Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Общие концепции современного менеджмента
Методологии бизнес-инжиниринга и бизнес-моделирования
Стратегическое управление
Организационное проектирование. Управление процессами и проектами.
Организационная культура и организационное поведение. Управление персоналом.
Логистика и управление производством
Финансовый менеджмент. Управленческий учет, бюджетирование.
Современный маркетинг
Менеджмент качества
Менеджмент знаний
Информационные технологии
Управленческий консалтинг
Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организационное развитие: новые задачи и функции управления. Это надо всем - этому нигде не учат! Только на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | Библиотека избранных статей по менеджменту | Стратегическое управление

Пять шагов к созданию эффективного видения

Джефф Хайетт

 

Создание видения - сложнейшая задача для группы или организации. Говоря "видение", мы имеем в виду не просто несколько разрозненных предложений, а полное описание будущего состояния организации - ресурсов, процессов, структуры, технологий, должностных обязанностей, среды. Какие шаги необходимо предпринять, чтобы создать в организации эффективное и реальное видение?

Первый совет - тщательно распределите обязанности в команде. В одиночку вам не справиться. Эффективные концепции создаются, когда верно подобранные люди объединены в позитивно мыслящую и энергичную группу. В вашу команду должны войти:

  • индивидуумы, понимающие современный бизнес;
  • люди со стороны, которые объективно оценивают ваше предприятие и результаты (им не обязательно знать существующие процессы, системы и т. д.);
  • несколько сильных технических специалистов;
  • несколько специалистов, работающих непосредственно с клиентами;
  • клиенты и поставщики;
  • представители руководства и передовые кадры.
  • Главное для группы - сработаться. Подбирайте участников по следующим характеристикам:

  • умение работать в коллективе;
  • открытость и оптимизм;
  • уважение к коллективу.
  • С какой целью?

    Четко определите объем и цели проекта. Не взваливайте на себя чужих проблем. Эффективное видение возникает, когда обозначены цели, четко определен и понятен объем работы. Часто команды создают слишком большое видение, которое не соответствует насущным задачам, а значит не будет реализовано. Прояснение целей и объема действий направляет и концентрирует усилия команды на создание осуществимого видения.

    Ясно обозначьте границы исходя из перспективы "процесса", укажите, где он начинается и где заканчивается. Опишите, что входит, а что не входит в проект, перечислите, какие организации и системы в нем не участвуют. Не позволяйте проекту "распухнуть" - у команд есть тенденция по ходу дела брать на себя все больше и больше.

    Четко определив объем, укажите цели проекта: рабочие, клиентские, цели по сокращению цикла, снижению брака и повышению качества. Опишите, как будете "измерять" продвижение к каждой цели, как поймете, что проект завершен.

    Как?

    Обеспечьте команде глубокие знания. Эффективное видение создается, когда команда много знает о бизнесе, клиентах, партнерах, лучших методах работы конкурентов.

    Пытаясь уложиться в жесткие сроки, команды часто не уделяют внимания учебе, предпочитают работать со старым багажом. Часто бывает велик соблазн провести мозговой штурм, оперативно найти решение и приступить к его реализации.

    Мозговой штурм не дает гениального видения. Концептуальный прорыв - результат выхода за пределы того, что мы "знаем" и даже того, что мы "знаем, что мы не знаем". Это итог открытий, сделанных за пределами убеждений и установок, за пределами имеющейся информации. Необходимо сломать существующую реальность и опровергнуть принятые допущения. Есть гораздо больше полезного в области того, "о чем мы даже не догадываемся", чем в области всего, что "мы знаем".

    Чтобы выйти в это большее пространство, нужно одновременно и думать, и учиться. Важно стараться действительно понять клиентов, партнеров, конкурентов и технологии. Надо выслушивать клиентов, говорить с ними, представлять их будущее направление. Слушать партнеров. Что им говорят клиенты? Каковы их потребности и желания? Какие препятствия стоят на их ежедневном пути к успеху?

    Нужно хорошо изучить опыт и планы конкурентов и не конкурентов, как правило, - посредством сравнительного тестирования. Окунуться в будущие технологии, тенденции и возможности - даже в маловероятные. Технологии могут сделать возможным то, что сначала кажется фантастическим.

