Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Конкурентоспособность - это цель и технология. Инновационный менеджмент - как это делают сегодня. Узнайте на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Хрестоматия по организационному менеджменту | Генри Минцберг. «Структура в кулаке: создание эффективной организации»
Генри Минцберг  |  Структура в кулаке: создание эффективной организации     Содержание

ГЛАВА 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ДОЛЖНОСТНЫХ ПОЗИЦИЙ

Как отмечал Герберт Саймон, сущность некоторых «человеческих» наук – инженерного искусства, медицины или менеджмента – составляет дизайн (проектирование), предполагающий в свою очередь свободу действий, способность вносить изменения в систему (8шоп, 1969). В случае организационной структуры проектирование означает управление рычагами, определяющими уровень разделения труда и механизмы координации и тем самым – функционирование организации. В следующих четырех главах описываются эти рычаги – основные параметры организационной структуры – и способы управления ими.

К основным вопросам структурного дизайна относятся:

• Выполнение какого числа рабочих задач предполагает данная организационная должностная позиция и насколько узкой должна быть каждая из задач?

• В какой мере должен быть стандартизирован труд на каждой должности?

• Какие требования к навыкам и знаниям предъявляет каждая должностная позиция?

• По какому принципу следует группировать должностные позиции в малые и более крупные организационные единицы?

• Каким должен быть размер организационной единицы? Сколько работников должно быть в подчинении у одного менеджера?

• В какой мере может быть стандартизирован выпуск каждой должности или каждого подразделения?

• Какие механизмы облегчают взаимное согласование между должностными позициями и подразделениями?

• В какой мере менеджеры линейных подразделений могут делегировать права принятия решений вниз по цепочке полномочий?

• В какой мере права принятия решений должны делегироваться линейными менеджерами аппаратным специалистам и операторам? Приведенный нами список есть отражение девяти параметров дизайна – основных компонентов организационной структуры. Вопросы могут быть подразделены на четыре группы, темы четырех (начиная с данной) глав нашей книги (см. также табл. 2.1, в которой они представлены вместе со связанными с ними понятиями из гл. 1).

Таблица 2.1.

Параметры организационного дизайна

Мы начинаем исследование с анализа проектирования индивидуальных должностных позиций. В данном случае имеют значение три параметра дизайна: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ В ВЫПОЛНЕНИИ РАБОЧИХ ЗАДАЧ

Специализация в выполнении рабочих заданий может осуществляться в двух измерениях. Специализация «в ширину», или «масштаб», определяет число выполняемых занимающим должностную позицию сотрудником рабочих заданий и то, насколько широким/узким является каждое из них. Например, некоторые «мастера на все руки» всегда берутся за максимально широкие задачи. Другая крайность – концентрация усилий на одной узкоспециализированной, повторяемой изо дня в день, минута в минуту задаче. Второй параметр специализации – это «глубина», контроль над трудом. С одной стороны, человек просто выполняет свою работу, не задумываясь о том, как он это делает. С другой – он не только выполняет задачу, но и контролирует каждый аспект труда. Первое измерение объединяет горизонтальную специализацию в выполнении рабочих задач (поскольку речь идет о параллельных видах деятельности) и противоположное ей горизонтальное расширение рабочих задач; второе измерение – это вертикальная специализация и вертикальное расширение рабочих задач.

Горизонтальная специализация в выполнении рабочих задач

Специализация в выполнении рабочих задач по горизонтали, как преобладающая форма разделения труда, является неотъемлемой характеристикой любой организации, любой человеческой деятельности. Например, во время охоты на тюленей экипаж эскимосского каяка делится на гарпунера, гребца и рулевого ([/<^г/, 1959:91).Термин «разделение труда» ввел в знаменитом «Исследовании о природе и причинах богатства народов» Адам Смит. Мы имеем в виду его пример об очевидном уже в 1776 г. «разделении труда в производстве булавок»:

Один человек вытягивает проволоку, другой выпрямляет ее, третий режет, четвертый заостряет, пятый затачивает на конце, чтобы получилась шляпка; изготовление шляпки требует двух или трех разных операций; надеть ее на ножку – одна работа, отбелить булавку – другая; даже упаковка их в бумагу – это отдельное занятие... (8тИН, 1910:5)

Организации «разделяют» (специализируют рабочие задания) труд с тем, чтобы добиться увеличения производительности. Адам Смит отмечал, что на булавочной фабрике специализирующиеся на разных операциях десять работников успевают выпустить 4800 булавок в день. «Но если бы они ковали булавки поодиночке, не будучи обученными этому ремеслу, то не сделали бы и двух десятков, а то и ни одной булавки в день...» (р. 5).

В чем причины такого роста производительности? А. Смит выделяет три: сноровка мастера, специализирующегося на выполнении одной задачи, экономия времени, которое терялось бы при переключении с одной операции на другую, развитие вследствие специализации новых методов труда и использование машин. Все три причины указывают на ключевой, связывающий специализацию с производительностью, фактор: повторение. Горизонтальная специализация означает возрастание повторяемости выполняемых в процессе труда действий, вследствие чего возникает возможность их стандартизации. Продукция "роизводится более равномерно и эффективно. Горизонтальная специализация способствует концентрации внимания рабочего, что облегчает его обучение. Наконец, специализация позволяет подбирать работников, физические данные которых в наибольшей степени соответствуют требованиям выполнения определенных задач. В гл. 1 мы упоминали, что в американском футболе худощавые игроки стоят на задней линии, а их коллеги более плотного телосложения – впереди. Равным образом эскимосы ставят лучших гребцов ближе к корме, а лучших стрелков – на нос лодки.

Вертикальная специализация в выполнении рабочих задач

Вертикальная специализация разграничивает выполнение рабочих задач и администрирование этим процессом. Рассмотрим, например, процесс обучения. Студенты, которые пользуются учебниками или дословно конспектируют лекции, выполняют вертикально специализированные задачи, просто осуществляют некие действия. Но когда студенты готовят курсовые проекты, они сами принимают решения относительно своего труда – их «рабочие задания» вертикально расширяются, и из пассивных слушателей они превращаются в активных участников процесса. В гл. 1 мы говорили о работнике пекарни, который наполняет пироги начинкой. Его рабочие задачи в высшей степени специализированы по вертикали (а также по горизонтали). С другой стороны, если бы он получил задание испечь пирог стоимостью $1,5 или, еще лучше, если бы он владел пекарней и сам решал, что он будет выпекать и по какой цене продавать, процесс труда носил бы характер вертикально расширенного.

