Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Менеджмент - это искусство, опирающееся на владение точными инструментами. Как изменяются в наше время инструменты и методы управления? Узнайте об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Хрестоматия по организационному менеджменту | Генри Минцберг. «Структура в кулаке: создание эффективной организации»
Генри Минцберг  |  Структура в кулаке: создание эффективной организации     Содержание

ГЛАВА 11. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ФОРМА

Основной координационный механизм: стандартизация выпуска

Ключевая часть организации: срединная линия

Основные параметры дизайна: рыночное группирование, система контроля над исполнением, ограниченная вертикальная децентрализация

Ситуационные факторы: диверсифицированные рынки (в частности, товаров и услуг); зрелая, крупная организация; властные потребности менеджеров среднего звена; модная

Подобно профессиональной бюрократии, дивизиональная форма представляет собой не столько интегрированное целое, сколько набор объединенных центральной административной структурой полуавтономных «организмов». Но если «слабосвязанными» организмами профессиональной бюрократии являются отдельные люди, профессионалы операционного ядра, то в дивизиональной форме – это организационные единицы срединной линии. Обычно их называют подразделениями (дивизионами), а центральную администрацию – штаб-квартирой. Потоки властных полномочий в данной конфигурации носят не восходящий, а нисходящий характер.

Дивизиональная форма широко распространена в частном секторе промышленно развитых национальных хозяйств: она (или ее вариации) характерна для подавляющего большинства фирм из так называемого списка «Fortune 500» (крупнейшие и богатейшие американские корпорации). Но аналогичные структуры встречаются и в других секторах экономики. Вариацией этой конфигурации является так называемый «мультиверситет» – крупный университет с множеством факультетов и научных центров, например Калифорнийский, равно как и включающий несколько специализированных клиник комплекс медицинских учреждений, или социалистическая экономика, в которой государственные предприятия рассматриваются как-дивизионы, а экономические органы правительства – как их штаб-квартиры.

Дивизиональная форма отличается от прочих четырех конфигураций в одном важном отношении. Она не является завершенной, законченной от начала до конца, от стратегической вершины до операционного ядра структурой, но как бы накладывается на другие сверху. То есть каждое ее подразделение имеет собственную структуру. Однако, как мы увидим, дивизионализация влияет на особенности структуры – в частности, подразделения тяготеют к конфигурации механистической бюрократии. Сама же конфигурация дивизиональной формы фокусируется на структурных взаимосвязях между штаб-квартирой и подразделениями, то есть на взаимоотношениях стратегического апекса с верхними эшелонами срединной линии. Все, что находится за рамками этих отношений, имеет второстепенное значение.

БАЗОВАЯ СТРУКТУРА

Параметры дизайна

Принципиально важно, что дивизиональная форма использует в верхней части срединной линии рыночный принцип группирования организационных единиц. Подразделения создаются в соответствии с обслуживаемыми рынками и наделяются всеми необходимыми для их обслуживания операционными функциями. На рис. 11.1 представлена типичная органиграмма дивизиональной производственной фирмы, каждое подразделение которой занимается закупочной, конструкторской, производственной и маркетинговой деятельностью. Такое рассредоточение (и дублирование) операционных функций минимизирует зависимости между подразделениями, поэтому каждое из них может действовать как полуавтономный организм, не обязанный координировать свою работу с другими. Это, в свою очередь, позволяет сгруппировать под началом штаб-квартиры большое число подразделений. Иначе говоря, объем ответственности стратегического апекса организации дивизиональной формы может быть очень большим.

Подобное структурное устройство естественно приводит к ярко выраженной децентрализации: каждый дивизион наделен полномочиями, необходимыми для принятия решений относительно своих собственных операций. Но требуемая для дивизиональной формы децентрализация существенно ограничена и зачастую сводится к делегированию полномочий нескольких высших менеджеров центра чуть более многочисленным руководителям подразделений. Другими словами, дивизиональная форма предусматривает децентрализацию параллельного, ограниченного вертикального типа. На самом деле дивизиональная структура может оказаться достаточно централизованной. Менеджеры подразделений могут владеть львиной долей власти, препятствуя дальнейшей вертикальной децентрализации (вниз по командной цепочке) или горизонтальной децентрализации (передаче власти специалистам аппарата и операторам). Как сказал президент одной фирмы-конгломерата, организации, с неизбежностью использующей дивизиональную форму:

«Вся наша философия вертится вокруг того, у кого сосредоточена ответственность за прибыль, – главного менеджера подразделения. Я не хочу, чтобы кто-нибудь в этой организации сомневался, что главный менеджер – это босс. Так начинается предпринимательская атмосфера» (цит. по: Lorsch and Allen, 1973 : 55). Конечно, теоретически дивизионализация не препятствует дальнейшей децентрализации власти внутри подразделений. Но, как мы вскоре увидим, другие характеристики этой структуры побуждают подразделения к большей централизации власти, чем если бы они были независимыми организациями.

Если бы штаб-квартира делегировала все свои полномочия менеджерам подразделений, она просто перестала бы существовать и каждый дивизион в итоге превратился бы в самостоятельную организацию. Поэтому между центром и подразделениями должны быть некие отношения контроля и координации. Следовательно, возникает вопрос: «Как штаб-квартире, сохраняя контроль, в то же время дать каждому подразделению столько свободы, чтобы оно управляло своими операциями?» Ответ заключается в одном специфическом параметре дизайна: системе контроля над исполнением. В целом штаб-квартира предоставляет дивизионам почти полную свободу в принятии решений, контролируя лишь результаты их реализации. Мониторинг проводится постфактум, в конкретных количественных показателях – в случае с коммерческими организациями в показателях прибыли, объемов продаж и нормы возврата инвестиций. По словам Р. Акермана, «бухгалтерские отчеты не застрахованы от неправильной трактовки, но они освобождают ревизора от необходимости просеивать и осмысливать операционные данные разных предприятий» (Ackerman, 1975 : 49). Таким образом, основной координационный механизм в дивизиональной форме – это стандартизация выпуска, а ключевой проектный параметр – система контроля над исполнением.

Этот координационный механизм и рассматривавшиеся до сих пор три параметра дизайна составляют базовую структуру дивизиональной формы: рыночно ориентированные организационные единицы в верхней части срединной линии; параллельная, вертикальная децентрализация единиц (но не обязательно внутри них); использование стандартизации выпуска при помощи системы контроля над исполнением, позволяющей штаб-квартире контролировать подразделения. Это компоненты идеальной конфигурации. Рыночная ориентация группирования позволяет предоставить подразделениям автономию, что способствует их децентрализации, а также позволяет легко идентифицировать их выпуск и координировать их деятельность посредством контроля над исполнением.

В данной конфигурации определенные, хотя и не первостепенные, роли принадлежат и другим координационным механизмам и проектным параметрам.

Центральная администрация не использует в качестве координационного механизма стандартизацию рабочих процессов, поскольку это угрожало бы дивизиональной автономии. Следовательно, попытки формализации поведения подразделений со стороны штаб-квартиры практически отсутствуют. Планирование деятельности также не практикуется; в противном случае подразделениям навязывались бы решения, которые они вправе и должны принимать сами. Отсутствие в этой структуре зависимостей между дивизионами препятствует использованию взаимных согласовании, так же как и способствующих им инструментов взаимодействий.

Но определенную роль играют два оставшихся механизма координации (стандартизация знаний и навыков и прямой контроль). Успех дивизиональной формы зависит от компетентности руководителей подразделений, которым делегировано право принятия решений. Если высшие менеджеры срединной линии других конфигураций обычно функционально ориентированы и обладают ограниченной свободой действий, то менеджеры дивизиональной формы – это «мини-гендиректоры», которые руководят своими операторами. Вот почему срединная линия становится важнейшей частью структуры. Но эта особенность накладывает на штаб-квартиру обязанности по обучению менеджеров подразделений (фактически стандартизировать их навыки руководства). Подобным образом индоктринация менеджеров подразделений гарантирует, что они будут ориентироваться на цели, поставленные штаб-квартирой, а не сконцентрируются на локальных целях своих дивизионов. Дивизиональные руководители периодически бывают в штаб-квартире на конференциях и совещаниях с центральными администраторами. Иногда осуществляется ротация, помогающая менеджерам выработать широкий взгляд на организацию. В дивизиональной форме прямой контроль служит дублирующим механизмом координации. Когда подразделение сталкивается с трудностями, может потребоваться вмешательство центрального руководства, в том числе с целью замены руководителя дивизиона. Поэтому штаб-квартире необходимо быть в курсе осуществляемых в подразделениях операций (хотя бы для того, чтобы знать, когда и как вмешаться). Потребность в прямом контроле несколько сокращает нормы управляемости менеджеров штаб-квартиры.

Структура подразделений

Установив, какие средства использует штаб-квартира для контроля над дивизионами, – контроль над исполнением, подкрепляемый обучением, индоктринацией менеджеров и прямым контролем над ними, – мы можем вернуться к вопросу о децентрализации внутри подразделений. Теоретически, дивизиональную форму можно наложить на любую другую конфигурацию. Мультиверситет или бухгалтерская фирма с региональными отделениями по всей стране представляют собой ряд профессиональных бюрократий в дивизиональной форме; сеть корреспондентских пунктов национальной ежедневной газеты – это дивизионально организованная адхократия. Бизнесмен, владеющий контрольными пакетами акций предпринимательских фирм, придает дивизиональную форму простой структуре. Подразделения любой организации также могут демонстрировать разнообразие структур, как, скажем, в случае с муниципальным советом, включающим четыре «подразделения», – простую структуру программы борьбы с нищетой, механистически-бюрократическую санитарную службу, полицию в форме профессиональной бюрократии и адхократическую группу специалистов по городскому развитию.

Но лучше всего дивизиональная форма «срастается» с механистически-бюрократическими структурами в своих подразделениях, а кроме того, подталкивает их, независимо от их естественной склонности, к форме механистической бюрократии. Объяснение этой важной особенности кроется в ключевой для функционирования дивизиональной структуры стандартизации выпуска. Единственная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно защитить автономию подразделений – мониторинг получаемых подразделениями результатов деятельности. Он требует введения четко определенных стандартов производительности, существование которых зависит от двух основных условий. Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как автономная комплексная система с единым набором последовательных целей. Другими словами, хотя взаимодействия между дивизионами относительно незначительны, они, согласно данному условию, должны быть жестко связанными внутренне.[1] Во-вторых, эти цели должны быть операциональными – иначе говоря, количественно оцениваемыми. В органических конфигурациях, действующих в динамичной среде, простой структуре и адхократии, такие стандарты производительности установить трудно. В профессиональной бюрократии, как отмечалось в предыдущей главе, их определению препятствует сложность выполняемых рабочих заданий. Кроме того, профессиональная бюрократия – это не интегрированная система, а совокупность отдельных специалистов с широким спектром целей. Следовательно, остается только одна удовлетворяющая данным условиям конфигурация, а именно – механистическая бюрократия. То есть дивизиональная форма наилучшим образом накладывается на механистическую бюрократию, единственную интегрированную структуру с операциональными целями.

