Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Общие концепции современного менеджмента
Методологии бизнес-инжиниринга и бизнес-моделирования
Стратегическое управление
Организационное проектирование. Управление процессами и проектами.
Организационная культура и организационное поведение. Управление персоналом.
Логистика и управление производством
Финансовый менеджмент. Управленческий учет, бюджетирование.
Современный маркетинг
Менеджмент качества
Менеджмент знаний
Информационные технологии
Управленческий консалтинг
Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Управление процессами и реинжиниринг. Как это делают сегодня? Новейшие технологии на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | Библиотека избранных статей по менеджменту | Организационное проектирование. Управление процессами и проектами.

Основы формирования сети процессов на фирме

Заместитель генерального директора ООО «НИТЭК-ПЛАСТ» по качеству Елиферов В. Г.

Введение

Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Данная статья предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе собственного опыта и знаний.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов [1], организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

I. Основные и вспомогательные процессы 

Сначала необходимо определиться с терминами и понятиями. 

1. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

  • Хозяин Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса. (Иногда применяется термин Владелец Процесса);
  • Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;
  • Параметры Процесса – характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;
  • Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;
  • Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;
  • Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.
  • Сеть Процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему. 

Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами. В первом разделе пойдет речь о Процессах самого верхнего уровня, хотя процессный подход применим для Процессов (бизнес-процессов, работ) любого уровня. Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии принятым в организации как стандарт. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала

Пример: В одной организации при описании сети бизнес-процессов в нотации IDEF0 к 3-му уровню (более важному) отнесли бизнес-процесс «Подписание накладной», а к 4-му (более нижнему) – «Комплектование заказа», работу в которой участвует большой коллектив работников склада и экспедиторов.

Принципы декомпозиции Процесса на сеть бизнес-процессов и распределение ответственности за них будут рассмотрены в III разделе.

Процессы организации можно разделить на 2 группы:

  1. основные процессы;
  2. вспомогательные процессы;

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения Основных Процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции Рис. 1.

 

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ХОЗЯИНА. 

Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Вспомогательные Процессы. Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

  • Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.

  • Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.

  • Процесс/процессы обеспечения.

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила.

Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.

Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для Основных Процессов.

Пример выделения Основных и Вспомогательных Процессов для крупной организации приведен на Рис. 2. Такая сеть Процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации. Пример – сеть процессов компании «Кнорр-Бремсе» [2].

Данная сеть Процессов не является универсальной догмой, возможны варианты, параллельного выполнения части процессов.

Пример 1 (информационный): Закупки оборудования и сырья могут быть распределенными и отданы на откуп заводам холдинга. А могут быть и централизованными и, при моноструктуре холдинга (производства и продукции холдинга), решение об оптимальных закупках и транспортировке сырья (логистика снабжения) принимается централизованным департаментом холдинга. В этом случае процесс «Закупки» разбивается на 1 - «Централизованный сырьевой» процесс и несколько (по числу заводов) процессов «Закупок оборудования» - своих на каждом заводе. Порядок описания процесса «Закупки…» в этом случае будет практически один и тот же, по одному и тому же шаблону, мультиплицируя его сверху вниз на заводы. Все зависит от принятой реальной организации холдинга, которую нельзя ломать, но можно осторожно перестраивать в оптимальном направлении.

Пример 2 (информационный). Для небольшой организации (численностью менее 300-:-400 человек) содержать специальную службу подготовки, обучения и аттестации кадров нецелесообразно.

Как правило, в таких организациях каждый руководитель сам организовывает обучение персонала. В этом случае централизованного Вспомогательного Процесса подготовки, обучения и аттестации кадров не будет. Но при разработке документации для такой организации необходимо учесть в Положениях о подразделении и Должностных инструкциях руководителей работу или функцию «Организация подготовки, обучения и аттестации персонала». В данном случае этот Процесс как самостоятельный не выделяется, будет носить распределенный характер, и в виде функций или работ будет возложен на самих руководителей.

II. Процесс

Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на Рис. 3

В основе управляемости Процесса лежит: 

  • назначение Хозяина Процесса;
  • получение Хозяином всех необходимых ресурсов;
  • наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;
  • построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя. 

Примечание 1: Для того, чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность Процесса должна быть построена по признакам адекватности показателей ходу Процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации.

  • принятие Хозяином управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности результатов Процесса.