    Вы должны построить фундамент для творческого мышления, а он не возникнет за один день, в процессе мозгового штурма. Фундамент создается посредством совместного обучения в коллективе.

    Вперед, в прошлое

    Оторвитесь от настоящего. Эффективное видение возникает, когда команда может сделать шаг в будущее и затем оглянуться назад, а не смотреть вперед из настоящего. Charles E. Smith в 1994 г. писал об этом в своей статье "Фактор Мерлина: Лидерство и стратегическая цель" (Business Strategy Review). Вот отрывок, передающий сущность этого фактора (из рассказа Т. Уайта о Короле Артуре): "Ну да, - сказал Мерлин. - Ведь обычные люди рождаются во времени вперед, понятно? И почти все в мире движется вперед. От этого людям жить намного легче… А вот я, к несчастью, родился не на том конце времени, и приходится жить назад, в окружении большинства, которое живет вперед".

    Smith пишет: "Фактор Мерлина - это процесс, при котором лидеры преображают себя и культуру своей организации исходя из творческой приверженности будущему, принципиально иному, чем настоящее. Подобно Мерлину, лидеры видят будущее организации, и это видение основано на предположениях, ломающих реальность существующей культуры".

    Наше естественное состояние в жизни - постепенное движение из сегодня в завтра. Но это состояние - препятствие на пути к прорыву в мышлении, даже при очень глубоких знаниях. Часто мы настолько увязаем в существующих процессах, системах и культурах, увязаем в настоящем, что нам трудно создать "новую" концепцию для организации.

    Нужно перенестись в будущее, как Мерлин. Этот магический акт совершается в воображении. Представьте себе это будущее, а затем опишите увиденное. "Оглянитесь назад", отвлекитесь от настоящего и поймете, какие препятствия предстоит преодолеть, чтобы попасть в мир, нарисованный вашим видением. Представьте, что вы уже находитесь в будущем и вспоминаете, как и что делали, чтобы добиться успеха. Секрет в том, что, глядя вперед со старта, видишь все варианты и не можешь понять, как сделать выбор. Глядя из будущего, гораздо проще наметить путь назад, к настоящему - возможно, не единственный, но реальный, с очевидными препятствиями, которые уже преодолены.

    Основа должна быть принципиальной

    Эффективное видение основывается на принципах. Принципы - это правила или убеждения, которые даются опытом и ведут к цели.

    Команды часто представляют свое видение как новый процесс, систему или организационную структуру. К их недовольству, эти решения, процессы и системы в ходе внедрения многократно меняются, и начальную концепцию иной раз безнадежно перестраивают и ломают. Еще более огорчает команду, когда изначальная цель теряется в чехарде реализации.

    Принципы лежат вне схем, процессов и системной архитектуры. Они отражают основополагающие ценности и убеждения, которые применяет команда, пускай неосознанно, для создания нового видения. Обычная ошибка - когда при формулировании цели об этих принципах забывают. Многие команды не только не объясняют своих принципов людям вне команды, но и в команде не умеют их ясно выразить и согласовать. В итоге разработка процессов, организационные структуры и иные компоненты будущего состояния лишены прочного основания и потому недолговечны.

    Прежде чем в деталях прорабатывать новые процессы, системы и структуры, увяжите их с фундаментальными и долговечными принципами. Используйте принципы в качестве компаса. Ведите команду и проект при помощи видения, основанного на принципах: такая концепция способна пережить бурную фазу реализации и стать основанием для будущих дискуссий и решений.

    Заключение

    Эффективное и осуществимое видение создается, когда:

  • несколько подходящих людей объединяются в оптимистичную и энергичную команду;
  • четко определены цели, а объем работы ясно обозначен и понятен;
  • команда выработала глубокое понимание бизнеса, клиентов, партнеров и опыта, конкурентов и не конкурентов;
  • команда может взглянуть из будущего в настоящее, а не из настоящего в будущее;
  • видение основано на руководящих принципах.

  • Ждем ваших звонков:
    +7 (812) 6703162
    191015, Россия, Санкт-Петербург,
    Фуражный пер., д.3
    © 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
    Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
    admin@bigc.ru www.bigc.ru  
      Рейтинг@Mail.ru
    Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
    © 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”