Что же происходит, когда дивизиональная форма накладывается на другие три конфигурации? Для того чтобы эта форма работала, она должна соответствовать оговоренным условиям. То есть каждое подразделение должно функционировать как единая интегрированная система, к которой применяется один и тот же набор измерителей результатов деятельности. Менеджер подразделения, которому штаб-квартира делегировала необходимые полномочия, должен быть способен применить установленные измерители к своему дивизиону; другими словами, мы должны рассматривать подразделение как нисходящую, регулируемую систему. Для профессиональной бюрократии и адхократии (преимущественно восходящих и нерегулируемых) это означает крен (под нажимом) в сторону централизации. Кроме того, когда подразделение организовано по функциональному принципу, – что типично для простой структуры, профессиональной бюрократии и адхократии, – руководителю дивизиона с тем, чтобы гарантировать концентрацию внимания сотрудников подразделения на рабочих целях, приходится использовать систему планирования действий, предполагающую установление вниз по линейной цепи еще большего числа специальных стандартов относительно решений и предпринимаемых шагов. Это равнозначно давлению с целью формализации (бюрократизации) структуры подразделения, особенно для изначально органических простой структуры и адхократии. Поэтому дивизиональная форма делает подразделения более централизованными и формальными, чем в том случае, если бы они оставались самостоятельными организациями. (В соответствии с гипотезой 14, поскольку штаб-квартира есть особая форма внешнего контроля над подразделением.) А это – две отличительные особенности механистической бюрократии. Поэтому мы делаем вывод, что дивизионализация подталкивает структуры подразделений, независимо от их естественной расположенности, к механистическо-бюрократической форме. Система контроля над исполнением дивизиональной формы ослабляет органическую природу простой структуры и адхократии, а в профессиональной бюрократии разрушает идею автономии оператора.[2] Только от механистической бюрократии дивизионализация не требует никакой фундаментальной перестройки структуры.

Почему же тогда в литературе «дивизионализация» столь часто выступает синонимом «децентрализации» (и в неявной форме – дебюрократизации)? По-видимому, дело в происхождении этой конфигурации. В начале XX в. некоторые механистическо-бюрократические корпорации Америки, развиваясь и диверсифицируя рынки, становились все более неповоротливыми – слишком централизованными и слишком бюрократическими. Появление дивизиональной формы (в компании du Pont в 1921 г.) стало настоящей находкой. Вместо одной комплексной функциональной структуры можно было создавать ряд таких структур, по одной на каждый рынок. Принимая во внимание ослабление централизации и формализации, облегчилось решение стратегической вершины проблемы «бутылочного горлышка». Поэтому в сравнении с механи-стическо-бюрократической структурой – то есть с одной общей для всех рынков механистической бюрократией – дивизиональная форма способствует снижению уровня централизации структуры, так как предполагает создание нескольких меньших по размеру и более концентрированных механистических бюрократий.

Но присуща ли децентрализация дивизиональной форме? Точнее, можно ли утверждать, что она децентрализована более, чем другие конфигурации? Что касается простой структуры, власть над которой сосредоточена в руках единственного ее руководителя, – несомненно. Не беремся сказать того же о механистической бюрократии (предназначение которой – операции на единственном рынке). Кто возьмется утверждать, какая структура распределяет свою власть шире – структура с ограниченной горизонтальной децентрализацией, где несколько аналитиков техноструктуры делят власть с менеджерами стратегического апекса, или структура с ограниченной вертикальной децентрализацией, где несколько старших менеджеров срединной линии делят власть между собой? Что же до профессиональной бюрократии и адхократии с их масштабной децентрализацией в глубь линейной структуры и вне ее в сторону многочисленных специалистов операционного ядра и персонала, то, конечно, в этом отношении дивизиональной форме до них очень далеко.

Кроме того, есть еще одна, более логичная альтернатива дивизиональной форме, а именно – полная фрагментация организации. В результате получается также более децентрализованная структура. От полуавтономных подразделе

ний, контролируемых одной центральной штаб-квартирой, к полностью самостоятельным организациям, каждая из которых контролируется своим советом директоров, – один шаг. Фактически дивизиональная форма часто вырастает не из «децентрализации» действующей на нескольких рынках механистической бюрократии, а из «централизации» ряда независимых, оперирующих на разных рынках организаций, консолидирующихся в единую «федерацию» с конфигурацией дивизиональной формы и постепенно уступающих некоторые свои полномочия новой центральной штаб-квартире.

Именно так происходила самая известная дивизионализация, чаще всего трактуемая как «децентрализация», – реструктуризация Альфредом Слоаном компании General Motors в 1920-е гг. Именно это событие положило начало первой волне дивизионализации компаний из списка «Fortune 500» и по сию пору остается лучшей иллюстрацией ошибочности утверждения «дивизионализация подразумевает децентрализацию». Хотя А. Слоан и дивизиона-лизировал General Motors, никакая игра воображения не позволит назвать его перестройку децентрализацией. Как прокомментировал действия менеджера один известный исследователь, «если бы понадобилось одним словом охарактеризовать структуру управления General Motors, преобразованную А. Слоаном и его замечательными сподвижниками, то этим словом является вовсе не децентрализация, а централизация» (Harold Wolf, цит. по: Perrow, 1974 : 38). По словам А. Чандлера (Chandler, 1962) и самого А. Слоана (Sloan, 1963), Уильям Дюран собрал General Motors как холдинговую компанию, но не сумел консолидировать ее в единый организм. За него это сделал А. Слоан, создавший институт центрального контроля, ограничивший власть менеджеров организационных единиц и передавший контрольные полномочия штаб-квартире. Другими словами, А. Слоан консолидировал структуру дивизиональной формы, тем самым централизовав ее. (Позднее в этой главе мы увидим, что процесс централизации власти в General Motors с очевидностью продолжался на протяжении всего XX в. вплоть до момента, когда стало неправомерным называть нынешнюю структуру автомобильного компонента этой компании дивизиональной.)

Полномочия подразделений и центральной администрации

Коммуникативные потоки и процесс принятия решений в дивизиональной форме отражают один главный факт: между штаб-квартирой и подразделениями существует четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формальный характер; в основном они сводятся к передаче стандартов исполнения вниз в подразделения, а в обратном направлении поступают данные о результатах деятельности, что сопровождается обменом информацией между менеджерами обоих уровней. Если штаб-квартира требует излишне детализированную информацию о деятельности подразделений, это означает ее вмешательство в процесс принятия решений, что означает утрату смысла дивизионализации (предоставление автономии подразделениям).

В дивизиональной форме подразделения вправе самостоятельно управлять делами. Они контролируют операции и определяют стратегии обслуживания рынков. Какие же полномочия остаются у штаб-квартиры? Всего их шесть. Прежде всего, штаб-квартира формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию. В то время как подразделения определяют стратегии для конкретных товарных рынков, штаб-квартира решает, какие именно это будут рынки. По сути, штаб-квартира управляет стратегическим портфелем, создавая, приобретая, продавая и ликвидируя подразделения, что позволяет в случае необходимости оперативно изменить товарно-рыночный портфель. Собственно, в этом и состоит одна из основных причин использования дивизиональной формы (в соответствии с результатами исследований деятельности компании du Pont 1920-х гг., объясняющих, почему вообще возникла подобная форма):

Освобожденные от операционных обязанностей, высшие руководители центральной администрации обрели возможность, информацию и психологический настрой, необходимые для предпринимательской деятельности и принятия стратегических решений, с помощью которых можно поддерживать силу всех предприятий и их потенциал, а также координировать, оценивать и планировать деятельность подразделений (Chandler, 1962: 111).

Во-вторых, штаб-квартира распределяет общие финансовые ресурсы. Между подразделениями существует только коллективная связь. То есть они не обмениваются результатами деятельности, а совместно используют финансовые ресурсы. Ясно, что управление последними является обязанностью штаб-квартиры – излишки средств одних дивизионов направляются на поддержание роста других, а при необходимости делаются вложения в ценные бумаги. Финансовые компетенции штаб-квартиры включают также право утверждать инвестиционные проекты подразделений, которые влияют на бюджет организации в целом. В необходимости в разрешительных санкциях можно заподозрить посягательство на автономию подразделений, но в данном случае вмешательство центра гарантирует сбалансированное распределение ресурсов. К тому же в целом штаб-квартира оценивает инвестиционные проекты подразделений с чисто финансовой стороны, изучая только вопросы рисков и наличия средств, а не товарно-рыночной стратегии.

Ключом к контролю над подразделениями в данной конфигурации является система контроля над исполнением. Поэтому, в соответствии с третьей основной сферой своих полномочий, штаб-квартира разрабатывает систему контроля над исполнением. Ее, опираясь на собственную техноструктуру, создают менеджеры центра. Они определяют критерии производительности, длительность отчетных периодов, форматы планов и бюджетов, разрабатывают управленческую информационную систему (УИС), посредством которой штаб-квартира получает данные о результатах деятельности подразделений. Затем совместно с менеджерами дивизионов они внедряют систему контроля, определяя цели на каждый отчетный период и впоследствии анализируя данные УИС.

Что происходит, когда УИС сигнализирует о трудностях подразделения, о том, что оно не справляется с поставленными задачами? Прежде всего руководство штаб-квартиры обязано выяснить, не явилась ли проблема следствием пробелов в контроле над дивизионом. Если дело не в этом, а проблемы вызваны экономическим спадом, появлением нового конкурента или иной причиной, то перед штаб-квартирой встает выбор: либо ликвидировать (продать) подразделение, либо поддержать его финансовыми ресурсами. Другими словами, оно действует, используя одну из двух первых своих прерогатив, управления стратегическим портфелем и распределения финансовых ресурсов. Но если проблема кроется в самом подразделении, то штаб-квартира обращается к своей четвертой прерогативе. Штаб-квартира смещает и назначает руководителей подразделений. В дивизиональной форме это право имеет решающее значение, так как структура препятствует прямому вмешательству менеджеров центра в оперативную деятельность подразделений; пожалуй, самое большее, что в их власти, – определение того, кто именно будет руководить дивизионами. Следовательно, успех дивизиональной формы в значительной степени зависит от умения штаб-квартиры использовать предоставленные полномочия, от выбора генеральных менеджеров, способных управлять полуавтономными операциями эффективно, но в то же время в русле общих целей организации.

Система контроля над исполнением может сигнализировать о проблемах подразделения, но она не способна определить, коренятся ли они в неблагоприятных условиях или в ошибках менеджмента. Кроме того, порой система контроля не справляется со своей прямой задачей информирования о проблемах. Будучи зависимой от количественных данных за прошедший период, УИС иногда «пропускает» слабые сигналы о приближающихся трудностях. К тому же дивизиональное руководство может манипулировать УИС, например сокращая рекламные или исследовательские бюджеты, с тем чтобы добиться увеличения показателей краткосрочной прибыли (естественно, в ущерб долгосрочным доходам). Следовательно, хотя штаб-квартира и зависит от УИС в деле мониторинга дивизионального поведения, она не имеет права полагаться исключительно на эту систему. Поэтому у нее есть пятая функция. Менеджеры штаб-квартиры должны лично наблюдать за деятельностью подразделений. В этом смысле координация частично возвращается к прямому контролю как дополнительному средству стандартизации выпуска. Менеджеры центра – иногда именуемые «исполнительной группой» и ведающие делами нескольких подразделений – периодически посещают дивизионы с тем, чтобы «держать руку на пульсе» и не пропустить первых признаков надвигающихся проблем. Это знание также позволяет менеджерам штаб-квартиры оценивать обоснованность заявок подразделений на финансирование и лучше узнавать кандидатов для возможных кадровых перестановок.

Но, как уже отмечалось, слишком жесткий прямой контроль уничтожает саму цель дивизиональной формы – обеспечение самостоятельности организационных единиц срединной линии. Поэтому в нормальных условиях менеджеры штаб-квартиры балансируют на туго натянутом канате: между опасностью остаться в неведении относительно проблем подразделений и соблазном вмешиваться в их решения. Некоторые дивизиональные организации пытаются найти «золотую середину» путем сокращения размера штаб-квартиры. Например, в компании Textron, состоящей из 30 подразделений с общим объемом продаж в $1,5 млрд., в 1970 г. насчитывалось всего 30 директоров и администраторов в штаб-квартире, а у группы вице-президентов не было ни заместителей, ни собственного технократического персонала (только по единственному секретарю на каждого вице).

