том, как их можно выполнить. Если рядовой сотрудник обладает данными для руководящей работы, но не имеет соответствующего образования, фирма может помочь ему, предоставив материальную помощь на время прохождения дополнительной подготовки.

Механизм отклонения кандидатур должен достаточно дальновидно и тщательно оценивать потенциального руководителя; его подготовка может быть исследована, ему могут быть даны тесты, с кандидатом можно провести обстоятельную беседу. Следует изучить данные о его практическом опыте и образовании и предложить представить примеры разработанных им решений. Ему можно также предложить тесты для измерения коэффициента интеллектуальности и профессиональной квалификации и продемонстрировать свое профессиональное искусство на примере решения конкретной проблемы или попросить сформулировать проект исследований для решения проблемы. Умение кандидата излагать свои мысли можно проверить затем в ходе беседы.

Как мы уже говорили, основное внимание следует уделять тем профессиональным качествам кандидата, которые требуются для формирования решений, но это не должно мешать выявлению таких черт его характера, как честность или надежность. Хотя наличие этих черт установить трудно, тем не менее, данный принцип отбора должен применяться ко всем сотрудникам, а не только к руководителям.

Поскольку впоследствии руководители могут быть переведены из одной части системы управления в другую, при отборе следует учитывать не только их умение выполнять некоторую конкретную работу, но также и их потенциальные возможности. Например, «очень квалифицированный» кандидат может быть принят с учетом того, что после приобретения необходимых знаний и работы в системе управления его можно будет выдвинуть на более ответственную должность. Поэтому перечни работ могут содержать квалификации более широкого профиля, чем это необходимо для рассматриваемой конкретной работы.

Фирма может оценить эффективность осуществляемого ею отбора руководителей по выходу разработанных ими решений и оценить корреляцию между данными, собранными в ходе процесса отбора, и уровнем выхода руководителей. Характеристики, которыми потенциально располагает производительный разработчик решений, могут быть определены более четко и использованы отделом кадров для оценки новых кандидатов. Поскольку руководство высшего уровня несет прямую ответственность за работу нижестоящих руководителей, оно должно (когда это возможно) иметь право окончательно утверждать рекомендованный персонал.

Отобранный руководитель проходит соответствующую подготовку и по программе подробно знакомится с устройством системы управления и ее основными принципами. При ознакомлении ему можно сначала рассказать об этапах процесса и о применяемых методах, а затем, когда обучаемый хорошо освоит процесс, перейти к работе на модели системы. Обучаемым можно раздать ранее решенные проблемы и предложить найти решения, а результаты сравнить с теми, которые были фактически приведены в исполнение. В ходе этого процесса можно наблюдать ошибки, недостатки понимания и т. п.

После того как новый руководитель направлен на работу и ему поручены проблемы, необходимо наблюдать за его работой и требовать представления выполненного им анализа вышестоящему руководителю или руководителю-наставнику, который должен рассмотреть полученные результаты и отметить неправильности, если они окажутся. Период такой стажировки длится до тех пор, пока лицо, осуществляющее наблюдение, не решит, что новый руководитель достаточно освоился и может принять на себя ответственность за свою работу. (Если деятельностью стажеров руководит наставник, то он, естественно, должен быть специалистом по формированию решений и хорошо знать всю систему управления и ее методы.)

Если при проверке работы системы управления руководство высшего уровня найдет недостатки в работе руководителей, для них может быть проведена дополнительная подготовка. В этом случае созывается руководящий состав, который знакомится с требованиями руководителей высшего уровня к работе системы управления.

Поскольку руководство высшего уровня будет проводить проверки и вносить необходимые изменения регулярно, подготовка руководящего состава должна быть более или менее непрерывным процессом. Поэтому в организациях, которые располагают большим числом руководителей, желательно иметь постоянный или полупостоянный штат преподавателей.