Примечание 2: Алгоритмы принятия основных управленческих решений: когда требуется вмешательство хозяина процесса?, критерии этого «когда ..?», типовые решения и, если они апробированы, то введение их в регламенты подчиненных. Главная задача руководителя – стратегическое руководство, «пожарник», каждый день утирающий пот со лба, нам не нужен, он работает за подчиненных и не умеет организовывать их работу.

Данная схема применима для описания процесса любого уровня. В том случае, если Процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют различные должностные лица и сотрудники огромное значение принимает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.

III. Сеть Бизнес-процессов, из которых состоит Процесс

Для того, чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы Процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации. 

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между собой, кто?, что?, кому? и когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями.

При этом рекомендуется соблюдать еще три правила:

Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 3. За эффективность Процесса несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Последняя фраза о замещающем лице продиктована жизненной необходимостью выполнения требований Потребителя вне зависимости от присутствия или отсутствия на работе конкретных лиц.

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на Рис. 4. Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме на Рис. 5.

Буквы в Матрице ответственности означают следующее:

О – ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).

У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И – получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Правило 4. В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О. То есть, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.

Пример 3. Из Матрицы на Рис. 5 в должностную инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы бп2, бп6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам бп5, бп7 и Подготовке кадров.

Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином Процесса:

Х – Хозяин Процесса,

Г/с – главный специалист;

С – специалист;

и1 – исполнитель 1;

и2 – исполнитель 2.

 

ПРИМЕЧАНИЕ: Данная Матрица ответственности по Процессу N составлена для небольшой организации, где нет Отдела подготовки кадров, функция «Подбор, подготовка и аттестация кадров» носит распределенный характер и выполняется самими Хозяевами Процессов

IV. Как соединить Процессное и Функциональное управление

В реальном бизнесе Процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

Реально, в случае если все это не сделано, почти всегда возникает конфликт между Хозяином процесса и Начальниками функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как следствие, борьбой за ресурсы и уход от ответственности.

Выход из этой ситуации достаточно прост, хотя и долог. Как правило, функциональные подразделения организованы по принципу выполнения какой-либо функции, в первом приближении Процесса или бизнес-процесса. Например: Производство, Отдел маркетинга, Управление по работе с кадрами и т. д. Ничто не мешает объявить их деятельность Процессами. В самом деле, есть вход, есть выход, есть хозяева подразделений (процессов) можно померить эффективность и т. д. Трудности возникают, когда приходится выдерживать Правило 7±2. В этом случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и полномочий. Процесс может быть болезненным, но он необходим. 

Примечание: В реальной практике встречаются предприятия, где Генеральный директор имеет до 15 заместителей! Управляемость такого предприятия крайне низка. Оперативные совещания с 15 заместителями и еще 10 помощниками превращаются в базар. 

В этой ситуации действуют простейшие законы управления и реорганизации предприятий, но это уже немножко другая наука. Об этом написано много других книг: Карнеги, Питер Лоуренс, Питер Ф. Друкер, Дэвид Говард, Ли Якока, Билл Хьюлетт и многие другие. Но об этом в другой раз.

Таким образом, постепенный переход от функциональной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того как эти связи в процессе и между процессами созданы и нормально функционируют, можно приступать к переходу на матричную систему управления.

V. Номенклатура процессов

В настоящее время существует множество методологий описания процессов, классификации и группировок процессов внутри предприятия.

На мой взгляд, одна из наиболее полных предложена Международной Бенчмаркинговой Палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и универсальность этой модели позволяет применить ее к предприятию любой сложности, размера и сферы деятельности. Модель классифицирует процессы по 13 основным направлениям:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка продукции (услуг).

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса (для сервисно- ориентированных организаций).

7. Обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры.

8. Управление человеческими ресурсами.

9. Управление информационными ресурсами.

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11. Управление экологией.

12. Управление внешними связями.

13. Управление улучшениями и изменениями.

Внутри каждого направления выделены до 40 процессов, описывающих основные области деятельности любой организации, поэтому, как уже отмечалось выше, избыточность перечня процессов велика. Пользоваться этим перечнем можно методом вычеркивания лишнего и мелкого с точки зрения конкретной организации. 