Наконец, шестой прерогативой штаб-квартиры является обеспечение предоставления дивизионам общих вспомогательных услуг. Распределение вспомогательных служб – их концентрация в штаб-квартире или рассредоточение по подразделениям – главный вопрос при проектировании дивизиональной формы. Службы, которые должны быть поставлены в зависимость от потребностей отдельных подразделений, иметь удобное расположение и быть довольно легко копируемыми, – маркетинговая исследовательская группа, кафе и отдел по связям с общественностью соответственно, – обычно рассредоточиваются по подразделениям (а иногда дублируются и в штаб-квартире). Но службы, которые должны работать сразу с несколькими дивизионами или функционировать в стратегическом апексе, концентрируют в организационные единицы, прикрепленные к штаб-квартире. Так, центральный финансовый отдел помогает штаб-квартире в распределении ресурсов, ведает налогообложением, страхованием, пенсионным обеспечением и прочими общими для всех подразделений вопросами. В его состав могут входить специалисты техноструктуры, ответственные за функционирование систем контроля над исполнением. Но опять-таки, любая организация, которая желает быть дивизиональной, должна жестко ограничить число вспомогательных служб при штаб-квартире. Каждая их них навязывает подразделениям свои решения, покушаясь тем самым на их автономию.

В завершение разговора о базовой структуре обратите внимание на рис. 11.2, символически изображающий дивизиональную форму. Штаб-квартира состоит из трех частей: небольшого стратегического апекса, включающего высших руководителей; слева от нее – небольшая техноструктура, занятая разработкой и внедрением системы контроля над исполнением, а также образовательными программами для менеджмента; справа – несколько более развитая группа вспомогательного персонала. Ниже штаб-квартиры располагаются четыре подразделения. Выступы на уровне менеджеров подразделений указывают, что срединная линия является ключевой частью организации. Все четыре дивизиона изображены в виде механистических бюрократий, что иллюстрирует наше утверждение о том, что дивизионализация побуждает подразделения к использованию именно этой конфигурации.

УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ ФОРМЫ

Многообразие рынка

Основной вынуждающий организацию к использованию дивизиональной формы ситуационный фактор – это разнообразие рынка. Организация, работающая на единственном интегрированном рынке, просто не может«расколоться» на автономные подразделения; однако если она имеет дело с разными рынками, возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого. Это позволяет организации управлять из центра своим стратегическим портфелем, в то же время направляя внимание отдельных организационных единиц всецело на каждую его составляющую.

Тезис о взаимосвязи между диверсификацией и дивизионализацией получил мощную поддержку в литературе. Исследования говорят о распространении структурной дивизионализации как прямой реакции на товарную диверсификацию. Данная тенденция носила волнообразный характер, особенно после Второй мировой войны, когда дивизионализация охватила большинство фирм из списка «Fortune 500», а затем пересекла Атлантику, распространившись на крупные корпорации Англии, Германии, Франции и Италии.

Описывая условия существования других конфигураций, мы отмечали, что между параметрами дизайна и ситуационными факторами существуют не только взаимосвязи, но и взаимовлияния. Иначе говоря, ситуационные факторы составляют часть конфигураций, которые мы обсуждаем. Дивизиональная конфигурация – прекрасный тому пример. А. Чандлер утверждает, что структура вытекает из стратегии, структурная дивизионализация является следствием стратегической диверсификации. В некоторых исследованиях утверждается и обратная связь: дивизионализация способствует дальнейшей диверсификации. Ей содействует и то, с какой легкостью штаб-квартира может пополнять структуру новыми подразделениями; кроме того, дивизионализация порождает устойчивый поток генеральных менеджеров, которые стремятся управлять большим числом крупных подразделений.

«...Дивизиональная структура становится одновременно «школой менеджмента», обучающей главных менеджеров среднего уровня решению проблем и использованию связанных с экономической ответственностью возможностей. Как следствие, эта форма организации создает «фонд» обученных талантливых руководителей, из которых можно черпать достойные кадры; «фонд», из которого можно в считанные дни или недели сформировать группу, способную взять на себя руководство и развивать новое направление деятельности. И сама структура, и внутренняя «школа» облегчают быструю и прибыльную разработку новых идей, что является ключевым элементом в развитии стратегий (дивизиональных) фирм» (Scott, 1974 : 14).

По-видимому, это объясняет, почему, по данным одного из исследований, наиболее диверсифицированные из оперировавших на американском внутреннем рынке компаний с наибольшей вероятностью могли приступить к международным операциям: когда новый продукт внедрен в своей стране, честолюбие энергичных молодых менеджеров может удовлетвориться постами управляющих зарубежными филиалами.

В гл. 3 мы рассматривали три типа многообразия рынка–в зависимости от продукта или услуги, клиента и региона. Теоретически, все три могут привести к дивизионализации. Например, физическая дисперсия рынков приводит к возникновению коммуникативных проблем, что побуждает организацию к созданию подразделений в каждом географическом регионе (сети розничной торговли, почтовых отделений или железных дорог, обслуживающих крупные районы). Однако когда диверсификация базируется на разнообразии клиентов или регионов, а не товаров и услуг, дивизионализация нередко оказывается неполной. Выпуск одних и тех же товаров или услуг в каждом обслуживаемом регионе или для каждой группы клиентов «подталкивает» штаб-квартиру к централизации большей части процесса принятия решений и сосредоточению многих вспомогательных служб в центре, с тем чтобы обеспечить общие операционные стандарты для всех подразделений. Централизация и концентрация некоторых функций, – среди которых есть и критические, важнейшие для выработки товарно-рыночных стратегий, – существенно ограничивают дивизиональную автономию. На самом деле данная структура стремится к комплексной механистической бюрократии, но с одним отличием от нее: здесь операции распределены по отдельным рыночно ориентированным организационным единицам. Так, согласно одному из исследований, страховые компании концентрируют важнейшие для них функции инвестирования, а компании розничной торговли – функции снабжения. Штаб-квартиры последних контролируют источники поставок, товарный ассортимент, цены, объемы поставок, а также местоположение и расширение торговых площадей и вопросы рекламы. Управление повседневными операциями магазинов возлагается на их менеджеров, которых контролируют вышестоящие региональные руководители.

Для обозначения гибрида дивизиональной формы и механистической бюрократии мы будем использовать термин «дубль-бюрократия». Это структура, возникающая в результате образования организацией ряда одинаковых региональных подразделений и последующего сосредоточения некоторых критических функций в штаб-квартире. Каждое подразделение – точная копия остальных: все дивизионы выполняют одни и те же задачи одинаковым способом, но отличаются друг от друга местоположением. Дубль-бюрократия появляется в результате региональной дивизионализации (выше приведены ее примеры), но самое большое распространение получила в розничной торговле – сеть супермаркетов с пятьюдесятью идентичными магазинами, почтовая служба с продублированными отделениями в каждом городе страны, мотели или рестораны быстрого питания, оказавшись внутри которых, вы не найдете отличий между филиалом в г. Дриггс, штат Айдахо, или в столице Ирландии, Дублине.

Дубль-бюрократия встречается также в производственном секторе, когда простая и стабильная внешняя среда и стандартные продукты склоняют структуру к механистической бюрократии, но дисперсные рынки вкупе либо с высокими транспортными издержками, либо специализацией на выпуске скоропортящихся продуктов заставляют организацию дублировать производственные мощности в разных регионах. Самые распространенные примеры – это хлебопекарни, пивоваренные заводы, производители цемента, безалкогольных напитков. Они выпускают и продают свои продукты в каждом, даже самом маленьком, городе в соответствии со строгими стандартами и под контролем центральной штаб-квартиры. (В нашем местном хлебном магазине – входящем в сеть, оперирующую исключительно в монреальском округе, – недавно установили небольшую печь, из чего можно заключить, что могут существовать и маломасштабные производственные дубль-бюрократии.)

Гигантская международная компания с одними и теми же товарными линиями на разных национальных рынках также напоминает дубль-бюрократию. На каждом рынке создается подразделение или «филиал», который производит и распределяет товары согласно указаниям из штаб-квартиры. Иначе говоря, некоторые важные функции – в основном по разработке товаров – остаются у центральной администрации. Разумеется, чем меньше сходства между страной происхождения организации и страной, в которой работает ее филиал, тем больше он нуждается в полномочиях на адаптацию продуктов и рыночных методов к местным условиям; другими словами, тем сильнее тяга к чистой дивизионализации. Мультинациональная фирма может устранить эту тягу посредством концентрации на продуктах, которые могут быть стандартизированы по всему миру (классический пример – Coca-Cola), а также избегая незнакомых рынков. Так, американские корпорации обычно открывали свои отделения в Канаде (близко, удобно и минимум отличий), затем в Европе, позже – в других странах, но не часто в культурах, чрезмерно чуждых западной.

В Канаде такое явление, как отделение американской компании, не имеющее руководителя, – то есть когда отсутствует контроль над его главными стратегиями – столь распространено, что заслужило особое название: эффект миниатюрной копии. Подобные предприятия производят в Канаде товары, предназначенные для продажи в США, производят по американским стандартам на поточных линиях, спроектированных американскими инженерами. Любопытно, что эти предприятия, отвечая на нападки канадских националистов, нередко заявляют, что все их работники, за исключением одного, сами являются канадскими националистами. А тот единственный, – конечно же, президент, поставленный над филиалом, чтобы выполнять распоряжения «мозгового центра» из Нью-Йорка.

Техническая система

Какую роль играют для дивизиональной формы другие, помимо рыночного разнообразия, ситуационные факторы? В определенном смысле влиятельным фактором является техническая система, в частности эффект ее масштаба. Дивизионализация возможна только тогда, когда техническая система организации может быть эффективно разделена на отдельные сегменты, по сегменту на каждое подразделение. Например, географически диверсифицированная компания по производству цемента может дублировать свои производственные мощности много раз в различных регионах страны, но диверсифицированной по тому же принципу алюминиевой компании с тем же объемом продаж это не удастся, если она не может позволить себе более одной плавильной печи. Поэтому она остается функциональной структурой. (Даже для производителя цемента дивизионализация может быть неполной: географическая диверсификация, как отмечалось выше, стремится поддерживать функционально-дивизиональный гибрид, часто – дубль-бюрократию.) Когда речь идет о диверсификации по товарной специализации, а не по географическим регионам, разделение технической системы обычно происходит естественным образом, вне зависимости от эффекта масштаба; разные товарные специализации требуют различных технических систем.

Однако у нас есть свидетельства более важной, хотя и косвенной, связи между эффектом масштаба и дивизионализацией. Для организаций, которым приходится направлять огромные капитальные ресурсы на очень дорогие технические системы (производители стали и алюминия и другие «тяжеловесы» американской промышленности), диверсификация и дивизионализация стоят далеко не на первом месте. Точнее, эта группа проявляет мало энтузиазма по поводу «горизонтальной» диверсификации – деления на параллельные или самостоятельные, не связанные между собой товарные линии. Они диверсифицируются «вертикально», берясь за товарный, ассортимент с двух концов его производственных цепочек, то есть становясь поставщиками и покупателями собственных продуктов. Но как мы увидим позже в этой главе, жесткие зависимости между товарными линиями одной производственной цепочки приводят к неполной форме дивизионализации.

Внешняя среда

В отношении факторов внешней среды дивизиональная форма принципиально отличается от четырех других конфигураций. Каждая из них имеет собственное особое окружение, в частности занимает одно из четырех положений матрицы статики-динамики, простоты-сложности, описанной в гл. 6. Иначе говоря, тогда как положение других конфигураций во внешней среде определяют преимущественно широкие показатели стабильности и сложности, позиция дивизиональной формы определяется еще одним, более узким показателем окружения – рыночным разнообразием, в частности товарным. Это ограничивает, в сравнении с другими четырьмя конфигурациями, диапазон применения дивизиональной формы.

Тем не менее у дивизиональной формы есть предпочтительное окружение, которое она «делит» с механиста ческой бюрократией. Оно связано с еще одним необходимым условием использования дивизиональной формы - выпуском (в частности, стандартами производительности или исполнения), который должен быть стандартизирован. Как мы видели в предыдущей главе, сложные условия внешней среды обусловливают выпуск, который не может быть просто измерен или стандартизирован. Подобным образом в динамичном окружении нельзя с легкостью установить стандарты выпуска и производительности. Поэтому дивизиональная форма наилучшим образом функционирует в условиях не слишком сложных и не слишком динамичных; фактически в тех же самых условиях, которые благоприятствуют механистической бюрократии. Это приводит к довольно точной спецификации условий, которые чаще всего сопровождают данную конфигурацию: дивизиональная форма есть структурная реакция на механистическую бюрократию, действующую в простой, стабильной внешней среде (обычно не имеющей значительного эффекта масштаба) с горизонтально диверсифицированным ассортиментом продуктов или услуг.