Руководитель как профессионал. Увеличение объема исследований в области проектирования и использования систем формирования решений приводит к все более внимательному отношению к управлению как профессии. Основной чертой всякой профессии, будь то медицина или техника, является длительный период получения формального образования и подготовки. И от руководителя в будущем потребуется овладение сложной областью знаний и набором специальных методов. Эта область знаний может быть включена в программы высших учебных заведений и университетов, и многие из них уже приступили к выполнению таких программ.

В обществе с высокой специализацией, в котором, как нам кажется, придется работать в будущем руководителю, он обнаружит, что: 1) требования к его образованию будут становиться все более жесткими; 2) потребуются более долгосрочные программы образования; 3) специализация выпускников учебных заведений углубится; 4) программы обучения станут более однородными.

Хотя большинство нынешних руководителей окончили высшие учебные заведения, существуют разногласия по поводу того, какое образование больше соответствует подготовке руководителей или даже насколько оправдана специальная подготовка руководителей. Сегодня руководители заметно различаются по своему образованию, однако по мере разрастания области знаний и методов, применяемых в управлении, эти различия будут уменьшаться. Все меньше надежд будет возлагаться на личный опыт и природный талант, поскольку ни то, ни другое не обеспечивает приобретения будущим руководителем необходимой квалификации. Проходит то время, когда руководитель мог опираться на «здравый смысл», выработанный за прилавком магазина. Возможность продвинуться из рядовых сотрудников в руководители, не имея специального образования, все более сужается. Представление о том, что руководить можно, и, не имея теоретической подготовки в области управления организацией, становится все более несостоятельным.

От руководителя потребуется овладение все большим набором методов и все большим объемом знаний, и это повлечет за собой увеличение срока обучения, который будет включать не только учебу в рамках про1раммы высшего учебного заведения, но и учебу в аспирантуре, где будет проходить профессиональная специализация. Если руководители будут стремиться стать экспертами в бесприбыльных или приносящих прибыль организациях, им придется специализироваться в статистических или математических методах, или в специальных функциях таких, как обеспечение кадрами или управление рынком.

Университетам следует позаботиться о большем единообразии учебных программ, поскольку осуществляемая ими подготовка должна быть стандартной или единой. Кроме того, работа университетов должна быть тщательно пересмотрена для сближения ее с потребностями организаций. Прохождение студентом-руководителем обучения на рабочем месте может стать частью формальной программы подготовки руководителя. Студентов можно направлять в организации и давать им проблемы для решения. Со своей стороны организации должны понимать, что многие университеты ведут ценные исследования и разработки по новым процессам выработки решений, по новым методам и областям их применения. Исследование операций и вычислительные машины – таковы внушительные плоды их деятельности. Руководство высшего уровня все лучше понимает, что при растущей «профессиональной специализации» оно не сможет укомплектовать свои системы управления, если университеты не обеспечат необходимой теоретической подготовки.

Продвижение руководителей по службе. Предположим, что фирма предпочитает придерживаться политики внутреннего отбора, т. е. что выдвижение на руководящие посты происходит из числа лиц, работающих в системе управления. Поскольку в нашем случае основанием для продвижения является степень ответственности за выработку решений, которая возлагается на лицо, занимающее определенную должность, способ продвижения отличается от способа продвижения в организации с иерархической структурой. Продвижение можно производить с должности, где приходится заниматься применением решений, на такую, где требуется вырабатывать новые решения, затем в подразделение управления и, наконец, на должность лица, утверждающего решения. Пределом продвижения является должность руководителя высшего уровня.