Вертикальная специализация в организациях осуществляется в надежде на то, что взгляд на задачу под новым углом поможет определить, как должно быть выполнено рабочее задание. В случае глубокой специализации по горизонтали взгляд рабочего сужается, ему трудно соотнести свои задания с трудом других сотрудников. Поэтому контроль над трудом часто поручается менеджеру, обладающему необходимым для координации выполнения рабочих заданий посредством прямого контроля общим представлением, или аналитику, который координирует ее посредством стандартизации. Таким образом, зачастую необходимость вертикальной специализации связана с тем, что процесс труда является горизонтально специализированным. Но, как мы вскоре убедимся, не всегда.

Укрупнение рабочих заданий

Специализация в выполнении рабочих заданий не является панацеей от связанных с проектированием должностных обязанностей трудностей. Наоборот, специализация сопряжена с необходимостью решения ряда проблем, особенно в связи с коммуникациями и координацией. Рассмотрим простой пример с приемом заказов во французских и американских ресторанах. Рестораны Франции являются относительно более специализированными: заказ у посетителей принимает метрдотель, а официант затем выполняет его и обслуживает столик. В американском ресторане решение обеих задач обычно доверяется официанту. Таким образом, если посетитель французского ресторана выражает какое-то особое пожелание – например, чтобы между блюдами принесли кофе или десерт – возникает коммуникативная проблема. Метрдотелю придется сделать соответствующую отметку на листке с заказом или лично сказать об этом официанту. (Вообще говоря, скорее всего, он не сделает ни того ни другого, а предоставит клиенту самому попытаться, часто тщетно, донести просьбу до оператора.) Таким образом, специализация инициирует возникновение проблем с координацией. Для более сложного процесса труда, например в медицине, специализация также является неоднозначным благом. Крупные задачи – операции на сердце, профилактика и лечение туберкулеза, разные виды трансплантации – выполняются в специализированных исследовательских и клинических медучреждениях, но специализация создает также всевозможные искусственные барьеры в медицинской практике. Мало кто из врачей рассматривает тело как комплексную систему; как правило, они лечат отдельно закупоренные сосуды, отдельно нервные стрессы, отдельно ожирение.

Глубокая горизонтальная специализации задач создает проблемы и с равновесием в организации. Если в парикмахерской один из мастеров специализируется на детских стрижках, то возможна ситуация, когда взрослые будут сидеть в очереди, а детский парикмахер простаивать без работы. Ясно, что в данном случае важным фактором является размер: большой объем работы способствует глубокой горизонтальной специализации. Только в крупных парикмахерских есть мастера по детским стрижкам.

Еще одна серьезная проблема (особенно для операционного ядра) касается того, чем именно глубокая степень специализации в обоих направлениях может обернуться для работника – для его отношения к труду и его мотивации. С развитием тейлоровского движения «Научный менеджмент» после Первой мировой войны американская промышленность (как, кстати, и российская) была одержима вертикальной специализацией. «Возникает впечатление, что разделение труда приобрело безумный размах, шагнув далеко за пределы необходимого для эффективного производства», – писал Джеймс Уорти, президент Зеагз КоеЬисН (}Уог[1гу, 1950 : 174). Убеждение, что «всякую мыслительную работу следует удалить из цехов и сосредоточить в отделе планирования и финансов», выразилось в расширяющейся механизации труда, когда инженеры стремились «свести к минимуму характеристики рабочих, которые наиболее существенно отличали их от машин» (р. 67). Все это, считал Д. Уорти, есть «невероятная расточительность для промышленности и общества» – неспособность обеспечить подобающее использование «самого ценного ресурса менеджмента: сложных и разнообразных возможностей человека». Поскольку был разрушен «смысл самого труда», люди рассматривались единственно как средство; они более не имели права на инициативу. Произошла подмена внутренней мотивации, когда рабочих «приходилось соблазнять вознаграждением и пугать наказаниями» (рр.69-71).

Еще Чарли Чаплин в своем довоенном фильме «Новые времена» (1935) обратил внимание на положение человека-робота. Но проблема существует и сегодня. Только недавно в связи с ростом прямо угрожавшего производительности отчуждения работников была осознана насущная необходимость изменения ситуации. Перемены получили название движения за «укрупнение рабочих заданий» (то есть горизонтальное расширение) и «обогащение процесса труда» (вертикально-горизонтальное расширение) (НеггЬег[1] 1968).[2] Онедавних пор обогащение труда и укрупнение рабочих заданий обозначается широким понятием «качество трудовой жизни» (диаШу о/ п)огЫп§ Н/е), приобретшим такую популярность, что оно заслужило собственный акроним 0\УЬ. Ради простоты и в противоположность специализации мы будем придерживаться термина «укрупнение рабочих заданий» как для обозначения расширения по вертикали, так и по горизонтали.

При горизонтальном укрупнении рабочий вовлекается в решение широкого круга задач, связанных с производством продуктов и услуг. Он может выполнять либо больше последовательных задач, либо выполнять их одновременно, как и прежде, но периодически обмениваясь ими с коллегами, что позволяет разнообразить его труд. Например, небольшой двигатель может собираться не на конвейере, а отдельными рабочими «от и до». Или же рабочие конвейера могут время от времени меняться местами. Когда рабочие задания укрупняются по вертикали, то есть «обогащается» процесс труда, работник не только выполняет большее число задач, но и возрастает его степень контроля над их исполнением. Например, на группу рабочих может быть возложена ответственность за сборку двигателя, и тогда эта группа превращается в настоящую организационную единицу, обладающую правом решать, как распределить задачи и как их выполнять.

Насколько оправдано укрупнение рабочих заданий? Его сторонники подкрепляют свою позицию воодушевляющими жизненными примерами. Но более придирчивые наблюдатели замечают не только плюсы, но и минусы, а обзоры исследований свидетельствуют, что при несомненных преимуществах в целом эффект укрупнения рабочих заданий неоднозначен.