Когда организация пытается навязать дивизионализацию организационным единицам, работающим в других условиях – сложных или динамичных, – где результат невозможно измерить с помощью контроля над исполнением, обычно возникает гибридная структура. На самом деле, чтобы контролировать подразделения, штаб-квартира вынуждена использовать не стандартизацию выпуска, а какой-то другой механизм. Если она обращается к правилам и инструкциям – то есть устанавливает стандарты, которые непосредственно контролируют решения и рабочие процессы подразделений, – возникает гибрид с механистической бюрократией, наиболее вероятно – дубль-бюрократия. Если же менеджеры штаб-квартиры решают пристальнее следить (применяя прямой контроль) за подразделениями посредством более тесных контактов с их руководителями, то возникает гибрид с простой структурой, который можно назвать индивидуализированной дивизиональной формой. С другой стороны, если они будут пытаться контролировать поведение дивизионов преимущественно через социализацию – то есть назначая руководителями подразделений только тех менеджеров, которым полностью доверяют, поскольку те прошли специальный курс индоктринации, или по иным причинам, – возникает гибрид с отдельными характеристиками профессиональной бюрократии, который мы называем социализированной дивизиональной формой.

Конкуренция – еще одна переменная из числа внешних детерминантов дивизиональной формы. В частности, анализ результатов исследований деятельности нескольких европейских международных компаний позволил Л. Франко сделать вывод о том, что отсутствие конкуренции может отсрочить принятие дивизиональной формы, даже несмотря на товарную диверсификацию (Franko, 1974). Он обнаружил, что являющиеся членами картелей европейские фирмы склонны сохранять свои функциональные структуры еще длительное время после диверсификации. И по данным Б. Скотта, дивизионализация в Америке стремительнее всего распространялась в то время, когда давление конкуренции усугублялось антитрестовским законодательством и экономическими условиями, а в Европе – когда усилению конкуренции способствовало создание Общего рынка и в 1960-е гг. предложение догнало спрос (Scott, 1973:141).

Выдвигаемые аргументы представляются нам убедительными, но не единственными для дивизиональной формы. Именно потребность в эффективности подталкивает все организации к тому, чтобы адаптировать свои структуры к сложившейся ситуации. (О чем говорит гипотеза о согласованности из гл. 6). Структурные изменения всегда отстают от изменений ситуации, а сам лаг определяется рядом факторов. Самый заметный из них – давление конкуренции, не только подталкивающее организацию к дивизиональной форме вскоре после товарной диверсификации, но и вынуждающее ее возвратиться к функциональной форме, как только организация объединяет свои товарные линии.

Возраст и размер

Что можно сказать о факторах возраста и размера организации? Хотя значительные размеры сами по себе не приводят к дивизионализации, нам представляется, что крупнейшие американские корпорации не случайно так широко используют эту форму. Справедливо также и то, что по мере роста организаций усиливается их склонность к диверсификации, а затем и дивизионализации. Это объясняется, во-первых, действием защитного инстинкта: крупные производственные фирмы склонны к организации по типу механистической бюрократии, то есть структуры, стремящейся, как мы отмечали в гл. 9, избегать рисков. Диверсификация позволяет распределить и тем самым уменьшить риски. К тому же, чем крупнее фирма по сравнению со своими конкурентами, тем больше у нее шансов занять ведущие позиции на традиционном рынке. В конечном итоге она просто исчерпает все возможности для дальнейшего расширения (так как не останется свободных долей рынка или ее использование ею доминирующего положения приведет к нарушениям антитрестовского законодательства), что вынудит ее искать другие направления развития. Поэтому она диверсифицирует свою деятельность, а затем и дивизионализируется. Кроме того, как уже говорилось, при дивизионализации создается сильный кадровый ресурс генеральных менеджеров, выступающих за более широкую диверсификацию и дальнейший рост компании. Следовательно, правомерным является утверждение о наличии важной взаимосвязи между размером организации и дивизионализацией и, в качестве промежуточной переменной, – диверсификацией. Крупнейшим корпорациям – за небольшим исключением фирм, которые в силу аномально высоких постоянных издержек не выходят за рамки одного предприятия, – дивизионализация не только необходима, но именно ей, прежде всего, они обязаны своим статусом.

На самом деле многие корпорации выросли до таких размеров и так расширили свою деятельность, что дивизиональная форма перестает отвечать их потребностям. Они выбирают ее вариацию, которую мы называем мультипл-цированной дивизиональной формой: с дивизиональными надстройками над подразделениями. Например, региональные подразделения надстраиваются на товарные дивизионы или широкие товарные подразделения («группы») ставятся над более узкими (как в случае с General Electric, см. рис. 11.5).

Помимо размеров с дивизиональной формой связан возраст организации. Если менеджменту крупных организаций не хватает простора традиционных рынков, то на руководство «зрелых» компаний привычные сферы деятельности зачастую просто навевают скуку, а диверсификация для "них – возможность «развлечься». Также нередки ситуации, когда со временем традиционные рыночные ниши компании заполняются конкурентами, что заставляет ее менеджмент искать новые перспективные сферы деятельности. Таким образом, поскольку дивизионализация наиболее популярна среди самых крупных и зрелых организаций, мы и определили в гл. 6 дивизиональную форму как третью стадию структурного развития, следующую за механистической бюрократией.

Однако дивизиональная форма не обязательно всегда следует за другими конфигурациями (как более поздняя стадия развития). По сути, жизнь некоторых организаций начинается именно с этой формы. Они дивизионализируются, так сказать, с нуля, то есть скорее аккумулируются, нежели диверсифицируются. Самостоятельные организации объединяются в новые союзы – возможно, рассчитывая выиграть от укрупнения своих финансовых ресурсов или вспомогательных служб, – не собираясь при этом терять свою прежнюю автономию, то есть естественным образом приходят к одному из вариантов дивизиональной формы. Эти альянсы, получившие название ассоциаций, или федераций, возникают, когда фермеры объединяются в кооперативы, чтобы совместно продавать свою продукцию, или когда небольшие строительные фирмы пытаются вместе противостоять объединениям более крупных конкурентов. Конечно, не все объединения создаются на сугубо добровольных началах. Операторы фондовой биржи завладевают корпорациями по результатам голосования с использованием доверенностей и принудительно объединяют их в федерации. То же делает государство, когда национализирует фирмы для объединения их ресурсов в целях государственного планирования или увеличения масштабов производства для противостояния иностранным конкурентам. Когда «союзные» организации производят обычные продукты или услуги, естественно возникает сильная тенденция к консолидации их деятельности в более плотную структуру – особенно к концентрации критических функций в административном центре, и дивизиональная структура склоняется к структуре комплексной механистической бюрократии.

Власть

Последние соображения связаны с набором связанных с властью ситуационных факторов, которые также играют важную роль в конфигурации дивизиональной формы. Мы видели, что соображениями власти можно объяснить возникновение федераций: малые организации объединяются, чтобы не попасть под влияние крупных фирм, а государственные органы или владельцы предприятий используют свое влияние, чтобы заставить не слишком склонных к тому партнеров объединиться. Ранее мы уже говорили о роли власти в структуре, о руководителях подразделений, поддерживающих рост, диверсификацию и дивизионализацию, чтобы укрепить свои собственные позиции. Даже в функционально структурированной организации стремление энергичных менеджеров срединной линии к большей автономии равнозначно тяге к дивизионализации на их уровне иерархии. А в случае с высшими руководителями дивизиональная форма является наиболее эффективной структурой, поскольку позволяет множить организационные единицы при относительно небольших усилиях и в отсутствие сколько-нибудь значительной реорганизации. (Внутри высший менеджер должен, конечно, делить эту возросшую власть с руководителями подразделений.) Волны конгломератной диверсификации в промышленности США, по-видимому, являются крупной игрой во власть: главные руководители корпораций состязаются в том, у кого империя больше.

Те же самые факторы власти наверняка присутствуют и в других сферах, помогая объяснить рост популярности дивизиональной формы в профсоюзах, школьных объединениях, университетах и особенно государственных учреждениях. Например, один президент мультиверсистета – одного из шести государственных университетов Канады – оправдывал свои попытки присоединить к своему заведению два самых маленьких из них тем, что правительству было бы «удобнее» вести переговоры с четырьмя университетами, а не с шестью. Но ни словом не обмолвился об увеличении своей власти, о затратах на его администрацию, которой придется поддерживать связи с двумя новыми кампусами, о том, как повлияет на две небольшие профессиональные бюрократии введение еще одного промежуточного уровня контроля.

Когда увеличивается в размере правительство государства (зачастую вдохновляемое на захват власти теми же соображениями «удобства»), оно также вынуждено обращаться к вариантам дивизиональной формы. То есть центральные администраторы, будучи неспособны контролировать министерства и ведомства (подразделения) непосредственно, наделяют их руководителей значительной автономией и затем пытаются установить контроль над результатами их деятельности. Вообще говоря, правительство можно представить как гигантскую дивизиональ-ную форму (это, конечно, упрощение, поскольку между департаментами существуют все виды зависимостей) с тремя ответственными за координацию органами, соответствующими трем формам контроля, используемым штаб-квартирой дивизиональной организации. Технократический по своей природе бюджетный орган контролирует работу различных департаментов; комиссия по коммунальному обслуживанию, также отчасти технократическая, отвечает за набор и подготовку менеджеров; наконец, исполнительный орган (кабинет министров) рассматривает выдвигаемые департаментами основные предложения и инициативы. Пожалуй, естественный результат этой концепции правительства как гигантской дивизиональной формы мы находим в коммунистическом государстве, где общественные корпорации и другие ведомства жестко регулируются системами планирования и контроля, управляемыми могущественной центральной техноструктурой.

Наконец, есть еще и мода, немаловажный фактор популярности дивизиональной формы. Из наших комментариев следует, что эта структурная форма становится все более популярной в государственном и образовательном секторах. В частном секторе, как уже отмечалось, дивизионализация приобрела широкую популярность после реструктуризации в 1920-х гг. компаний du Pont и General Motors. С того времени американские корпорации пережили ряд волн во многом аналогичных структурных перемен. Во многом, как мы видели, они были вызваны диверсификацией. Но не во всем. Как заметил один из исследователей по поводу дат перестройки фирм из списка «Fortune 500», структура также следует моде (Rumelt, 1974 : 149). В последнее время некоторые структуры управления реорганизуются скорее «в ответ на нормативную теорию, нежели на насущную административную потребность» (р. 77). В Европе до недавних пор дивизиональная форма не пользовалась популярностью, и многие диверсифицированные корпорации отказывались от ее использования. Сегодня маятник качнулся в другую сторону, увлекая за собой некоторые корпорации с интегрированными рынками – к их запоздалому сожалению.

СТАДИИ ПЕРЕХОДА К ДИВИЗИОНААЬНОЙ ФОРМЕ

Проблема перехода корпораций от функциональной формы к дивизиональной стала предметом множества исследований, немалая часть -которых проводилась специалистами Гарвардской бизнес-школы, специализирующимися на изучении структуры крупных корпораций. На данные этих исследований мы будем опираться для описания четырех стадий перехода к дивизиональной форме (рис. 11.3).

