Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Общие концепции современного менеджмента
Методологии бизнес-инжиниринга и бизнес-моделирования
Стратегическое управление
Организационное проектирование. Управление процессами и проектами.
Организационная культура и организационное поведение. Управление персоналом.
Логистика и управление производством
Финансовый менеджмент. Управленческий учет, бюджетирование.
Современный маркетинг
Менеджмент качества
Менеджмент знаний
Информационные технологии
Управленческий консалтинг
Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организационное проектирование и организационные изменения. Создание и перевыпуск регламентов в реальном масштабе времени. Как это реализовать? Узнайте на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп» !
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | Библиотека избранных статей по менеджменту | Стратегическое управление

 

РОССИЙСКИЕ ХОЛДИНГИ ВЫБИРАЮТ МОДЕЛИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ.

Ноябрь 2003

Автор: Александр Ованесов, Директор «Про-Инвест Консалтинг»

«Если кто-либо, участвовавший в приватизации, будет рассказывать, что изначально была какая-то логика в покупке предприятий, этому можно не верить», - говорит глава ОМК Анатолий Седых. И это действительно так. На этапе первичного передела собственности в России предпринимателям было не до осмысления структурной целостности и внутренней гармонии своих завоеваний. Однако любая организационная система – это маленькое государство. Если размывается идея, на которой она основана, система рушится. Осмысление своего позиционирования и выбор соответствующей системы управления в настоящий момент становится обязательным условием конкурентоспособности. От структурного хаоса к осмысленным системам: сформировав первичный капитал, наиболее «продвинутые» российские компании выбирают модели позиционирования.

Как выбрать оптимальную модель управления? Различают три модели с точки зрения роли головного центра: финансовая, при которой головной центр выполняет роль инвестора для бизнес-единиц и в непосредственную деятельность не вмешивается; операционная, подразумевающая директивно-функциональное управление операциями; и большой класс промежуточных моделей «стратегического управления», когда головной центр не вмешивается в операционную деятельность, но определяет корпоративную стратегию и, возможно, объединяет на верхнем уровне ряд важнейших сервисных функций.

Операционное управление свойственно моно-бизнесу, ограниченному рамками единого продукта, региона или типа потребителя. Финансовое управление допускает и приветствует крайне диверсифицированный портфель бизнесов, главное требование – высокая рентабельность на инвестированный капитал. Стратегическое управление требует наличия синергетически связанного бизнес-ядра (базовой компетенции, глубокого понимания определенного сектора отраслей и т.п.), поддержание и наращивание которого и становится главной задачей корпоративного центра.

Крупные компании во всем мире, «переболев» финансовым управлением в 60-90-е годы прошлого столетия, в настоящее время подчеркивают наличие базовой компетенции как важнейшего фактора конкурентоспособности. British Petroleum, позанимавшись кормами для животных, информационными технологиями, производством меди и т.п. в итоге решила сконцентрироваться на главном направлении – деятельности в секторе нефтегазовых отраслей. Концерн Siemens, каким бы диверсифицированным ни казался, имеет «электронное» функциональное ядро. А General Electric, покупающий и продающий десятки компаний ежегодно, не забывает, что он все-таки, в первую очередь, Electric, а уже во вторую – General.

В России 4-5 лет назад сложилась ситуация, легко объяснимая в постприватизационный период беспорядочного накопления активов, но парадоксальная с точки зрения целостности систем управления. Синергетически связанных ядер практически не было, поскольку мало кто из собственников еще задумывался о целостной корпоративной стратегии. Возникшие широко диверсифицированные конгломераты, условно говоря, владельцы «заводов, газет, пароходов», а также банков, страховых компаний, торговых сетей и т.д., пытались управлять всем этим «пестрым хозяйством» операционно. Крайнюю степень извращенности в этом смысле и по сей день демонстрирует государство в части «холдингинизации» ОПК, сначала стимулировав процессы конверсии и диверсификации государственных предприятий в данном секторе, а потом проводя жесткую централизацию управления «под разовый экспортный контракт», тем самым убивая на корню другие «неспециальные» направления, не входящие в кооперацию по данному контракту. Через некоторое время у ряда передовых предпринимателей возникло устойчивое ощущение, что «так дальше жить нельзя», можно протянуть еще какое-то время, но добиться конкурентоспособности в долгосрочной перспективе практически невозможно. В результате произошедших «ментальных изменений и самоидентификации», часть из них осознала себя «инвестиционными компаниями или фондами», другая часть – выбрала базовое ядро и модель стратегического управления. Например, «Базовый элемент» называет себя «управляющей компанией фондов прямых инвестиций», «Интеррос» - «частной инвестиционной компанией». Напротив, «ОМЗ» позиционирует себя теперь исключительно как машиностроительный холдинг, а «Северсталь-групп» заявляет, что «сталь была и остается основой бизнеса».

Любопытно, что и те, и другие обеспокоены проблемой выделения непрофильных активов. Только для финансового управления непрофильными являются виды бизнеса, не удовлетворяющие критериям рентабельности на инвестированный капитал, а для стратегического управления – не соответствующие базовой компетенции и синергетическому ядру. Обособление таких видов бизнеса и подготовка к продаже – это то, что мы активно наблюдаем в последние два года.

Другая явная тенденция - наделение бизнес-единиц значительной самостоятельностью в части управления операциями и создания стоимости. В идеале – перевод большинства подразделений на принцип «внутреннего рынка», при котором организация перестает быть «пирамидой власти», а становится сетью переменных деловых связей, установленных, как и на любом рынке, между группами внутренних предприятий. По такой модели построено большинство успешных компаний в мире, и в России «локомотивы» нашей экономики также начинают активно использовать этот принцип.

Все сказанное укладывается в общую базовую тенденцию структурирования собственности в РФ – переход на принципы управления, ориентированные на рост стоимости бизнеса. Выбор адекватной модели управления с учетом возможностей и угроз внешней среды, а также своих внутренних компетенций и ограничений, повышает управляемость бизнеса, привлекательность для инвесторов и партнеров и, самое главное, наделяет структуру динамическими способностями (отсечение любой части бизнеса, обладающей самостоятельной стоимостью, не ставит под угрозу развитие всей системы в целом).

Наверное, было бы большим преувеличением утверждать, что процесс «структурной самоидентификации» и конкурентного позиционирования уже затронул подавляющее большинство российских компаний. В первую очередь, речь идет о наиболее передовой части российского бизнес-сообщества. Что касается остальных, значительная часть предпринимателей, подталкиваемых экономическим ростом и ощущающих нарастающую сложность в управлении собственным бизнесом, только начинает сталкиваться или столкнется с этой проблемой в самое ближайшее время. Вступление в ВТО, глобализация, стирание границ – это не пустой звук, это реальность уже не завтрашнего, а сегодняшнего дня. Кто-то, сделав выводы, выйдет на качественно более высокий уровень ведения бизнеса, кто-то не впишется и «вылетит с рынка». Некоторое время еще есть, но, как сказал Эмиль Кроткий, «часы показывают время и тогда, когда на них никто не смотрит».

 

Статья была впервые опубликована в журнале «Управление компанией» №11 2003

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”