Его результаты, безусловно, зависят от конкретной деятельности. Возьмем два самых показательных примера. Укрупнение рабочих заданий секретаря, вынужденного изо дня в день печатать документы, пойдет ему только на пользу. С другой стороны, укрупнение заданий врача-терапевта (только как – возложив на него обязанности медсестры или фармацевта?) вряд ли обрадует доктора и определенно навредит пациентам. Иначе говоря, человеческий труд может быть как очень разнообразным, так и чрезвычайно узким. Поэтому успех любого пересмотра перечня должностных обязанностей зависит прежде всего от вида деятельности и того, насколько она специализирована. Естественно, что пересмотру подверглись самые узкоспециализированные задачи, самые однообразные и до отвращения монотонные, которых немало в этом оставленном нам последователями Фредерика Тейлора индустриальном мире. Поэтому нечего удивляться, что в научных исследованиях мы обнаруживаем значительно больше аргументов «за» укрупнение, чем «против». Однако это вовсе не означает, что укрупнение рабочих заданий бесспорно положительно.

Любая попытка редизайна объема/процесса труда сопряжена также с определенными компромиссами. Ценность работ таких авторов, как Дж. Уорти, в том и заключается, что наряду с чисто техническими, изучаемыми аналитиками вопросами затрат времени и трудовых движений они вводят в уравнение производительности человеческий фактор. Это изменяет равенство: укрупнение рабочих заданий оправданно до тех пор, покуда польза от рабочих, более заинтересованных в конкретном труде, компенсирует потери от менее чем оптимальной технической специализации. Таким образом, подобно специализации, укрупнение рабочих заданий едва ли является идеальным средством для решения проблем, связанных с проектированием должностей; это один из многих параметров дизайна и должен рассматриваться в ряду прочих.

До сих пор вопрос о выгодности укрупнения рабочих заданий рассматривался исключительно с точки зрения организации. Но надо учесть и интересы рабочего. Человек заслуживает чего-то большего, чем монотонный однообразный труд. Исследователи, доказывающие, что некоторые рабочие предпочитают более узко специализированный труд, повторяющиеся однообразные движения, несомненно лукавят. Этот момент лучше всего прояснил Стад Теркель в своей замечательной работе «^Уог^т§» (ТегШ, 1972), в которой представлены интервью с рабочими самых разных специальностей. Его респонденты откровенно рассказывают о своем труде и о чувствах, которые они к нему испытывают. Общий вывод из всех рассказов примерно таков: «Что одному хорошо, то другому мука». Порой С. Теркель сопоставляет отзывы двух представителей одной и той же профессии, один из которых хвалебный, а другой – критический.

Почему одна и та же однообразная деятельность одного человека вдохновляет, а другого отвращает? Некоторые исследователи полагают, что все зависит от возраста рабочего, другие – от места жительства (городские жители старшего возраста, по данным исследований, более терпимо относятся к однообразному труду). Иногда важные различия описываются в терминологии «Теории иерархии потребностей» А. Маслоу, в соответствии с которой человеческие потребности образуют иерархию из пяти групп – физиологические потребности, потребности в защите или безопасности, любви или принадлежности, оценке или статусе и самоактуализации (творчестве, самореализации) (МаЛо-и), 1954). Потребности более высокого уровня актуализируются только после полного удовлетворения нижестоящего. По мнению приверженцев этой теории, при проектировании должностных позиций следует учитывать, что индивиды, потребности которых развиты на уровне, соответствующем нижнему «этажу» пирамиды А. Маслоу, более всего озабочены потребностью в безопасности и тому подобных вещах и предпочитают специализированные рабочие задания, в то время как находящиеся на ее вершине индивиды (а именно, на уровне самоактуализации) более склонны к укрупненным рабочим заданиям. Возможно, именно это объясняет повышенное внимание к концепции качества трудовой жизни, так как с ростом благосостояния и образовательного уровня граждане промышленно развитых стран взбираются все выше по пирамиде А. Маслоу. Их возрастающую потребность в самореализации могут удовлетворить укрупненные рабочие задания. Уравнение продолжает изменяться.

Специализация различных частей организации

По-видимому, существует некая взаимосвязь между специализацией рабочих заданий и ее локализацией в организации. Производительность более всего важна в ответственном за выпуск основных товаров и услуг операционном ядре, для которого характерны наиболее однообразные, повторяющиеся рабочие задания. Следовательно, именно там осуществляется наиболее специализированная, особенно по горизонтали, деятельность. Однако что касается вертикального измерения, то глубина специализации операторской работы весьма неравномерна. Многие операторы – например, рабочие сборочного конвейера – выполняют самые узкие с точки зрения глубины и ширины специализации задачи. Это неквалифицированные рабочие, на которых фокусируются программы укрупнения рабочих заданий. Но другие операторы, выполняющие более сложные специализированные задачи, сохраняют значительный контроль над своим трудом. Иными словами, их рабочие задания специализированы по горизонтали, но не по вертикали. Выполнение кардиологических операций, тушение пожара на нефтяной скважине, обучение умственно отсталых детей – все это высокоспециализированная деятельность, требующая мастерства и знания своего дела. Одновременно это сложный труд, предполагающий наличие специального образования. И эта его сложность препятствует установлению жесткого контроля со стороны менеджмента и техноструктуры, что ограничивает вертикальную специализацию. Сложную, специализированную горизонтально, но не вертикально трудовую деятельность обычно относят к профессиональной. И движение за укрупнение рабочих заданий обходит ее стороной, во всяком случае в том, что касается самого работника. Общество обычно очень благосклонно относится к такого рода специализации; неквалифицированные операторы зачастую настаивают на том, чтобы их труд причисляли к «профессиональному», что повысило бы их статус и ослабило бы контроль со стороны администраторов.

Многие из этих выводов справедливы и для вспомогательных подразделений и техноструктуры. Каждая вспомогательная единица должна выполнять особую функцию, – заводская столовая обеспечивает питание, правовой отдел улаживает юридические проблемы и т. д. – поэтому работа вспомогательного персонала достаточно узко специализирована по горизонтали. Глубина ее специализации по вертикали (как и операторской работы) зависит от сложности или профессионального характера труда. В общем, сотрудники вспомогательных единиц низшего эшелона, например работники столовой, обычно заняты узкоспециализированным, неквалифицированным, строго контролируемым трудом, а сотрудники вспомогательных подразделений более высокого уровня, например юрисконсульты, занимаются более профессиональной деятельностью, специализированной горизонтально, но не вертикально. Что касается аналитиков техноструктуры, то они относятся к профессионалам, а их работа требует серьезных знаний и навыков. Следовательно, их труд также является специализированным по горизонтали, но не по вертикали. Однако обслуживающие техноструктуру клерки (те, кто регулярно применяет системы стандартизации) имеют более низкую квалификацию, и, значит, их труд носит специализированный характер в обоих направлениях.