Исходный пункт – крупная корпорация, которая выпускает все свои продукты в рамках одной производственной цепочки и потому относится к интегрированной форме – чистой функциональной структуре, механистической бюрократии либо адхократии. Когда корпорация начинает продавать на рынке некоторые промежуточные продукты своих производственных процессов, она тем самым делает первый шаг к дивизионализации, к так называемому производству побочных продуктов. Двигаясь далее в этом направлении, до того момента, когда побочный продукт становится важнее основного, который все же остается центром товарно-рыночной стратегии, структура приближается к дивизиональной, превращаясь в структуру производства взаимосвязанных продуктов. Наконец, полный разрыв производственной цепочки, вплоть до потери всякой связи между выпускаемыми товарами, приводит корпорацию к конгломератной форме, чистой дивизиональной структуре. Какие-то корпорации могут проходить все эти стадии последовательно, другие останавливаются на одной из них в связи с наличием высокозатратной технической системы (обычно в случае интегрированной формы), зависимости от одного вида сырья (в случае производства побочных продуктов) или концентрации на одной основной технологии или рыночной тематике (в случае производства взаимосвязанных продуктов).

Интегрированная форма

На самом верху рис. 11.3 расположена чисто функциональная форма, используемая корпорациями, производственная деятельность которых представляет собой единую, интегрированную неразрывную цепочку. Потребителям предлагается только конечный продукт. Тесная зависимость между разными видами деятельности не позволяет таким корпорациям использовать дивизиональную форму (то есть обеспечивать автономию ответственным за разные шаги в этой цепи организационным единицам), поэтому они организуются как функциональные механистические бюрократии (или адхократии, если они действуют в сложных динамичных условиях). Обычно они специализируются на одной товарной линии или по крайней мере в них доминирует одна специализация. Использующие эту структуру крупные фирмы также склонны к вертикальной интеграции и являются весьма капиталоемкими. Организационные единицы, ответственные за разные этапы производства, иногда называют «дивизионами» (подразделениями), но поскольку у них нет иного выбора, как быть клиентами и поставщиками «братских» организационных единиц корпорации, они по сути являются функциональными отделениями – орудиями достижения конечных целей или рынков – и не обладают подлинной дивизиональной автономией.

Несмотря на репутацию классической модели дивизионализации, в наибольшей степени соответствует этой категории корпорация General Motors. To есть если исключить ее не связанную с выпуском автомобилей деятельность (относительно незначительную, на нее приходится всего 10% общего объема продаж), эта корпорация отнюдь не является по-настоящему дивизиональной, хотя к ней применяют этот термин. Ранее мы говорили, что А. Слоан консолидировал структуру General Motors в 1920-е гг., превратив холдинговую компанию в дивизиональную. Фактически он не прилагал максимум усилий к консолидации в течение всего пребывания на посту главного руководителя корпорации. А его последователи продолжили дело централизации. Так, в одном из посвященных General Motors исследований {Wrigley, 1970) процесс производства автомобилей описывается как интегрированная «закрытая система», в которой сборочные предприятия не имели права продавать свои услуги на открытом рынке, а автомобильным «подразделениям» (Chevrolet, Buick и т. д.) не позволялось приобретать необходимые им услуги на рынке. Контроль из центра над исследованиями, моделированием, конструкторскими разработками, строительством предприятий, составлением производственных графиков, проверкой качества, ценообразованием, трудовыми отношениями и связями с дилерами превратил структуру в истинно функциональную, подразделения которой очень напоминали отделы маркетинга (впрочем, их власть и над этой функцией была ограничена).

Форма производства побочных продуктов

Выходя на новые рынки, интегрированная фирма может предпочесть диверсифицировать свои конечные товарные линии и перейти к чистой дивизиональной форме. Однако менее рискованный выбор – начать продажу промежуточного продукта на открытом рынке. Это предполагает небольшие разрывы производственной цепочки, подразумевающие некую степень дивизионализации структуры, которую можно назвать формой производства побочных продуктов. Здесь каждому звену производственной цепи предоставляется некоторая автономия в реализации его побочных продуктов, хотя понятно, что большая часть выпуска будет оставаться внутри организации, поступая в следующее звено цепочки. Но поскольку производственная цепочка остается более или менее взаимосвязанной, штаб-квартира сохраняет значительный контроль над формулированием стратегии и некоторыми аспектами операций. В частности, для того чтобы справиться с зависимостями, существующими между подразделениями, широко используется планирование действий.

Многие подобные организации являются вертикально интегрированными; их операции основываются на использовании одного вида сырья (древесины, нефти, алюминия), перерабатываемого в различные потребительские конечные товары. На рис. 11.4 представлена технологическая цепочка компании Alcoa (на 1969 г.), которая 69% своего дохода получала от продажи конечных алюминиевых продуктов, например посуды и комплектующих для автомобилей, и 27% – от продажи промежуточных продуктов (химические продуты, боксит и алюминий в слитках). (Сделки с недвижимостью – горизонтально диверсифицированная служба – приносили оставшиеся 4%.)

Форма производства взаимосвязанных продуктов

В дальнейшем некоторые компании диверсифицируют рынки побочных продуктов, увеличивая разрывы в технологической цепи, вплоть до момента, когда товары, продаваемые подразделениями на открытом рынке, становятся для них более значимыми, чем продукция, которую они поставляют друг другу. Организация принимает форму производства взаимосвязанных продуктов. Например, фирма, выпускающая стиральные машины, может создать подразделение по производству электродвигателей. Постепенно оно самостоятельно добивается таких успехов, что дивизион стиральных машин перестает быть его главным клиентом. Тогда возникает необходимость в более развитой форме дивизионализации, способной отразить расширение независимости подразделений.

Почему же подразделения такой фирмы «держатся» вместе? В силу существования некой связующей их деятельность «незримой нити»; возможно – стержневых компетенций или технологии, возможно – глобальной маркетинговой задачи. Часто подразделения работают с одними и теми же внешними покупателями. По сути, у фирмы сохраняется нечто вроде интегрированной товарно-рыночной стратегии.

Центральное планирование в штаб-квартире в условиях выпуска взаимосвязанных продуктов должно быть менее ограничивающим, чем на предшествующем этапе (большее значение придается оценке результатов, нежели предписанию действий). Контроль над конкретными товарно-рыночными стратегиями в значительной степени передается подразделениям. Но зависимости, связанные с главной товарно-рыночной стратегией, побуждают штаб-квартиру к сохранению типичных для подразделений функций (например, функции исследований и разработок в случае наличия общей стрежневой технологии). Эти основные функции, конечно, относятся к «критическим», поэтому фунционально/дивизиональные гибриды – особенно разделенные по продуктам или услугам, например страховые компании, централизующие критическую функцию инвестирования, – склоняются именно к этому принципу группирования.

Так могла поступить и компания, подобная General Electric, органиграмма которой представлена на рис. 11.5 (на 1975 г.). Как отмечал Л. Ригли, какие-то продукты компании, например искусственные алмазы, продавались преимущественно внешним пользователям, тогда как другие, например мини-электромоторы, поставлялись и внутренним, и внешним клиентам (Wrigley, 1970). Структура компании была типично дивизиональной – по сути, сложно-дивизиональной – за тем исключением, что штаб-квартире непосредственно подчинялось больше вспомогательных служб, чем в нашем описании базовой структуры. По данным Л. Ригли, в их число входили отдел трудовых отношений (ответственный за важнейшие переговоры с профсоюзом), отдел рыночного прогнозирования, конструкторский и отдел маркетинга (последние два обеспечивали консультационные услуги), а также «передовая группа» масштабной научно-исследовательской деятельности, одной из критических функций фирмы. Кроме того, в сферу ответственности менеджеров не входили проблемы реализации программ повышения квалификации руководящих кадров и связей с поставщиками (по-видимому, эти две функции также считались критическими). В остальном они имели достаточную свободу в управлении и формулировании своих товарно-рыночных стратегий.

Конгломератная форма

Когда выпускающая взаимосвязанные продукты компания проникает на новые рынки сама или посредством поглощения других фирм, все меньше связанных с ее главной стратегической темой, организация движется к конгломератной форме и чистой дивизиональной конфигурации. Каждое ее подразделение обслуживает собственный рынок, выпускает продукцию, не связанную с товарами других дивизионов (например, одно производит канцелярские кнопки, другое – экскаваторы, а третье специализируется на ритуальных услугах). В такой фирме система планирования и контроля штаб-квартиры превращается в аппарат регулирования деятельности, в частности контроля над ее финансовыми показателями. Аппарат штаб-квартиры существенно сокращается – до нескольких генеральных менеджеров, финансовых аналитиков и минимума вспомогательных функций. Вот как комментирует подобную ситуацию главный руководитель компании Textron, центральный аппарат которой, состоящий из 30 человек, контролирует 30 подразделений, в общей сложности выпускающих продукции на $1,5 млрд. в год:

Самое главное – минимальный аппарат. Он почти полностью состоит из линейных менеджеров и канцелярских работников. Линейные руководители обходятся

без помощников. У нас нет ни отдела исследований и разработок, ни производственного, ни маркетингового. Никакой центральный отдел просто не справился бы с таким количеством направлений деятельности. Нет у нас и менеджера или отдела, отвечающего за трудовые отношения. Мы хотим, чтобы профсоюзы договаривались с каждым подразделением отдельно, и не посылаем на переговоры своих представителей (цит. по Wrigley, 1970: V-76-77).

Степень строгости системы контроля над исполнением в конгломератной форме варьируется в зависимости от конкретных условий, но ее предметом всегда остаются финансы. На одном конце спектра – система, введенная компанией ITT и получившая широкое распространение в 1970-е гг., предполагающая ежемесячные «оперативные» отчеты и т. п.; на другом – несколько менее популярная холдинговая компания, федерация различных практически не связанных между собой сфер ответственности. В холдинговой компании обычно отсутствуют центральная штаб-квартира и настоящие системы контроля. Единственный координационный орган – периодические совместные совещания президентов разных подразделений. Фрагментация структуры, практически не позволяющая говорить о единстве организации, логически завершает наш разговор о стадиях перехода к дивизиональной форме.

НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ ФОРМЫ

Прежде чем приступить к разговору о проблемах, связанных с этой конфигурацией, мы перечислим традиционно: приписываемые дивизиональной форме преимущества перед более интегрированными функциональными формами. Затем мы высказываем предположение, что с точки зрения общества дивизиональную форму логически правомерно сравнивать с еще одной альтернативой – с подразделениями, созданными как независимые организации, и рассматриваем ее преимущества в этом контексте. В обоих случаях обсуждаются только административные и экономические последствия дивизионализации. Далее мы проанализируем социальную ее роль, и в частности проблемы социальной ответственности и централизации власти в обществе. Всякий раз мы говорим о конгломератной форме в частном секторе: конгломератной, поскольку это самая чистая форма дивизионализации, в которой наиболее ярко выражены ее проблемы, а в частном секторе – потому что, как мы увидим позднее, чистая дивизиональная форма не слишком подходит для других секторов. В заключение разговора о проблемах дивизиональной формы мы расскажем о ней как о самой уязвимой из пяти конфигураций, структуре, которую символически можно изобразить как стоящую над пропастью.

Экономические преимущества диверсификации

В сравнении с функциональной интегрированной структурой дивизиональная форма обладает четырьмя основными преимуществами. Во-первых, она способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других. А функциональная структура кладет, так сказать, все яйца в одну стратегическую корзину. Во-вторых, позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнесом, дивизиональная форма помогает готовить руководящие кадры высшего эшелона. В отличие от нее в функциональных структурах менеджеры срединной линии связаны между собой отношениями зависимости, что исключает личную ответственность и автономию. В-третьих, дивизиональная форма распределяет риски по разным рынкам. А в функциональной структуре разрыв одного звена операционной цепочки ставит под угрозу существование системы в целом. В-четвертых, и, это, возможно, самое главное, дивизиональная форма обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции. Подразделения способны «тонко настраивать» свои бюрократические машины, в то время как внимание штаб-квартиры фокусируется на стратегическом портфеле (она приобретает новые фирмы, избавляется от старых, непродуктивных подразделений).