Более схематичное и структурированное разбиение деятельности организации на отдельные процессы предложено в статье В.А. Иванова "Система качества ориентированная на процессы ( по материалам немецких изданий по проблемам качества)" - Материалы конференции "TQM-99" Пермь. (Сборник TQM-XXI. Проблемы, опыт, перспективы. Выпуск 4. ИздАТ. М. 2000). В ней приведены примеры построения "Обзорной карты процессов" и приведена методология разграничения процессов и определения "стыков". Приведен список вопросов, на которые необходимо ответить при формировании структуры менеджмента качества и выделении сети процессов.

Подход к формированию сети процессов предприятия с точки зрения требований ISO 9000:2000 отличается тем, что бизнес-процессы, перечисленные в материалах бенчмаркинговой палаты составляют сеть РАБОТ, которую нужно оптимальным образом сгруппировать в сеть ПРОЦЕССОВ.

С учетом утвержденного стандарта ISO 9001:2000 и с учетом российского уровня культуры управления можно предложить схему разбиения деятельности организации на процессы, которая опирается на следующие принципы:

  1. Количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и структуры организации.
  2. Разграничение между процессами в сети целесообразно провести по границам крупных структурных подразделений.

Это связано с тем, что передача результатов деятельности (выхода процесса) подразделения, как правило, формализована, определена спецификацией и за нее, как и за проведение процесса, несет ответственность руководитель подразделения (хозяин процесса).

Пример: Для крупного промышленного предприятия численностью несколько тысяч сотрудников "Процесс подготовки кадров" функционально выделен в виде отдельного структурного подразделения "Отдел подготовки кадров" самостоятельно или в составе "Отдела кадров" ("Управления по кадрам и режиму"). В этом случае "Процесс подготовки кадров" ведется централизованно и его выделение и описание целесообразно. Входами процесса в этом случае являются: заявки от подразделений и служб предприятия на подготовку и переподготовку персонала, персонал, направляемый на обучение, как вновь принятые из "Отдела кадров" ("Отдела по приему на работу"), так и сотрудники предприятия, обучение которых заказывают руководители подразделений и служб. Для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделять "Процесс подготовки кадров" нецелесообразно. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб). В этом случае "Подготовку кадров" можно описывать как одну из работ, составляющих процессы организации. Требования к описанию этой работы изложены в разделе 6.2 "Управление человеческими ресурсами" ISO 9001:2000.

Совершенно аналогично можно поступить с другими вспомогательными функциями: подготовка производства, метрологическое обеспечение и т. д. В зависимости от размеров и структуры организации эти функции могут быть централизованными, и тогда они подпадают под требования описать эти процессы, или распределенными, и тогда их можно описывать как составные части других процессов.

  1. Разбиение деятельности предприятия на отдельные процессы целесообразно вести с наложением процессов на структуру предприятия. В этом случае оптимизация количества процессов происходит легче.

Пример: Для небольшого предприятия с предельно малым количеством процессов, при проведении интервью руководителей подразделений и служб были сформулированы следующие процессы:

  1. Маркетинг рынка.
  2. Формирование плана производства.
  3. Закупки сырья и материалов.
  4. Приемка и хранение сырья и материалов.
  5. Входной контроль сырья и материалов
  6. Выдача в производство сырья.
  7. Производство продукции.
  8. Контроль качества продукции.
  9. Приемка и хранение готовой продукции.
  10. Отпуск готовой продукции.
  11. Сервисное обслуживание технологического оборудования.

Наложение этих процессов на структуру предприятия дало следующий результат. 

 Рисунок 1.

После минимизации и, явно напрашивающемся объединении процессов 1 и 2, 4 и 6, а также 9 и 10, получаем ту же карту, но с меньшим количеством процессов.

 Рисунок 2.

Теперь перечень процессов выглядит следующим образом:

    1. Маркетинг и планирование производства

    2. Закупки сырья и материалов.

    3. Производство продукции.

    4. .Контроль качества продукции и материалов

    (4а – Входной контроль сырья и материалов).

    5. Приемка, хранение и транспортировка продукции.

    (5а - Приемка, хранение и транспортировка сырья).

    6. Сервисное обслуживание технологического оборудования.

    7. Энергообеспечение предприятия.