Менеджеры всех уровней выполняют базовый набор задач, связанных с принятием решений, межличностными отношениями и обработкой информации; с этой точки зрения их деятельность специализирована горизонтально. Но в более фундаментальном смысле подлинно управленческая деятельность не может специализироваться по горизонтали. Роли, исполняемые менеджерами, настолько многообразны, а самим руководителям приходится так часто переключаться с решения одних проблем на другие, что наименее специализированным в организации является именно управленческий труд. Менеджеры не могут пожаловаться на однообразие или скуку, скорее – на невозможность сконцентрироваться на конкретных вопросах. Это проблема и прораба, и президента. Вот почему попытки редизайна деятельности главного административного лица обычно направлены на специализацию, а не укрупнение сфер деятельности (например, учреждается главный административный орган, несколько членов которого делят между собой руководящую работу). Успешность таких попыток отнюдь не бесспорна (почему – см. Мт1гЬег§, 1973а: 179-80), а деятельность главного исполнительного директора, руководителя организации неизменно носит максимально широкой характер.

Степень вертикальной специализации управленческой деятельности варьируется в зависимости от уровня иерархии. Если высшие руководители обладают значительной свободой выбора, то супервайзоры первого уровня – в частности, бригадиры на конвейере, мастера участков неквалифицированного труда – выполняют весьма ограниченные задачи. Некоторые из них целиком подчинены весу полномочий и стандартам техноструктуры, и их работу вообще едва ли можно назвать руководящей.

Наши выводы относительно вертикальной и горизонтальной специализации рабочих заданий в зависимости от части организации сведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Специализация частей организации

Вертикальная специализация

Горизонтальная специализация

высокая

низкая

Высокая

Низкая

Неквалифицированный труд (операционное ядро и вспомогательные подразделения)

Профессиональная деятельность (операционное ядро и вспомогательные подразделения)

Некоторые управленческие должности низших уровней

Все прочие управленческие должности

ФОРМАЛИЗАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ

Второй, связанный с индивидуальными должностными позициями, параметр организационного дизайна превратился, по мнению Дэвида Хиксона (Шс1гзоп, 1966-67), в поистине навязчивую идею теоретиков организационного устройства. Перечень исследователей проблем формализации поведения как будто заимствован из справочника «Кто есть кто в теории менеджмента»: Ф. Тейлор, А. Файоль, Д. Макгрегор,[3] К. Аржирис,[4] Г. Саймон,[5] М. Крозье[6] и многие др. Часто данный параметр отображает способ, посредством которого организация пытается ограничить свободу действий своих членов, особенно в плане стандартизации их труда. Поведение может быть формализовано тремя основными способами.

По должности, когда специфицируется (подробно описывается) непосредственно процесс труда (как в должностных инструкциях).

По рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда (как, например, в заказе на печатные работы).

По правилам, когда разрабатываются общие спецификации, например, разнообразные, регламентирующие все от формы одежды до использования бланков, директивы (в так называемых руководствах по поведению).

Независимо от способа формализации – по должности, по рабочему потоку или по правилам – каждый из них регулирует поведение работника. То, как надлежит выполнить рабочее задание, определяет не сотрудник, а человек, разрабатывающий спецификации, как правило, аналитик техноструктуры. Таким образом, формализация поведения ведет к вертикальной специализации. Разумеется, формализация связана и с горизонтальной специализацией; самые узкие из неквалифицированных видов работ – одновременно самые простые, Однообразные и в наибольшей степени подверженные формализации.

Зачем формализовать поведение?

Организации стремятся к формализации поведения сотрудников с тем, чтобы снизить его вариативность, а в конечном счете – чтобы прогнозировать его и управлять им. Единственная основная причина формализации – необходимость координации действий. Мы отмечали, что стандартизация содержания труда – очень жесткий координационный механизм. Следовательно, соответствующий ему проектный параметр, формализация поведения, используется тогда, когда рабочие задачи требуют четкой, тщательно продуманной координации. Прибывая на пожар, пожарные не выясняют каждый раз, кто из них должен подсоединить рукав брандспойта к гидранту и чья очередь подниматься по пожарной лестнице. Пилоты должны наизусть знать правила посадки самолета еще до его взлета.

Формализация поведения используется также для того, чтобы гарантировать его содействующее эффективности производства машиноподобное постоянство. Специализация задач по горизонтали способствует повышению повторяемости рабочих операций; стало быть, формализация привносит в выполнение задач максимум рациональности.

Кроме того, формализация обеспечивает непредвзятое отношение к клиентам. Сотрудники национальной налоговой службы должны одинаково обращаться со всеми налогоплательщиками; вот почему в этой организации делается особый упор на формализацию поведения. Правительственные организации особенно чувствительны к обвинениям в фаворитизме; поэтому обычно они разрабатывают множество правил и четкие регламенты. Одни правила защищают интересы клиентов, другие – членов организации. Например, продвижение по службе в зависимости от трудового стажа практикуется для предотвращения произвола менеджеров.

Организации формализуют поведение и по иным, менее весомым причинам. Например, формализация отражает стремление властей «навести порядок». Иногда устроители теннисных турниров требуют, чтобы игроки выходили на корты только в форме белого цвета, хотя от того, что кто-то наденет розовую футболку, ничего не изменится. Наиболее формальные структуры являются еще и наиболее «четкими»; они греют сердца людей, обожающих порядок во всем, – каждый работник в своей рамочке органиграммы, все процессы расписаны, все вероятные ситуации просчитаны и все – в белом.

Бюрократическая и органическая формы структуры

Организации, которые для достижения координации полагаются преимущественно на формализацию поведения, принято относить к бюрократиям. Это важное понятие следует рассмотреть внимательнее, поскольку оно лежит в основе нашей дискуссии об организационной структуре.

Первая часть слова «бюрократия» достаточно «невинна» – происходит от французского Ьигеаи, то есть «стол», «конторка». Но на рубеже Х1Х-ХХ вв. великий немецкий социолог Макс Вебер стал употреблять его для описания особого типа организационной структуры (что и предопределило «жестокую судьбу» обычного слова). Если сам М. Вебер использовал этот термин чисто технически, то со временем слово «бюрократия» приобрело уничижительный смысл, стало ругательным. Мы просим читателя попытаться отбросить все негативные ассоциации и воспринимать бюрократию «по-веберовски».

М. Вебер. описывает бюрократию как «идеальный тип» структуры, но не в смысле «совершенный», а «чистый», «строгий», выделяя следующие ее основные черты.