Но правомерно ли сравнивать дивизиональную форму с функциональной структурой? Является ли последняя реальной альтернативой дивизиональной форме? Да, если мы сравниваем диверсифицированную организацию с недиверсифицированной. Стратегическая диверсификация, которая приводит к структурной дивизионализации, позволяет эффективно распределять капитал внутри организации; она готовит высшие руководящие кадры, снижает риски, увеличивает стратегическую оперативность. Иными словами, она решает многие возникающие в механистической бюрократии экономические проблемы. С точки зрения самой организации предшествующая дивизионализации диверсификация обладает несколькими явными преимуществами перед недиверсифицированной организацией.

Но раз организация диверсифицировалась, а затем разделилась на дивизионы, имеет смысл изменить базис сравнения. Реальной альтернативой, по крайней мере с социальной точки зрения, выглядит следующий шаг в том же направлении, а именно ликвидация штаб-квартиры и предоставление независимости подразделениям. В компании Textron, которую изучал Л. Ригли, на тридцати рыночных направлениях действуют 30 подразделений; в одном из номеров журнала «Fortune» за 1976 г. описывается компания Beatrice Foods, в состав которой входили 397 различных подразделений. Вопрос в том, эффективнее ли хотя бы некоторые из них, чем 30 или 397 отдельных организаций. По сути, фокус смещается с организации на общество. В этой связи мы еще раз рассмотрим перечисленные выше преимущества диверсифицированных организаций.

Штаб-квартира дивизиональной организации распределяет инвестиционные ресурсы между 3 или 397 подразделениями. В случае 3 или 397 независимых корпораций эту функцию выполняет рынок капитала. Что же лучше? Анализ результатов научных исследований не позволяет нам получить простой однозначный ответ.

Известный экономист Оливер Уильямсон настаивает на большей эффективности дивизиональной формы (Williamson, 1975). По существу, он описывает ее как административную реакцию на неэффективность рынка капитала – на особый характер знания, оппортунистическое поведение и т. д. Благодаря развитой системе контроля над исполнением и своим личным контактам менеджеры штаб-квартиры быстрее инвесторов получают информацию о потенциале различных сфер бизнеса, по крайней мере некоторых. Кроме того, они оперативно и более гибко перераспределяют капитал между подразделениями, что равносильно владению рыночными механизмами. Поэтому дивизиональная форма «уменьшает недостатки рынка капитала, перенося в фирму функции, традиционно относившиеся к рынку капитала» (р. 136).

Аргументы О. Уильямсона способны объяснить, почему некоторые конгломератные фирмы сумели выжить и преуспеть. Но, по мнению Р. Мойера, использование этих преимуществ требует уплаты очень высокой цены. В частности, конгломерация – особенно самый простой ее вариант, поглощение независимых фирм, – на самом деле обходится чрезвычайно дорого, уступая в гибкости рыночным механизмам:

Как правило, поглощаемая фирма обходится компании-покупателю на 15% дороже рыночной цены. При приобретении же акций полностью диверсифицированных взаимных фондов она составляет не более 7-9%... А индивидуальный акционер может диверсифицировать свой портфель акций, уплатив брокеру в среднем всего 1,5-3,5% от стоимости приобретаемого пакета...

Поскольку от конгломератных фирм не требуют полного публичного отчета о доходах подразделений и филиалов... акционер не имеет возможности получить информацию о том, как влияют на его доходы принимаемые менеджментом решения о поглощениях. Индивидуально диверсифицированный портфель гораздо более гибок, чем конгломератный. Независимый инвестор покупает и продает акции без особых сложностей, оценивая только потенциал выпустивших их компаний. Конгломерату намного труднее решиться на продажу одного или нескольких своих дочерних предприятий (Моуеr, 1970:22).

Р. Мойер считает, что конгломерат отказывает акционеру в одной из его немногих прерогатив: выбирать отрасль и степень риска для вложения своих денег. Выбор между акциями разных конгломератов равносилен выбору между такими «портфелями», как йогурты «Beatrice Foods» и «Dannon».

Что касается проблемы повышения квалификации менеджмента, то вопрос здесь в том, приобретают ли руководители подразделений опыт больший, чем если бы они были президентами компаний. Дивизиональная форма имеет возможность организовывать для менеджеров курсы повышения квалификации, осуществлять ротацию, чтобы разнообразить опыт управленцев. Ресурсы же независимой фирмы в этом отношении ограничены. Но если автономия является ключом к дальнейшему развитию менеджмента (как заявляют сторонники диверсификации), тогда, безусловно, чем больше независимости, тем лучше. Менеджеры подразделений зависят от штаб-квартиры.

В компании Textron «ценой автономии является выполнение плана. Если подразделение по той или иной причине не выполняет поставленных целей, оно мгновенно оказывается под строгим контролем сверху...» (Wrigley, 1970 : V-91). А президенты компаний вольны совершать свои собственные ошибки и учиться на них.

Третья проблема связана с риском: в пользу диверсификации деятельности выдвигается довод о том, что независимая организация особенно уязвима в периоды внутренних кризисов или экономических спадов; конгломератная же форма обеспечивает индивидуальному бизнесу поддержку, позволяющую преодолеть временные трудности. Но имеется и контраргумент – дивизионализация позволяет скрыть приближающееся банкротство, «нездоровые» подразделения получают поддержку дольше, чем это необходимо (независимым же компаниям рассчитывать не на кого). Более того, с точки зрения собственно организационной дивизиональная форма распределяет не только риски, но и их последствия. Отдельное подразделение не может обанкротиться, так как по закону ответственность за его долги несет организация в целом. Таким образом, достаточно серьезная проблема одного подразделения – скажем, дивизион обязался закупить в больших количествах ядерное топливо, цена на которое стремительно взлетела, – может потребовать перераспределения ресурсов из благополучных отделений, что, в свою очередь, способно подтолкнуть организацию в целом к банкротству. Слабые связи между подразделениями оказываются более рискованными, чем их отсутствие.

И наконец, последнее – проблема стратегической оперативности. Слабо связанные между собой подразделения дивизиональной формы могут быть более оперативными, чем тесно связанные организационные единицы функциональной формы. Но вопрос состоит в том, чего стоит эта слабая связь? Другими словами, как конгломерация влияет на скорость стратегической реакции? Система контроля дивизиональной формы, в которой точно рассчитано, на каком расстоянии от руководителя подразделения держать «пряник», побуждает менеджера постоянно стремиться к повышению производительности. В то же время она не позволяет раскрыться его инноваторским способностям. «Менеджеры Textron хорошо уяснили, что... инновационные предложения не значатся в списке достоинств руководителя» (цит. по: Wrigley, 1970 : V-89). А Дж. Боуэр поясняет, почему:

Если работу менеджера подразделения оценивают по показателям краткосрочной ежегодной прибыли, инновации влекут за собой серьезные риски. Естественно, что он избегает крупных рискованных ставок, и потому вполне логично, что важнейшие новые разработки осуществляются отнюдь не в крупнейших компаниях отрасли. Исключение составляют фирмы, специализирующиеся на выпуске единственного продукта, руководство которых видит свою цель в сохранении товарного лидерства на рынке (такие как Bell Laboratories, IBM, Xerox, Polaroid). Их руководство делает важные стратегические шаги в расчете на всю компанию. А диверсифицированные компании демонстрируют устойчивую склонность к «диете», малым инкрементальным изменениям (Bower, 1970: 194).

Инновации требуют предпринимательского подхода, а он в условиях ориентированного на стандарты внешнего контроля невозможен. Предприниматель знает, ради чего рискует, и ни одна введенная штаб-квартирой система контроля не в состоянии обеспечить столь же сильной мотивации. Более того, многие предприниматели создают собственный бизнес, чтобы избавиться от бюрократического контроля. Как сказал президент Textron, «все, что выходит за рамки рутины, надо анализировать и обосновывать»; он и председатель правления «стараются чаще контактировать с любым подразделением, которое занимается особенно крупной работой» (цит. по: Wrigley, 1970 : V-90). Подобные процедуры могут устранить риск, но они же ликвидируют и сопровождающие его выгоды – настоящее инноваторство в противовес «малым, инкрементальным изменениям».

Вклад штаб-квартиры

Чтобы оценить эффективность конгломерата, необходимо проанализировать реальный вклад штаб-квартиры в работу подразделений. Поскольку возложенная на центр функция контроля равносильна той, что выполняет совет директоров независимой фирмы, возникает вопрос: в чем принципиальное отличие – для дивизионов – штаб-квартиры от независимого совета директоров?

Во-первых, ни та ни другой не в состоянии всецело управлять отдельным видом бизнеса, так как оба посвящают ему лишь часть своего времени.[3] Поэтому управление конкретной деятельностью, по логике, остается у работающих на данном направлении менеджеров, располагающих необходимым временем и информацией. По сути, для дивизио-нальной формы характерна не только проблема с независимым ведением дел, обусловленная тесными связями штаб-квартиры с менеджерами подразделений, но и проблема, обусловленная тем, что центр забывает о провозглашенной независимости дивизионов. Поддаваясь влиянию определенных факторов, менеджеры штаб-квартиры узурпируют власть, которая должна принадлежать подразделениям, централизуют в своих руках принятие некоторых решений о продуктах и рынках, тем самым создавая угрозу для самой цели дивизионализации. Они могут думать, что действуют в интересах дела; они хотят устранить дублирование функций (создав один отдел рекламы вместо 397); могут просто наслаждаться «своей» потенциальной властью; могут быть очарованы новыми административными методами. Предположим, что собственная техноструктура или сторонняя консультационная фирма с энтузиазмом разрекламировала штаб-квартире эффективность информационной системы управления или системы, согласно которой решения о продуктах и рынках принимаются в соответствии с данными о доле рынка или жизненного цикла продукта.

К сожалению, многие подобные системы дают лишь иллюзию знания, а не знание. Как мы упоминали, большая часть необходимой для формулирования стратегии информации не является строгой, количественной – это могут быть впечатления, слухи, все то, что никогда не документируется и в цифры не переводится. А система УИС направляет в штаб-квартиру абстрактные, суммированные обобщения. Но невозможно разобраться в деле только по отчетам о доле рынка, жизненном цикле продукта и т. п. Необходимо обладать нестрогой информацией, которая сосредоточена именно в подразделениях, руководители которых «по голову окунаются» в конкретику. Даже если УИС способна донести верную информацию менеджерам центра (или они получают ее по телефону), им все равно не хватает времени, чтобы как следует ее осмыслить. Нехватка времени для всестороннего осмысления каждого направления деятельности – один из важнейших факторов дивизионализации (каждому направлению бизнеса обеспечено безраздельное внимание менеджера подразделения и его сотрудников). Поэтому высокоскоростные линии передачи информации лишь соблазняют менеджеров штаб-квартиры самим принимать решения, которые являются прерогативой подразделений. Будучи не в духе, один британский адмирал как-то заметил по окончании операции в Суэце в 1956 г.: «Если бы во времена Нельсона существовали телексы, он не одержал бы ни одной победы» (цит. по: Jay, 1970 : 79). Таким образом, одна из функций менеджеров штаб-квартиры конгломератной диверсифицированной корпорации состоит в том, чтобы не управлять подразделениями. Мудрый знает, чего ему знать не надо.

К функциям штаб-квартиры, которые на нее возложены, относится определение целей для подразделений, мониторинг их деятельности с точки зрения выполнения этих целей (где уместно использование УИС), поддержка ограниченных личных контактов с руководителями дивизионов. Примечательно, что те же функции имеет и совет директоров (по крайней мере теоретически). Но на практике многие советы директоров (особенно корпораций с распыленными акциями) выполняют их не слишком эффективно, предоставляя карт-бланш менеджменту. Здесь и обнаруживается основное преимущество дивизиональной формы: у нее есть административный механизм преодоления недостатка системы свободного рынка – неэффективности советов директоров компаний. Уделяя внимание системам формального и личного контроля, штаб-квартира стимулирует менеджеров подразделений стремиться к улучшению финансовых показателей.