Такое продвижение отражает не только повышение ответственности за формирование решений, но также и более высокие способности в выработке решений. Анализ задач, выполняемых в процессе выработки решений, показывает, что уровень компетенции, необходимый для применения решений, ниже, чем для разработки новых решений, которая требует аналитических способностей. Сотрудники, которые переводятся в подразделение управления, должны обладать аналитическими способностями, позволяющими им разрабатывать новые решения, а также и способностью приводить в действие систему управления. Им придется одобрять проект системы формирования решений, причем нередко при отсутствии вполне достоверных данных, и работать в ситуациях, гораздо менее структуризованных, чем те, с которыми имеют дело руководители, занятые разработкой новых решений. Лицо, отвечающее за утверждение решений, представляет собой основной управляющий и контролирующий элемент той части системы, которая находится в пределах действия его полномочий. Однако наибольшая ответственность возлагается на руководителя высшего уровня, и для выполнения его функций требуется наибольшая компетентность в области формирования решений, поскольку ему приходится отвечать за систему управления в целом.

Исходя из аналогии с другими профессиями, можно предложить список четырех уровней компетенции руководителя: младший, средний, старший и главный. Младший руководитель считается обучающимся и несет наименьшую ответственность. Средний руководитель должен разрабатывать решения. Старший руководитель назначается на работу в подразделениях управления. И, наконец, главный руководитель должен утверждать решения (руководство высшего уровня должно быть ступенью классификации, качественно отличной от всех остальных). Руководители каждой группы должны иметь различные оклады.

В качестве критерия продвижения по службе, которым следует пользоваться руководству высшего уровня, можно рассматривать предлагаемый Карлом Дейчем и Уильямом Мэдоу «критерий мудрости», представляющий собой письменное испытание группы руководителей на разработку правильных решений, которое основывается на следующих предположениях:

1) имеются n ясно различимых руководителей, записи выработки решений которых могут быть сопоставлены;

2) решение о продвижении принимается на основе рассмотрения n ясно различимых решений;

3) эти решения независимы друг от друга;

4) имеется четкий критерий для различения «верных» решений от «неверных», так что способности каждого кандидата по выработке решений могут быть точно установлены.

Вэнрайт Мартин и Ира Хоровитц пришли к следующему выводу:

«Люди как разработчики решений неравноценны, и среди них очень мало таких, кто никогда не принимал неправильные решения. Руководство не должно надеяться на то, что ему удастся собрать в своей организации людей, которые никогда не ошибаются. Значительно более реальной является организация, руководимая людьми, которые оказываются правыми чаще, чем другие».

Успешное решение проблем в прошлом, несомненно, является важнейшим показателем успешности работы руководителя. Однако если специализация процесса управления может вызвать у него трудности, то в качестве критериев для продвижения должна выбираться не успешность прежней работы, а другие факторы. При оценке способности руководителя выполнять новые и более трудные задачи по выработке решений руководство высшего уровня должно учитывать, что, хотя он успешно разрабатывал новые решения, он, тем не менее, может оказаться неспособным работать в подразделении управления.

Стимулирование руководителей. Организация должна стимулировать работу руководителя, чтобы при выполнении ее он максимально мобилизовал свои способности или, по крайней мере, удовлетворял минимальным требованиям системы управления. Этого можно достигнуть путем обеспечения выгод для руководителя. Поскольку вопросы стимулирования руководителей более подробно рассмотрены в следующей главе, здесь мы ограничимся кратким обзором внешних источников удовлетворения, в частности денежных.

Чтобы фирма была обеспечена квалифицированными руководящими кадрами, частью ее политики в отношении заработной платы должно быть правило: платить по ценам, существующим на рынке рабочей силы, и эти цены должны рассматриваться как основная зарплата за данную конкретную работу (изучение рынка может дать данные о том, какую зарплату выплачивают другие фирмы за работу с теми же самыми требованиями). В дополнение к этому организация может установить прогрессивную или премиальную систему, которая позволит руководителям получать часть прибыли, от каждого решения.