I. Существует принцип фиксированных сфер должностных полномочий, которые обычно регламентируются правилами, то есть законами или административными установлениями.

1. Регулярная деятельность, диктуемая целями бюрократически управляемой структуры, распределяется установленным образом в качестве служебных обязанностей.

2. Право отдавать распоряжения, необходимое для их выполнения, распределяется установленным образом и строго разграничивается правилами, регламентирующими принудительные, материальные, моральные или иные меры, которые могут применяться по усмотрению руководства.

3. Для надлежащего и непрерывного выполнения обязанностей и для реализации соответствующих прав необходима методическая база; на работу нанимаются только те, кто обладает общепринятой квалификацией.

П. Принципы должностной иерархии и ранговой власти подразумевают строго регламентированную систему верховенства и подчинения, в которой вышестоящие по должности контролируют нижестоящих.

III. Управление в современной организации базируется на письменных (зарегистрированных) документах, хранимых в определенном порядке в виде оригиналов или копий.

IV. Руководство ведомством, по крайней мере все специализированное руководство – а именно таковое отвечает современным требованиям, – обычно проходит всестороннюю специальную подготовку.

V. Руководство ведомством следует общим правилам, более или менее стабильным и более или менее исчерпывающим, а также поддающимся изучению. Знание правил – это технические познания, которыми обладают должностные лица. Они включают вопросы правового, административного либо коммерческого управления (СеПН апс1МИ1з, 1958:196-198).

Данное М. Вебером описание сводит воедино уже обсуждавшиеся нами понятия – разделение труда, специализацию, формализацию поведения, иерархию полномочий, цепочку команд, управляемые коммуникации, стандартизацию труда и стандартизацию знаний и навыков. Но как все эти определяющие характеристики совмещаются в реальных организациях? Другими словами, существует ли в реальности веберовский «идеальный тип» или есть иные типы бюрократических структур, каждая из которых обладает некоторыми, но не всеми из перечисленных характеристик?

Мы рассмотрим эти вопросы позже. Пока же достаточно сказать, что работы на эту тему противоречивы (например, таковы результаты некоторых исследований); что взаимокоррелируются показатели специализации и формализации, но не показатели, связанные с децентрализацией. Из этого следует, что в одних бюрократиях право принимать решения может быть централизовано, а в других – нет. С учетом этих результатов мы можем характеризовать структуру как бюрократическую в зависимости от того, в какой степени ее поведение предопределяется или прогнозируется, а в итоге поддается стандартизации (по труду, выпуску или знаниям и навыкам, а также от того, централизовано оно или нет). В этом главная нить всего описания М. Вебера.

До сих пор мы говорили только о бюрократической структуре. Но не все организации делают упор на стандартизацию. Некоторые характеризуются гибким рабочим устройством, когда координация основывается на взаимном согласовании или прямом контроле. Органическую структуру мы определяем по отсутствию стандартизации в организации. В итоге бюрократическая и органическая структуры оказываются на двух концах континуума стандартизации.

Некоторые дисфункции наиболее формализованных структур

Пожалуй, ни одна проблема менеджмента не вызывала такого накала страстей, как последствия широкой формализации поведения в организациях. В начале XX в. внимание промышленных психологов было сконцентрировано на изучении проблемы вызываемой монотонным трудом физиологической усталости. В принципе, именно эта тема первоначально интересовала и проводивших хоуторнские исследования (1930-е гг.) ученых. Но затем выяснилось, что усталость работников – лишь верхушка айсберга, что крайне однообразный, формализованный, горизонтально и вертикально специализированный труд создает для многих рабочих массу психологических и физиологических трудностей. Поэтому сферой научных интересов таких исследователей, как К. Аржирис, У. Бенкис, Р. Лайкерт,[7] Д. Макгрегор, стали психологические дисфункции наиболее формализованных структур. Эти авторы обнаружили, что человеку присуще сопротивляться формализации и обезличиванию, а «перегибы» менеджмента – основная причина организационных «патологий». Дисфункциональные последствия принимают разные формы: косность поведения с автоматическим отрицанием всех инновационных идей, неподобающее обращение с клиентами, абсентеизм, высокая текучесть кадров, забастовки, а иногда и саботаж.

Изучавший аналогичные проблемы вопросы в контексте двух французских правительственных бюрократий М. Крозье пришел к совершенно иным выводам (Сгог1ег, 1964). Во-первых, он обнаружил, что операторы положительно воспринимают многие установленные сверху правила, так как, ограничивая свободу, они в то же время ослабляют произвол менеджеров. Правила защищают операторов, и в результате на нижних этажах иерархии образуется «неправильная» демократия: все более или менее равны именно потому, что все подчиняются одному и тому же набору предписаний.

Однако в итоге решения, не предусмотренные регламентом (включая те, которые предопределяют сами предписания), должны приниматься в другом месте, в удаленном от операторов центре управления, который зачастую не располагает необходимой для этого исчерпывающей информацией.

Кроме того, по мнению М. Крозье, правила и центральные власти не обязательно регулируют все и вся. В деятельности организации должны оставаться некие зоны неопределенности, и именно благодаря им развиваются неформальные властные отношения. Люди, способные справиться с неопределенностью, добиваются большого влияния.

На табачных фабриках, которые изучал М. Крозье, очень влиятельными были специалисты по техническому обслуживанию и ремонту: они единственные могли устранить неполадки в оборудовании – самую главную неопределенность этого чрезвычайно регламентированного производства.

Формализация поведения по частям организации

На данный момент очевидно одно: чем стабильнее и однообразнее производственная деятельность, тем в большей степени она является программируемой и тем более бюрократизирована та часть организации, в которой она выполняется. Таким образом, в разных частях одной организации возможна ощутимая разница в степени формализации поведения и бюрократизации. Хотя мы можем (и будем) характеризовать те или иные организации как в целом бюрократические или органические, ни одна из них не является однородной по всему спектру своей деятельности.

В операционном ядре, той части организации, которую другие части стремятся отделить и оградить, мы, как правило, обнаружим самые стабильные условия производства и самые однообразные задачи, что порождает наиболее бюрократические структуры. Но это не означает, что работа операционного ядра всегда формализована или бюрократизирована. Некоторые организации, например творческие исследовательские центры и небольшие предпринимательские фирмы, склонны органически структурировать даже операционное ядро. Тем не менее формализация поведения, вообще говоря, наиболее характерна для операционного ядра организации.