С другой стороны, конгломератная диверсификация часто влечет за собой «распыление» акционерной собственности, в силу чего совету директоров труднее контролировать и понимать корпорацию. Во-первых, диверсифицированные корпорации вообще обычно являются весьма крупными организациями, следовательно, у них много владельцев, так что их трудно понять в любом случае. Во-вторых, чем больше у организации направлений деятельности, тем труднее лишь время от времени собирающемуся на заседания совету директоров в них разобраться. Наконец, как заметил Р. Мойер, одним из наиболее распространенных следствий образования конгломератов является увеличение числа акционеров и «распыление» собственности. Таким образом, дивизиональная форма в определенном смысле решает проблему собственного устройства. Если бы деятельность корпорации ограничивалась одним направлением бизнеса, ее директорату было бы легче ее понять, он смог бы эффективнее выполнять свои функции. Диверсификация создает проблему, которую призвана решить последующая дивизионализация. Любопытно, что многие так эффективно контролирующие деятельность подразделений дивизиональные корпорации очень плохо контролируются своими советами директоров.

Основная цель этого мониторинга – выявление проблем и исправление ситуации еще до того, как они перерастут в глубокий кризис. Хорошо известная слабость независимой корпорации состоит в том, что ее высший менеджмент любит «пускать пыль в глаза» совету директоров, скрывая серьезность проблем. В дивизиональной корпорации это сделать далеко не так просто. Но и дивизиональная форма не понаслышке «знакома» с сокрытием негативных данных: подробная информация остается достоянием руководителей подразделений, а не штаб-квартиры, менеджеры которой уделяют своим «подопечным» лишь часть своего времени. Данное положение наглядно иллюстрирует история, рассказанная одним из инспекторов штаб-квартиры некой организации:

Наше высшее руководство предпочитает самостоятельно принимать все важные решения. Они думают, что это их решения, но я был свидетелем случая, когда подразделение взяло над ними верх.

Я получил заявку одного из дивизионов на строительство дымовой трубы. Я не мог взять в толк, зачем им понадобилась одинокая труба, и поэтому лично отправился на место. Оказалось, что там за счет выделенных подразделению лимитов уже построен и оборудован целый завод. Труба оказалась единственным не делимым на части сооружением, превысившим лимит заказа в $50 тыс., за который подразделению не надо отчитываться.

Очевидно, менеджеры дивизиона узнали из неофициальных источников, что идея нового завода не находит одобрения в центре, вот и придумали такую уловку (цит. по: Bower, 1970 : 189).

Что происходит в случае обнаружения проблемы? Что может сделать штаб-квартира такого, что не под силам совету директоров? Председатель правления Textron в одном из своих выступлений сказал, имея в виду инспектирующих подразделения вице-президентов штаб-квартиры, «что не слишком трудно координировать пять хорошо управляемых компаний» (цит. по: Wrigley, 1970: V-78). В общем, конечно. Ну а если этими пятью компаниями руководят плохо? Что реально может сделать центральный аппарат из 30 администраторов, чтобы решить проблемы 30 оперативных подразделений? Они могли бы ужесточить контроль, но в случае, если проблемы уже возникли, данное решение малоэффективно. И, как мы уже отмечали, штаб-квартира не может управлять подразделениями. Поэтому у нее остаются только две альтернативы. Можно заменить менеджера проблемного подразделения или избавиться от самого дивизиона. Совет директоров тоже имеет возможность отправить в отставку высший менеджмент компании. По-видимому, это предпочтительное решение; всем остальным займется новое руководство. Поэтому перед нами встает другой вопрос: кто лучше выбирает менеджера – штаб-квартира или совет директоров? Однозначного ответа на него не существует. Штаб-квартира действует более оперативно и может пользоваться кадровым ресурсом корпорации. Но ей придется выбирать менеджера из тех 30 или 397, а совет директоров рассматривает одну-две кандидатуры. Что касается ликвидации подразделения, то, пойдя на этот шаг, корпорация просто перекладывает проблему на чужие плечи. С точки зрения общества это вообще не решение (если, конечно, сам конгломерат не является главным источником проблемы!).

Справедливости ради отметим, что аргументы в пользу единой штаб-квартиры и против отдельных советов директоров нередко смешиваются. Не следует удивляться тому, что, по данным одного из исследований, корпорации с «контролируемым разнообразием деятельности» являются более прибыльными, чем корпорации в форме конгломератов (Rumelt, 1974). Контролируемое разнообразие подразумевает зависимость между дивизионами, которая требует промежуточной, а не чистой формы дивизионализации, а также сосредоточения критических функций в штаб-квартире.

Чистая дивизионализация устраняет некоторые недостатки рынка ценных бумаг, но для нее характерны собственные трудности; она готовит генеральных менеджеров, но предоставляет им меньшую автономию, чем независимые фирмы; она распределяет риски, но и «размывает» их последствия; она защищает уязвимые операции в периоды экономических кризисов, но в том числе и те, которые, как позднее выясняется, не стоили ее усилий; ее система контроля способствует постоянному улучшению финансовых показателей, но препятствует подлинно предпринимательским инновациям; ее штаб-квартира лучше контролирует исполнение заданий, чем это делает совет директоров корпорации, которой владеет большое число акционеров, но ее диверсификация также является причиной «распыления» акций и плохой информированности совета директоров; наконец, штаб-квартира ненамного лучше совета директоров решает фундаментальные проблемы бизнеса (по сути, оба они способны только сменить высший менеджмент). В целом чистая дивизиональная форма (то есть конгломератная) имеет некоторые преимущества перед слабой системой отдельных советов директоров и неэффективным рынком капитала; но большинство ее преимуществ, возможно, исчезли бы при устранении проблем рынка капитала и советов директоров. Есть основание утверждать, что с социальной точки зрения обществу гораздо более выгодно попытаться исправить фундаментальные недостатки экономической системы, чем поощрять стремление частных административных формирований к обходным маневрам. Фактически мы переходим от обсуждения административных и экономических последствий принятия дивизиональной формы к описанию социальных. Мы увидим, что наши выводы подкрепляются еще двумя соображениями, одно из которых касается социальной ответственности дивизиональной формы, а другое – тенденции к концентрации власти в обществе.

Социальная эффективность системы контроля за исполнением

Контроль над исполнением – один из важнейших параметров дизайна дивизиональной формы и основной источник ее экономической эффективности. Однако применение этой системы является причиной возникновения серьезных проблем.

Дивизиональная форма предполагает, что штаб-квартира организации контролирует деятельность подразделений, опираясь на количественные критерии результатов, прежде всего на такие финансовые показатели, как прибыль, увеличение объемов продаж, норма возврата инвестиций и т. п. Проблема заключается в том, что эти показатели нередко превращаются в навязчивую идею менеджмента, вытесняя цели, не измеримые количественно, – качество продукции, чувство удовлетворения от труда, уровень обслуживания потребителей, отношение к защите природной среды. «Мы в Textron поклоняемся богу Чистой Стоимости» (Wrigley, 1970 : V-86).

Быть может, умей мы разделять социальные и экономические последствия принимаемых в бизнесе решений, число проблем уменьшилось бы. Правительство контролировало бы первые, а корпорации – вторые. Но оба этих фактора неразрывно переплетены: каждое стратегическое решение любой крупной корпорации влечет за собой и экономические, и социальные последствия. В результате система контроля побуждает дивизиональную форму принимать решения, которые в лучшем случае не имеют социального значения, а в худшем являются социально безответственными. Менеджер подразделения, вынужденный заботиться в первую очередь об экономических последствиях принимаемых решений, попросту игнорирует их социальные аспекты. Следует помнить, что конкретные решения дивизиональной корпорации (имеющие социальное значение) контролируются менеджерами подразделений, а не штаб-квартиры. Так, по данным Дж. Боуэра, «рекордные показатели по сравниваемым параметрам демонстрируют те из производящих единственный продукт (недивизиональных) компаний, высшее руководство которых в значительной степени вовлечено в бизнес» (Bower, 1970 : 193).

Роберт Акерман из Гарвардской школы бизнеса проверил предположение о том, что" даже если руководители бизнеса «хотят избегать решений, которые считают безответственными» (Ackerman, 1975 : 4), «трудности, возникающие, когда фирма прислушивается к критике общественности, могут быть связанны именно с теми организационными инновациями, которые позволили ей эффективно справляться с диверсификацией и конкуренцией» (р. vii). Р. Акерман обнаружил, что выгоды от социальной чуткости, такие как «радужный образ в глазах общества... удовлетворение менеджеров от труда... привлекательность фирмы для выпускников вузов как будущего места работы» (р. 55), трудноизмеримы. «С точки зрения бухгалтера у этих выгод очень неудачные характеристики, так как они являются неосязаемыми, неопределенными, их невозможно внести в финансовые отчеты подразделений» (pp. 55-56). Другими словами, их нельзя включить в систему контроля над исполнением. В итоге:

...Система финансовой отчетности реально препятствует проявлениям социальной чуткости организации. Концентрируя внимание на экономических показателях, даже не жертвуя при этом долгосрочными выгодами, система направляет энергию и ресурсы на достижение результатов, измеряемых с помощью финансовых критериев. И это, так сказать, их единственная забота (р.56).

Менеджеры штаб-квартиры налаживают связи с общественностью, несут ответственность за надежность корпорации и постоянно испытывают соблазн вмешаться в реакцию подразделений на социальные проблемы. Но характерное для дивизиональной формы разделение труда не позволяет им поддаться искушению; автономия подразделений не допускает вмешательства штаб-квартиры в принятие конкретных решений. Но, как мы упоминали, дивизиональная форма склоняется в другую сторону, к ужесточению контроля. Менеджер который должен отправлять отчет в штаб-квартиру 10-го числа каждого месяца, вряд ли придает особое значение результатам, которые в него не включаются. Его внимание поглощено исключительно финансовыми показателями.

Когда гайки системы контроля затягиваются слишком туго, стремление менеджера соответствовать полученным из центра стандартам не оставляет ему иного выбора, кроме как безответственные действия. Как заметил Дж. Боуэр по поводу громкого ценового скандала в General Electric в 1962 г.:

Корпоративное руководство GE потребовало, чтобы все менеджеры подписались под так называемой «директивой 20.5», которая запрещала искусственное завышение цен или любые иные нарушения антитрестовского законодательства. Но распространенная на все без исключения подразделения жестко регулируемая система поощрений и наказаний, требующая ежегодного роста показателей прибыли, оборотов и доли рынка, привела к ситуации, которая (по самым скромным оценкам) способствовала тайному сговору на олигопо-листических и зрелых рынках электрооборудования» (Bower, 1970: 193).

Менеджеры штаб-квартиры могут пытаться противостоять такому недостойному поведению подразделений, открыто заявляя о его неприемлемости, как это сделал Ральф Кординер, занимавший в те годы пост президента General Electric. Но они должны и отвечать за создание и эксплуатацию структуры, которая провоцирует подобное поведение. Вместе с Дж. Боуером мы уверены, что «процесс планирования диверсифицированной (и дивизиональной) фирмы может быть весьма эффективным», по крайней мере экономически, но и способен превратить фирму в «социально безответственную» (р. 193).

Проблемы концентрации власти

Ранее мы упоминали о взаимосвязи между размером организации и дивизиональной формой: не только крупные организации тяготеют к исследуемой нами форме, но и дивизионализация стимулирует рост числа небольших организаций и дальнейшее развитие крупных компаний. В списке «Fortune 500» было бы гораздо меньше фирм с миллиардными оборотами, если бы они не приняли дивизиональную форму.

С социальной точки зрения правомерен вопрос о цене гигантизма в бизнесе. Очевидно, что гигантский бизнес сопряжен с потенциальными экономическими издержками, в частности несет угрозу конкурентному рынку. Джон Кеннет Гэлбрейт в работе «The New Industrial State» («Новое индустриальное государство») (Galbraith, 1967) развивает эту тему, утверждая, что гигантские корпорации используют для разрушения условий конкуренции свою рыночную власть, подкрепляя свои действия системами планирования и маркетинговыми методами. Выводы Дж. К. Гэлбрейта неоднократно критиковались более консервативными экономистами, но трудно отрицать, что размер влияет на конкуренцию (например, крупная фирма может провести более массированную рекламную кампанию и тем самым воспрепятствовать появлению новых соперников). В случае с конгломератной диверсификацией возникает еще и опасность так называемого «взаимного обмена» (любезностями). «Я куплю у тебя, если ты купишь у меня», – договариваются между собой две корпорации.