Например, может быть принято решение, что руководящий состав будет получать 10% любого фактического прироста прибыли, полученного в результате разработанного им решения. (Напомним (см. гл. 6), что организация может решать, как следует распределять доходы между своими членами, и руководящий персонал является одной из групп, участвующих в этом распределении.) Прогрессивная или премиальная система может применяться как к отдельным руководителям, так и к группам руководителей, причем, поскольку многие решения разрабатываются более чем одним руководителем, скорее всего это будет система группового премирования с уменьшением суммы выплат со временем. В первый год действия решения руководителям может передаваться 10% фактически получаемой от него прибыли, во второй год – 6% и в третий – 3%.

Премиальная система стимулирует руководителя разрабатывать как можно больше решений наивысшего возможного качества, поскольку премию начисляют исходя из фактической (а не предполагаемой) прибыли от решений. Если он разработает неверное решение, то фирма, по-видимому, получит отрицательную отдачу и руководитель не получит ничего. При этом, как это делается во многих прогрессивных или премиальных системах оплаты, выплачиваемая сумма может зависеть не только от старания отдельных лиц: при неблагоприятных экономических условиях общая сумма премий может понижаться. Разница выплат отдельным руководителям может быть значительной: одному руководителю поручают проблему, решение которой даст относительно незначительную отдачу, другому – проблему, которая даст очень большую отдачу. Однако, несмотря на то, что премиальная система может быть ограниченной или неравноправной, это все же лучше, чем отсутствие всяких премий. Что же касается неравноправия, то оно может быть частично скомпенсировано введением премирования групп.

Для поддержания минимальных стандартов в работе системы управления могут быть предусмотрены и отрицательные воздействия в виде лишения благ, даваемых организацией. Если через значительное время руководитель не добивается улучшения в работе из-за недостатка способностей или стимулов к работе, то руководство высшего уровня не позволит ему оставаться на ответственной должности. Его следует перевести на другую работу, понизить в должности или уволить. Положительные и отрицательные воздействия обязательно должны применяться и поддерживаться, чтобы достичь максимальной заинтересованности руководителей. Если руководитель работает хорошо, его следует поощрять, если его работа неудовлетворительна, он должен почувствовать отрицательные последствия этого.

Резюме

Ввод в действие системы управления подразумевает принятие новой системы существующим составом руководителей. Это может быть достигнуто путем привлечения руководителей к проектированию системы, путем обеспечения увеличения доли благ, получаемых ими от организации в результате внедрения системы, и путем подготовки для работы в новой системе управления. Систему следует внедрять постепенно или частями, но согласованно и без ненужных переделок.

Для нормальной работы системы управления требуется обеспечение пропускной способности, достаточной для того, чтобы справиться с потоком запросов на решение проблем. Пропускная способность может быть увеличена добавлением числа каналов формирования решений, сокращением времени решения проблем или путем накопления поступающих проблем.

Поддержание работоспособности системы включает отбор, подготовку, назначение на должность, продвижение по службе и стимулирование квалифицированных руководителей.

Вопросы

1. Почему руководители могут противиться внедрению новой системы управления? Как можно преодолеть такое сопротивление?

2. На чем основано предположение, что система управления станет более эффективной, если руководители среднего уровня будут участвовать в ее проектировании?

3. Почему некоторые руководители отдают предпочтение бюрократической системе, а не системно построенному управлению?

4. В сконструированной системе управления руководители используются более эффективно. Почему же в ней может возникнуть дополнительная потребность в руководителях?

5. Почему совет директоров интересуется устройством системы управления организацией?

6. Если сконструированная система управления внедряется в бюрократической организации, то почему следует ожидать, что связанные с внедрением перебои в ее работе будут минимальными?

7. Может ли получиться, что даже в сконструированной системе управления руководство высшего уровня столкнется с чрезмерной перегрузкой? Как бы вы стали решать такую проблему?

8. Какие могут быть последствия того, что система управления не смогла быстро приспособиться к изменениям интенсивности поступающего потока проблем?

9. Как можно оценить динамичность среды организации?

10. Почему требования к работе могут быть неоднозначными, если работа структурирована плохо?

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  

Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”