Поднявшись на следующие этажи иерархии полномочий, мы увидим менее однообразную и, следовательно, менее формализованную деятельность. Ближайшие к операторам менеджеры срединной линии испытывают самое сильное влияние операционного ядра. Те же, кто располагается вдалеке от них, работают в самых органических условиях. Конечно, степень формализации на данном уровне иерархии варьируется в зависимости от характера деятельности подведомственной организационной единицы и ее пограничных условий. Поэтому процесс труда руководителя производства является более формализованным, чем деятельность менеджера по сбыту, хотя с точки зрения их должностных позиций в иерархии они равноправны. Первый занимается в основном стабилизацией процессов в операционном ядре, а второй, имея дело с неопределенностью в запросах клиентов, должен проявлять гибкость.

Деятельность стратегического апекса, которому обычно приходится иметь дело с самыми изменчивыми сферами – преимущественно с внешней средой, – запрограммирована в наименьшей степени, поэтому здесь можно обнаружить очень органическую структуру. Этот вывод сделан исходя из результатов исследований, выполненных группой студентов Университета Макгилла и охвативших около 50 организаций из различных отраслей. Анализируя органиграммы, студенты объясняли, почему они наименее точно описывают верхние уровни иерархии. В схемах подробно описывались формальные полномочия менеджеров, но они не отображали реальных коммуникативных и властных отношений. Дело в том, что эти отношения слишком изменчивы и не поддаются формализации; структура должна развиваться естественно и постоянно изменяться. Словом, ей приходится быть органической.

Естественно ожидать, что во вспомогательных подразделениях мы найдем целый диапазон структур соответственно выполняемым рабочим задачам и пограничным условиям. Вспомогательные единицы, которые сталкиваются с незначительной неопределенностью и выполняют повторяющиеся однообразные операции, например в заводской столовой, склонны к значительной формализации. С другой стороны, в исследовательской лаборатории, где высока потребность в творчестве, или в отделе связей с общественностью, для которого ни один день не похож на другой, рабочие задания практически неформализуемы.

Поэтому можно ожидать, что их структуры останутся относительно органическими, по крайней мере, если от этих подразделений требуют эффективной деятельности.

Равным образом деятельность ближайших к операционному ядру единиц техноструктуры, например отдела производственного планирования, регламентирована множеством правил, они выполняют весьма формализованные рабочие процедуры. Другие, занятые относительно разнообразной деятельностью, такие как отдел производственных исследований, вероятно, обладают относительно органической структурой. (К слову, какова бы ни была ее собственная структура, именно на техноструктуре прежде всего лежит ответственность за формализацию деятельности всех остальных частей организации.)

Наконец, следует отметить, что организации, строго ориентирующиеся либо на бюрократическую, либо на органическую структуру, для выполнения особых задач иногда создают независимые рабочие созвездия со структурами противоположного типа. Например, в крайне бюрократических производственных фирмах создается «венчурная команда» или команда по разработке нового продукта – участок органической структуры, изолированный от остальной организации административно, финансово, пространственно, а в некоторых случаях и юридически. Так производственная фирма, сбросив некоторые из бюрократических оков, добивается повышения эффективности инновационной деятельности.

ОБУЧЕНИЕ И ИНДОКТРИНАЦИЯ

Третий аспект дизайна должностных позиций специфицирует требования, предъявляемые к кандидатам на ту или иную должность. В частности, организации определяют, какими знаниями и навыками должны обладать их сотрудники и каких норм они должны придерживаться. Для проверки соответствия кандидатов требованиям, предъявляемым на определенных должностных позициях, устанавливаются специальные процедуры найма и отбора кадров. Некоторые организации разрабатывают собственные программы развития у сотрудников необходимых качеств. В любом случае преследуется одна цель: обеспечение гарантий того, что занявший некую должностную позицию работник будет демонстрировать надлежащее поведение. Кроме того, позже организация может укрепить эту линию поведения с помощью различных кадровых методик – ротации сотрудников на должностных позициях, привлечения их к участию в конференциях, программах организационного развития и т. д. Обучение (специальная подготовка) – это процесс научения относящимся к работе знаниям и навыкам, а индоктринация (воспитание) – процесс овладения организационными нормами. Речь идет об элементах «интернализации» (усвоения) принятых в организации (то есть стандартизированных) моделей поведения работников.

Обучение

Когда сумма знаний и набор рабочих навыков крайне рационализированы, организация разлагает их на простые, легко осваиваемые виды работ – то есть неквалифицированные, – а затем для достижения координации полагается на формализацию поведения. Автомобиль – это сложная машина, его сборка представляет собой комплексную процедуру. Но многолетний опыт помогает свести данную процедуру к выполнению тысяч простых задач. Сегодня автомобили могут собирать рабочие, обладающие минимальными навыками и знаниями. Таким образом, обучение – несущественный проектный параметр для автомобилестроительного завода: для сотрудника, пришедшего на новое место работы, оно занимает всего несколько часов.

Однако если выполнение рабочих заданий требует глубоких знаний и определенных умений, одновременно сложных и нерационализированных, на обучение им работник должен затратить значительное время. Знания, необходимые для некоторых специальностей, не оформлены в письменном виде, и потому их получают прямо на рабочем месте: новичок становится «подмастерьем» у «мастера», которого в свое время точно так же обучал его наставник. Такую трудовую деятельность обычно называют ремеслом. Но если знания зарегистрированы, а необходимые навыки – хотя бы частично – специфицированы, то специальное образование можно получить еще до начала работы. Труд такого типа – сложный и нерационализированный, но частично зарегистрированный и специфицированный – относится к профессиональному. Таким образом, обучение – ключевой проектный параметр для любой трудовой деятельности, которую можно назвать профессиональной.

«Спецификация» знаний и навыков, конечно, синонимична их «стандартизации». Стало быть, обучение является параметром дизайна для ситуаций, когда в качестве координационного механизма применяется стандартизация навыков и знаний. Дабы развеять возможные сомнения в существовании взаимосвязи между профессионализмом и стандартизацией, процитируем слова уважаемого профессионала, представляющего сложнейшую из профессий. Рассказывая о сердечно-сосудистой хирургии, Франк Спенсер так описывает свою «хирургическую поваренную книгу»:

Выражение «поваренная книга» придумали мои сотрудники. Фраза «Я выполняю эту операцию так-то» аналогична фразе «Я готовлю это блюдо так-то»...