Такое объединение процессов, заявленных первоначально как "совершенно разные и очень важные", становится возможным потому, что в терминологии ISO 9000 термин "продукция" относится не только к выпускаемой продукции или услугам, но и к перерабатываемым материалам. Как правило, при небольшой степени переработки сырья, без радикального изменения его физических свойств, требования к условиям складского хранения и транспортировки сырья и готовой продукции достаточно близки, что позволяет объединить эти процессы в одно описание.

Объединение же маркетинговых функций и закупки сырья нецелесообразно из-за большой разницы в организации и требованиях к этим процессам. Так в основе "Закупок" лежит процедура выбора и аттестации поставщика, которая совершенно неприменима к потребителю. Хотя в условиях дефицита продукции пока еще встречаются случаи диктата поставщика 

Конечно при увеличении объемов производства и численности организации подразделение, заявленное как "Коммерческий отдел" может разделиться на три части. "Отдел маркетинга и планирования", "Отдел снабжения" и "Отдел продаж". В этом случае "Отдел продаж" может обзавестись собственным "Складом готовой продукции", что в свою очередь может потребовать разделения "Процесса приемки, хранения и транспортировки продукции" на сырье и готовую продукцию. В данном случае следует руководствоваться ПРИНЦИПОМ ПОЛЕЗНОСТИ, каждый раз задавая себе вопрос: "В чем ПОЛЕЗНОСТЬ данных преобразований?"

Из этого примера можно сделать еще один вывод. Если руководитель структурного подразделения настаивает на том, что эта "работа (функция) очень важна и ее следует рассматривать как ПРОЦЕСС, обратите внимание на его слова. Скорее всего, с организацией этой работы (выполнении функции) имеются проблемы, не устранив которых, вы не сможете построить систему менеджмента качества. Это могут быть проблемы с нечетко распределенной ответственностью за функции, не налаженного взаимодействия с соисполнителями. Решив эти проблемы, вы поможете руководителю и лучшим образом покажете ПОЛЕЗНОСТЬ Системы менеджмента качества.

Способов достигать согласие между противоборствующими сторонами существует много, их описание не входит в рамки данной статьи, но не могу не поделиться 3 правилами, которые были выработаны жизнью и многократно использовались в работе. 

Правило1. Не лгать, говорить только правду.

Правило 2. Будь доброжелателен к собеседнику, даже если он "против".

Правило 3. Ищи решение оптимальное для интересов фирмы.

Эти правила составляют тот минимум корпоративной культуры качества на фирме, который необходим, чтобы начать работу по действительному построению системы менеджмента качества на фирме.

4. Получившееся разбиение работ и процессов необходимо проверить.

Если в организации нормально развита система делопроизводства и документооборота, то проверку можно провести с помощью папок "Входящие" и "Исходящие". В этих папках можно найти следы взаимодействия подразделений и установить границы ответственности за отдельные работы на стыке процессов. Они также помогают при определении понятий "Вход процесса" и "Выход процесса". Если система документооборота развита недостаточно, то придется тщательно переписывать и согласовывать: кто, что, кому, когда и по какой спецификации поставляет?

Но об этом мы сможем поговорить в следующий раз.

Все приведенные в данной статье Правила и Примеры являются результатом собственного, более чем 20-летнего опыта работа на промышленных предприятиях. Они выработаны также на основании информации из доступных источников: книг, журналов, статей и Интернета. Большое спасибо за то, что Вы уделили свое время и прочитали эту статью. Был бы очень рад узнать, если что-то в ней Вам показалось интересным и полезным.

Использованная литература:

 1. «Стандарты и качество» №2, 2000 г. стр. 38-40.

2. Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт» Выпуски 22 -:- 29, 2000 –2002 г. М. НТК «Трек».

2. Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 и 1994 годов.

3. Выход из кризиса. У.Э. Деминг, Тверь, «Альба», 1994 г.

4. Журналы «Методы менеджмента качества», «Стандарты и качество» 2000 -:-2002 г.

5. Статистические методы повышения качества. Х. Куме, М, Финансы и статистика, 1990 г.

Приложение

Перечень типовых бизнес-процессов предприятия

(Структура классификации процессов*)

Структура классификации процессов (Process Classification Framework) разработана Американским Центром производительности и качества (American Productivity&Quality Center).