Но, возможно, самые серьезные издержки бизнес-гигантизма – социальные. Во-первых, крупная организация подразумевает бюрократизм. Согласно гипотезе 5, чем больше организация, тем формальнее ее поведение. А что касается дивизиональной формы, то, как говорилось выше в этой главе, система контроля над исполнением заставляет подразделения быть более бюрократическими, чем если бы они были независимыми корпорациями. Наличие же штаб-квартиры как органа внешнего контроля способствует их централизации. Таким образом, дивизио-нальная форма становится силой формализации и централизации (то есть силой механистической бюрократии) в обществе, как отмечалось в гл. 9, уже и так обремененном подобными структурами.

Кроме того, в дивизиональной форме есть силы, которые побуждают ее к централизации власти не только на дивизиональном уровне, но и на уровне штаб-квартиры. В гигантской корпорации это выражается в концентрации огромной власти в руках нескольких человек.

Одной из сил, способствующих централизации штаб-квартиры, выступает, как было отмечено выше, иллюзия о том, что УИС и другие методы обеспечивают центр необходимой для выработки эффективных бизнес-стратегий информацией. (Не будь этой иллюзии, угроза централизации была бы еще более серьезной.) Другой фактор централизации – сам факт существования подразделений как единой организации и под одним именем. Мы уже говорили, что ни одно подразделение не может стать банкротом, но и не будет в одиночку нести бремя плохой репутации, если таковую заработает. Под общим именем корпорации оно делит свои ошибки с «братскими» дивизионами. Не важно, насколько слабо скреплена система; она в целом ответственна за промахи любой из своих частей. Поэтому штаб-квартира и испытывает соблазн вмешательства в конкретные решения подразделений (например, анализ долгосрочных контрактов, которые способны истощить корпоративные ресурсы, или присмотр за поведением организационных единиц, дабы предотвратить их «неблаговидные» шаги). Фактически система контроля, способствуя социальной «глухоте» или безответственности, создает дивизиональной форме дурную славу, а это приводит к еще большей централизации власти в руках желающей защититься штаб-квартиры. В известном смысле гигантская корпорация выбирает между социальной безответственностью и централизацией власти.

Еще об одной силе централизации сказано в известном изречении лорда Эктона:[4] «Власть развращает; абсолютная власть развращает абсолютно». Менеджеры штаб-квартиры потенциально обладают огромной властью, ведь на нижестоящих уровнях – строгая цепочка полномочий, а на вышестоящем – «распыленные» акционеры. Возникает тяга к централизации ради самой централизации. Рыночные силы, бесспорно, смягчают эти тенденции, препятствуя развитию сверхцентрализованных структур. Но, как мы уже говорили, чем больше корпорация, тем менее она подвластна силам рынка.

Итак, мы увидели, что дивизионализация способствует концентрации власти на уровне подразделений и штаб-квартиры. Парадоксально, что концентрация власти внутри корпорации также стимулирует процессы конгломерации, дивизионализации и концентрации в определенных сферах вне организации. Объединяются профсоюзы, правительства создают дополнительные органы для противодействия мощи корпораций – органы, равные по силе корпорациям. Правительство, по существу, вынуждено откровенно вмешиваться в дела корпораций по все тем же причинам: концентрация слишком большой власти в руках кучки людей, использование власти вне контроля акционеров, общества и даже рынка, тенденции к социальной черствости или безответственному социальному поведению. Граждане, которые ставят под сомнение законность мощи гигантских корпораций, естественно, призывают государство вмешаться.

Верх иронии состоит в том, что сама аргументация в пользу дивизиональной формы подразумевает вмешательство государства. Согласно основному доводу О. Уиль-ямсона, административное устройство имеет право на существование в силу низкой эффективности рынков капитала. Зачем правительству брать на себя труд вмешиваться в дела неэффективно работающих рынков? А если административные механизмы работают так хорошо, как утверждает О. Уильямсон, то почему правительство их не использует? Если Beatrice Foods в самом деле способна контролировать 397 подразделений, что мешает Вашингтону контролировать 397 Beatrice Foods, используя те же системы? Общество все настойчивее требует установления контроля над корпоративным поведением. Но поскольку афоризм лорда Эктона сохраняет актуальность, государственные администраторы не должны поддаваться иллюзии относительно способностей У И С обеспечить им необходимую для контроля над корпорациями информацию (путем национализации или государственного планирования?).

Конечно, в силу самой природы контрольной системы, на которую оно бы полагалось, правительство, вслед за корпорациями отдало бы приоритет экономическим целям над социальными. Это означает, что государственный контроль, несмотря на возможную легитимизацию деятельности корпораций, не решил бы фундаментальных социальных проблем, вызванных дивизионализацией, и фактически усилил бы концентрацию власти.

В целом эффективность чистой дивизиональной формы сохраняется только в рамках частного сектора. И это несмотря на многочисленные попытки использовать ее в школьной системе, университетах, больницах, государственных корпорациях, то есть в гигантских дивизиональных монолитах общественного сектора.

Во-первых, правительства, а иногда и другие институты, не могут избавиться от подчиненных структур или по крайней мере делают это очень редко. В них отсутствует механизм организационного обновления. Еще одна проблема государства заключается в том, что правила приема на государственную службу идут вразрез с концепцией ответственности руководителя: «Если начальник должен быть полностью уверен в своих подчиненных, ему нужна определенная власть над ними. Он должен быть достаточно свободен в выборе сотрудников и методов поддержания дисциплины и иметь право менять их на должностных позициях и, если потребуется, увольнять. Однако система федеральной государственной службы не дает такой свободы» (Worthy, 1959: 113).

Но самой серьезной остается проблема оценки: цели государства и большинства институтов – в основном социальные, – которые должны быть включены в систему контроля над исполнением, не поддаются измерению. А без количественных измерений чистая дивизиональная форма неработоспособна. Ничто не мешает правительству и институтам создать рыночно ориентированные подразделения. Но в отсутствие адекватных критериев оценки деятельности они должны найти другие механизмы контроля над дивизионами (либо разработать искусственные критерии оценки, которые вряд ли смогут ухватить дух социальных целей, либо игнорировать их, сосредоточившись на экономических задачах). Один из таких механизмов – социализация (имеется в виду, что менеджеры должны верить в те социальные цели, для достижения которых они работают). Но этого недостаточно, необходимы и другие средства контроля. Очевидно, что можно использовать прямой контроль и стандартизацию процессов труда – издавать приказы и устанавливать общие правила. Но то и другое вредит дивизиональной автономии. Поэтому правительства – и профсоюзы, мультиверсистеты и другие комплексные институты, пытающиеся использовать дивизиональную форму для достижения неизмеряемых целей, – встают перед выбором: либо «забыть» о любых методах контроля, за исключением назначения на руководящие посты социально ответственных сотрудников, либо использовать механистическо-бюрократические механизмы контроля, либо ввести дивизиональный контроль путем установления искусственных стандартов результатов деятельности.

Можно привести немало примеров использования всех трех вариантов. Пресса регулярно сообщает о случаях, когда государство утрачивает контроль над своими ведомствами. Пожалуй, самый распространенный пример – потеря контроля над механистической бюрократией, то есть государственными ведомствами, испытывающими недостаток автономии из-за переизбытка общих правил, установленных правительством для своих департаментов. Также немало примеров искусственности контроля над исполнением, самым ярким из которых является описание системы, использовавшейся правительством СССР для регулирования работы предприятий (Frank, 1958-59). Эта система изобиловала стандартами: тип, количество, состав продукции; количество затраченного сырья и труда; расходы на оплату труда; производственные нормы для рабочих; особые задачи, лозунг кампании и многое другое. Стандарты были настолько строгими и часто противоречивыми, что менеджерам низовых уровней не оставалось ничего другого, как действовать безответственно (как и зажатым в тисках контроля менеджерам подразделений в Америке). Они искажали информацию о положении дел на предприятиях, завышали потребности производства; делали запасы сырья и материалов; выполняли стандарты по форме, но не по существу (например, в ущерб качеству продукции, которое довольно трудно измерить; использовали так называемых толкачей,[5] людей «со связями», которые должны были заключать договоры в обход системы контроля).

В конечном счете, самое лучшее, что могут сделать государство и институты, желающие использовать дивизионализацию в той ли иной форме, – это назначать на ответственные должности людей, разделяющих цели организации, а также установить некий механизм периодической оценки результатов их деятельности (возможно, для этого потребуется создать нечто вроде независимого совета директоров).

Заключение: структура на краю обрыва

Из нашей дискуссии следует вывод: «Если вы что-то делаете – плохо, если вы бездействуете – нехорошо». Чистая (конгломератная) дивизиональная форма предстает как конфигурация, которая, образно говоря, преодолев длинный путь, оказалась на краю обрыва. Всего один шаг отделяет ее от дезинтеграции, от распада на отдельные организации при ударе о находящиеся внизу скалы. А позади – обратный путь к более стабильной интеграции, возможно, к гибриду с механистической бюрократией в качестве промежуточной формы. В небе парит орел, привлеченный неустойчивым положением организации. Он ждет удобного момента, чтобы утащить дивизиональную форму на другой, возможно, более опасный обрыв централизованного социального контроля. Край пропасти – очень неуютное место, по крайней мере не предназначенное для постоянного пребывания. Выбор невелик – либо вниз на скалы, либо на еще более высокую кручу, либо возвращение в назад, в тихую гавань.

Другими словами, можно сделать вывод, что дивизиональная форма отличается наиболее узким из всех конфигураций диапазоном. У нее нет собственной внешней среды; в лучшем случае она сливается с механистической бюрократией в простом стабильном окружении и потому всегда чувствует себя «отступницей» в сторону этой интегрированной структурной формы. Чистая ди-визиональная форма может оказаться внутренне неустойчивой, социально обоснованной тенденцией, но не лучшим структурным выбором. По сравнению с независимыми организациями ее экономические преимущества отражают принципиальные недостатки рынков ценных бумаг и акционерных систем контроля, которые сами нуждаются в корректировке И она создает фундаментальные социальные проблемы. Пожалуй, она оправданна только в своих промежуточных формах – для побочных или взаимосвязанных продуктов. Все-таки именно зависимости между видами ее деятельности «легитимизируют» организацию, являются обоснованием для ее «образования». Чистая дивизиональная форма с небольшим числом зависимостей является идеальным ее типом – идеалом, который так близок, но недостижим.


[1] Естественно, как мы увидим, в отсутствии подразделений второго уровня, наличие которых попросту переносит данный вывод на другой уровень иерархической лестницы.

[2] Иначе и быть не может. Если бы подразделения оставались профессиональными бюрократиями, например профессиональные операторы сохранили бы свою власть, то их контроль над административной структурой простирался бы за пределы подразделений на штаб-квартиру. Как следствие, менеджер подразделения не имел бы особого веса, а организация в целом функционировала бы как профессиональная бюрократия. Структура становится дивизиональной в силу автономии менеджера или организационной единицы, а не профессиональной автономии. С другой стороны, наделение большой властью менеджеров отделов единой профессиональной бюрократии подталкивает структуру к дивизиональной форме, что иллюстрирует пример обладавших значительной властью деканов и заведующих кафедрами немецких университетов в начале XX в. и, по той же причине, но в меньшей степени, пример современных британских университетов (Beyer and Lodahl, 1976 :110).

[3] Если совет директоров занимается только данной фирмой, он подменяет собой менеджмент и какой-либо формальный внешний контроль над ней отсутствует.

[4] Лорд Эктон (Джон Эмерих Эдвард Далберг-Эктон), 1834-1902, английский историк.

[5] У Г. Минцберга – tolkach (прим. перев.).

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  

Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”