Элементы сложной операции, например по поводу тетрады Фалло,[8] можно разделить на 10-15 последовательных шагов, у каждого из которых от 2 до 5 важнейших особенностей. Если каждую особенность обозначить одним словом, то основные шаги операции можно свести к ряду цепочек символов. В результате получается от шести до десяти цепочек, по 30-40 символов в каждой. Их легко запомнить и «просматривать», так что основные 30-40 символов, обозначающих важные особенности операции, можно мысленно просмотреть накануне операции за минуту или две (Зрепсег, 1976 : 1182).

Прежде чем профессионал сможет хотя бы претендовать на желаемую должность, он должен пройти длительную подготовку вне организации, как правило, в университетах. (Конечно, бывают исключения. Например, полиция обучает собственные кадры своими силами.) В действительности обучение требует превышающих возможности организации особых и обширных знаний. Поэтому ответственность за специальную подготовку снимается с техноструктуры и возлагается на какое-либо профессиональное объединение, использующее университет в качестве образовательной базы. Таким образом, организация уступает внешним институтам некоторый контроль не только над отбором сотрудников, но также над методами, которые те используют в своей работе.

Если кандидаты демонстрируют требуемое поведение – то есть усвоили стандартные навыки и соответствующие знания, – они получают сертификат профессионального объединения о годности к работе и впоследствии нанимаются организацией для ее выполнения.

Конечно, профессиональная образовательная программа едва ли способна вместить все необходимые знания и умения; что-то всегда остается вне спецификации и стандартизации. Поэтому за профессиональной подготовкой обычно следует практика, стажировка на рабочем месте. И только затем человек считается полностью подготовленным. Например, как отмечает Ф. Спенсер, прежде чем получить право стать хирургом, после четырех лет обучения в аспирантуре медик должен поработать пять или более лет стажером сначала в качестве интерна, а затем ординатора.

Индоктринация

Социализация «представляет собой процесс, с помощью которого новичок изучает систему ценностей, норм и обязательных моделей поведения общества, организации или группы, в которые он собирается войти» (ЗсИет, 1968 : 3). В организации социализация происходит во многом неформально.

Индоктринацией называется проектный параметр, посредством которого организация к собственной выгоде официально социализирует (подготавливает к жизни в коллективе) своих членов.

Организации допускают, чтобы индоктринация, как часть профессиональной подготовки, осуществлялась вне их собственных границ. Например, студенты-юристы изучают в университете не только судебные прецеденты; они узнают о том, как подобает вести себя адвокату. Но поскольку социализация во многом связана с «культурой» конкретной организации, воспитательные функции возлагаются преимущественно на саму организацию.

Как и обучение, «домашняя» (внутриорганизационная) индоктринация частично осуществляется еще перед тем, как человек приступит к работе. Так организация гарантирует, что сотрудник достаточно социализирован, чтобы демонстрировать надлежащее поведение. Программы стажировки наряду с обучением включают и индоктринацию. Некоторые организации разрабатывают программы, преследующие исключительно воспитательные цели. К примеру, впервые поступая на работу в крупную организацию, новоявленные обладатели степени МВА часто проходят программы «обучения» (читай: «воспитания»). Они обязаны поработать поочередно в разных отделах: всех тонкостей работы за короткое время они не узнают, но познакомятся с культурой организации.

Позднее индоктринация может дополняться программами по укреплению организационной лояльности сотрудников (совместные мероприятия, выступления высшего руководства с воодушевляющими речами, ротация работников, с тем чтобы они не «прикипали» к одному участку, а были лояльны организации в целом).

Программы внутриорганизационной индоктринации приобретают особую значимость в случаях, когда деятельность носит секретный характер или выполняется вне организации. Такова деятельность руководителей зарубежных филиалов мультинациональных компаний, агентов ЦРУ, дипломатических работников, офицеров канадской конной полиции. В этих случаях первостепенное значение приобретает координация взаимодействий.

Особенно важно гарантировать, чтобы самостоятельно действующие сотрудники делали все возможное в интересах организации. Характер и место осуществления подобной деятельности препятствуют формализации поведения и использованию прямого контроля. Католическая церковь и коммунистическая партия – яркие примеры организаций, которые в полной мере используют такой параметр дизайна, как индоктринация. Энтони Джей в своей книге «Мапа§етеп^ апй МасШауеШ» замечательно описывает использование воспитания в первой из этих организаций:

По словам св. Августина, единственное правило христианского поведения звучит как: «Возлюби Господа и делай то, что пожелаешь».

Смысл его, конечно, в том, что в этом случае мы, грешные, будем делать только то, что угодно Ему. Равным образом руководитель Ордена иезуитов не имеет возможности немедленно вызвать к себе любого его члена. Но интенсивное обучение в течение многих лет гарантирует, что, куда бы «рядовой» ни был направлен и сколь долго он ни общался бы с другими иезуитами, он будет выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами ордена (/<зг/, 1970 : 70).

Обучение и индоктринация в различных частях организации

Независимо от части организации обучение имеет важнейшее значение для выполнения деятельности, которая предполагает обладание сложными, но специализированными навыками и большим объемом зарегистрированных знаний, – работы преимущественно профессиональной. Главная роль отводится воспитанию там, где деятельность носит засекреченный характер или ведется вдали от штаб-квартиры организации и где культура и идеология организации требуют безоговорочной лояльности ей.

В некоторых, известных как профессиональные, организациях деятельность операционного ядра предполагает широкое использование сложных навыков и знаний (больницы, юридические фирмы, социальные агентства, школьная система). В каждом случае в качестве основного проектного параметра организация полагается преимущественно на обучение. Некоторые организации – иногда все те же профессиональные – практикуют индоктринацию операционного ядра (прежде всего в случаях, когда операторы выполняют секретные миссии или работают в отдаленных районах, как офицеры канадской конной полиции и священники-иезуиты).

Обучение и индоктринация широко используются и во вспомогательных подразделениях. Технократическая деятельность – например, производственные исследования и промышленные разработки – во многом является профессиональной по своей природе. Она подразумевает использование сложных навыков и знаний, усвоить которые позволяет обучение в официальных институтах. Таким образом, обучение – важный параметр дизайна должностных позиций техноструктуры. В случаях, когда аналитики обязаны осуществлять контроль (направляемые в подразделения ревизоры), возрастает значение организационной индоктринации. Для повышения лояльности сотрудников высшему руководству часто используется метод ротации, перевода с одной должностной позиции на другую. То же справедливо и в отношении многих видов деятельности вспомогательного персонала: работа юридического отдела, отделов исследований и трудовых отношений профессиональна по природе и требует длительного обучения.