* - CopyRight American Productivity&Quality Center

1.Анализировать рынок и потребности потребителей

1.1. Определять потребности и пожелания потребителей

1.1.1. Выполнять качественные оценки

1.1.1.1. Проводить интервьюирование потребителей

1.1.1.2. Проводить анализ фокус-групп

1.1.2. Выполнять количественные оценки

1.1.2.1. Подготовка и проведение инспекций

1.1.3. Прогнозирование покупательского спроса потребителей

1.2. Измерение удовлетворения потребителей

1.2.1. Осуществлять мониторинг удовлетворенности продуктами и услугами

1.2.2. Осуществлять мониторинг удовлетворения потребителей при разрешении жалоб

1.2.3. Осуществлять мониторинг удовлетворенности потребителей от общения

1.3. Осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей

1.3.1. Определять слабые стороны в предложении продуктов/услуг 

1.3.2. Идентифицировать новые инновации, которые обеспечивают потребности потребителей

1.3.3. Определять реакцию потребителей на конкурирующие предложения

2. Разрабатывать видение и стратегию

2.1. Осуществлять мониторинг внешней среды

2.1.1. Анализировать и выявлять причины конкуренции

2.1.2. Определять экономические тренды

2.1.3. Идентифицировать политические и правовые вопросы

2.1.4. Оценивать новые технологические инновации

2.1.5. Анализировать демографию

2.1.6. Идентифицировать социальные и культурные изменения

2.1.7. Анализировать экологические проблемы

2.2. Определять концепцию бизнеса и стратегию организации

2.2.1. Выбирать релевантные рынки

2.2.2. Определять долгосрочное видение

2.2.3. Формулировать стратегию бизнес-единиц

2.2.4. Разрабатывать всеобщую формулировку миссии

2.3. Разрабатывать организационную структуру и систему взаимоотношений между организационными единицами

2.4. Разрабатывать и ранжировать цели организации

3. Разрабатывать продукты или услуги

3.1. Разрабатывать концепцию и план продукта/услуги

3.1.1. Перевести потребности и желания потребителя в требования к продукту/услуге

3.1.2. Планировать и детализировать цели по качеству

3.1.3. Планировать и детализировать цели по стоимости

3.1.4. Разрабатывать жизненный цикл продукта и определять цели по времени

3.1.5. Разрабатывать и интегрировать лидирующие технологии в концепцию продукта/услуги

3.2. Разрабатывать, создавать и оценивать прототипы продуктов и услуг

3.2.1. Разрабатывать спецификации продуктов/услуг

3.2.2. Осуществлять параллельное проектирование

3.2.3. Осуществлять расчет стоимости

3.2.4. Документировать спецификацию конструкции

3.2.5. Разрабатывать прототипы

3.2.6. Получать патенты

3.3. Совершенствовать существующие продукты/услуги

3.3.1. Разрабатывать расширения (улучшения потребительских качеств) продукта/услуги

3.3.2. Устранять проблемы качества и надежности

3.3.3. Устранять устаревшие продукты/услуги

3.4 Тестировать эффективность новых или измененных продуктов или услуг

3.4.1. Осуществлять подготовку к производству

3.4.2. Разрабатывать и тестировать процесс производства прототипа

3.4.3. Разрабатывать и обеспечивать необходимыми материалами и оборудованием

3.4.4. Внедрять и проверять процесс или методологию

3.5. Управлять процессом разработки продукта/услуги

4. Продавать продукты/услуги

4.1. Позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского рынка

4.1.1. Разрабатывать ценовую стратегию

4.1.2. Разрабатывать рекламную стратегию

4.1.3. Разрабатывать маркетинговые слоганы

4.1.4. Оценивать возможность рекламы и требования по ее финансированию

4.1.5. Идентифицировать выделенных (особенных) целевых потребителей и их потребности

4.1.6. Разрабатывать прогноз продаж

4.1.7. Продавать продукты и услуги

4.1.8. Вести переговоры об условиях поставки

4.2. Обрабатывать заказы потребителей

4.2.1. Получить заказы от потребителей

4.2.2. Включать заказы в процессы производства и доставки

5. Производить и обеспечивать производство

5.1. Планировать и получать необходимые ресурсы

5.1.1. Выбирать и сертифицировать поставщиков

5.1.2. Приобретать основные средства

5.1.3. Приобретать материалы и комплектующие

5.1.4. Приобретать подходящие технологии

5.2. Преобразовывать ресурсы или входы в продукты

5.2.1. Разрабатывать и настраивать процесс производства (для существующего процесса)