На уровне менеджмента – срединной линии и стратегического апекса – деятельность, безусловно, носит весьма сложный характер, но она не всегда имеет четкие рамки и потому формальное обучение не является для нее основным условием. Тем не менее некоторым навыкам и знаниям необходимо обучаться (как правило, в школах менеджмента), но очень многое в работе руководителя – то, без чего менеджмент едва ли можно назвать профессией – остается за рамками учебников. Руководители многих важнейших общественных институтов – в частности, правительственных – обычно вообще не имеют специального управленческого образования. Их работа сродни ремеслу: они учатся, наблюдая за деятельностью своих наставников и работая бок о бок с ними. Таким образом, для стратегического апекса или срединной линии обучение не является основным параметром дизайна, хотя в организациях практикуются краткосрочные программы «подготовки руководящих кадров», участники которых обучаются конкретным управленческим навыкам и знаниям.

Пожалуй, для менеджмента важнее индоктринация, потому что руководители, помимо прочего, являются хранителями идеологии организации. Так, вновь принятый на работу обладатель степени МВА проходит программу воспитания, а многие крупные организации практикуют ротацию менеджеров. Понятно, что, если деятельность руководителя засекречена или выполняется в отдаленных от центра управления районах (деятельность посла, главы зарубежного филиала), программы индоктринации приобретают особое значение.

СВЯЗЬ ПАРАМЕТРОВ ДИЗАЙНА С ДОЛЖНОСТНЫМИ ПОЗИЦИЯМИ

Наша дискуссия показала, что специализация, формализация, обучение и воспитание не являются вполне автономными проектными параметрами. По сути, мы описываем два в корне различных типа должностных позиций. Одни позиции мы назвали неквалифицированными: данная работа крайне рационализирована, предполагает широкую специализацию по горизонтали и вертикали, часто координируется и контролируется посредством прямой формализации поведения. Деятельность второго типа мы называем профессиональной: это сложный труд, который трудно специализировать по вертикали или формализовать силами техноструктуры организации. Но она специализирована по горизонтали, в определенных узких областях, и часто координируется посредством стандартизации навыков и знаний, осуществляемой вне организации с помощью разнообразных обучающих программ. (Конечно, существуют и иные виды деятельности, для координации которых не используются ни формализация, ни обучение.)

Таким образом, формализация и обучение по сути замещают друг друга. В зависимости от конкретного вида деятельности организация может либо контролировать ее напрямую посредством собственных процедур и правил, либо прибегнуть к косвенному контролю, нанимая соответствующим образом подготовленных (обученных) профессионалов. Это не значит, что одно полностью исключает другое; для координации труда операторов медицинские учреждения полагаются не только на профессиональное образование, но и устанавливают определенные правила. Но в целом большинство должностных позиций связано с одним из этих координационных механизмов, а не в равной мере с обоими.

Что касается формализации, то абсолютно ясно: контроль над деятельностью организации сосредоточен в руках разработчиков стандартов, а именно аналитиков. В случае же обучения не все столь однозначно. Официально контроль возложен на профессионала. Но обладая значительной свободой действий и будучи внешне самостоятельным, профессионал является по сути продуктом саморазвития, как, скажем, актер, который исполняет назначенную ему роль. То есть частично работа контролируется теми внешними агентами – университетами и профессиональными объединениями, – которые осуществляют обучение и устанавливают стандарты труда. Таким образом, немалую долю контроля над выбором работников и методов работы профессиональная организация уступает внешним институтам, обучающим и сертифицирующим работников и тем самым устанавливающим стандарты, которые становятся руководящими принципами трудового поведения. Уступая контроль, организация теряет в приверженности; профессионалы склонны отождествлять себя скорее с профессией, нежели с организацией, в которой им выпало осуществлять трудовую деятельность.

Напомним, что М. Вебер включал обучение в определение бюрократии: «Управленческая деятельность... обычно предполагает тщательное и специализированное обучение» и «...на работу нанимаются лишь люди с общерегламентированной квалификацией». Но мы только что увидели, что обучение и формализация (последняя занимает центральное место в определении М. Вебера) до некоторой степени являются взаимоисключающими понятиями. Объясняет ли это тот факт, что существуют централизованные и децентрализованные бюрократии? Поскольку в организациях первого типа деятельность операционного ядра является неквалифицированной, каждодневный контроль над ней переходит к техноструктуре, а организационная структура становится централизованной. В организациях второго типа контроль над профессиональной деятельностью остается в руках самих операторов и, помимо того, профессиональных объединений.

Сейчас нет смысла исследовать этот вопрос. Достаточно сказать, что, согласно приведенным дефинициям, профессионализм и бюрократия могут сосуществовать в одной структуре. Помните, что мы определяем бюрократию в зависимости от того, насколько организационное «поведение предопределяется или прогнозируется, а в итоге является стандартизированным». Но мы не конкретизируем способ его стандартизации.



[1] Герцберг Фредерик (1923) – видный американский психолог, исследователь проблем трудовой мотивации, организационного поведения, трудовых отношений и управления, представитель школы человеческих отношений (прим. перев.).

[2] Вряд ли вертикальное укрупнение заданий возможно без некоторого горизонтального их расширения.

[3] МакГрегор Дуглас (1906-1964) – известный американский социолог, занимавшийся проблемами организаций и управления, а также организационного поведения; представитель второго поколения специалистов школы человеческих отношений (прим. перев.).

[4] Аржирис Крис (1923) –известный современный американский ученый, поздний представитель школы человеческих отношений, один из разработчиков теории организационного поведения (прим. перев.).

[5] Саймон Герберт (1916) – выдающийся американский ученый в области социальных, политических, экономических и математических наук; специалист по проблемам организации и управления (прим. перев.).

[6] Крозье Мишель (1922) – известный современный французский социолог, директор Центра социологии организаций в Париже; один из создателей конфликтно-игровой модели организации (прим. перев.).

[7] Лайкерт (Ликерт) Ренсис (1903-1981) – известный американский социальный психолог, исследователь проблем организации, организационного поведения и управления, управленческий консультант; один из видных поздних представителей школы человеческих отношений (прим. перев.).

[8] Особый врожденный порок сердца, названный по имени французского врача Фалло (Fallot), впервые его описавшего в 1888 г.

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  

Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”