5.2.2. Разрабатывать график производства

5.2.3. Перемещать материалы или ресурсы

5.2.4. Изготавливать продукт

5.2.5. Упаковывать продукт

5.2.6. Складировать или хранить продукт

5.2.7. Подготавливать продукт к поставке

5.3. Поставлять продукт

5.3.1. Планировать поставку продукта

5.3.2. Поставлять продукт потребителю

5.3.3. Устанавливать продукт

5.3.4. Подтверждать специальные требования по обслуживанию потребителя

5.3.5. Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требований по обслуживанию

5.3.6. Обеспечивать обслуживание специальных клиентов

5.4. Управлять процессом производства и поставки

5.4.1. Документировать и осуществлять мониторинг статуса заказов

5.4.2. Управлять запасами

5.4.3. Обеспечивать качество продукта

5.4.4. Планировать и выполнять текущий ремонт

5.4.5. Осуществлять мониторинг внешних ограничений

6. Производство и поставка для организаций, ориентированных на сервис

6.1. Планировать и получать необходимые ресурсы

6.1.1. Выбирать и сертифицировать поставщиков

6.1.2. Приобретать материалы и комплектующие

6.1.3. Приобретать подходящие технологии

6.2. Разрабатывать требования к квалификации персонала

6.2.1. Определять требования по квалификации персонала

6.2.2. Идентифицировать и проводить тренинги

6.2.3. Осуществлять мониторинг и управление повышением квалификации

6.3. Оказывать услугу потребителю

6.3.1. Подтверждать специальные требования по обслуживанию конкретного потребителя

6.3.2. Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требований по обслуживанию

6.3.3. Обеспечивать обслуживание специальных клиентов

6.4. Обеспечивать качество обслуживания

7. Выставлять счет и обслуживать потребителей

7.1.  Выставлять счета потребителям

7.1.1. Разрабатывать, выставлять и поддерживать деятельность по выставлению счетов

7.1.2. Выставлять счета потребителю

7.1.3. Откликаться на запросы по выставлению счетов

7.2. Оказывать послепродажное обслуживание

7.2.1. Оказывать послепродажное обслуживание

7.2.2. Осуществлять гарантийное обслуживание и претензионную работу

7.3. Откликаться на запросы потребителя

7.3.1. Откликаться на информационные запросы

7.3.2. Работать с жалобами потребителей

8. Управлять человеческими ресурсами

8.1. Разрабатывать и управлять стратегиями в области человеческих ресурсов

8.1.1. Идентифицировать требования организации в стратегическом плане

8.1.2. Определять затраты на человеческие ресурсы

8.1.3. Определять требования к человеческим ресурсам

8.1.4. Определять роль организационной структуры

8.2.  Детализировать стратегию до уровня функций

8.2.1. Анализировать, разрабатывать и реорганизовывать функции

8.2.2. Определять и систематизировать выходы функций и метрики (показатели)

8.2.3. Определять сферы ответственности за выполнение функций

8.3. Управлять приемом персонала

8.3.1. Планировать и прогнозировать потребность в рабочей силе

8.3.2. Разрабатывать планы продвижения и карьеры

8.3.3. Осуществлять поиск, подбор и прием персонала

8.3.4. Формировать и развертывать команды

8.3.5. Перемещать служащих 

8.3.6. Реорганизовывать и сокращать персонал

8.3.7. Управлять увольнением персонала

8.3.8. Обеспечивать трудоустройство увольняемого персонала

8.4. Развивать и обучать персонал

8.4.1. Приводить в соответствие квалификацию персонала и требования по развитию организации

8.4.2. Разрабатывать и управлять программами обучения

8.4.3. Разрабатывать и управлять программами профориентации персонала

8.4.4. Разрабатывать сферы ответственности за выполнение функций/процессов

8.4.5. Разрабатывать сферы ответственности управляющих

8.4.6. Разрабатывать сферы ответственности команд

8.5. Управлять производительностью, осуществлять материальное и моральное стимулирование

8.5.1. Определять показатели производительности

8.5.2. Разрабатывать подходы к управлению производительностью и обратной связью

8.5.3. Управлять производительностью команд

8.5.4. Оценивать ценность функции с т.з. создания добавленной стоимости внутренней стоимости

8.5.5. Разрабатывать и управлять постоянной и переменной частью зарплаты

8.5.6. Управлять программами материального и морального стимулирования

8.6. Обеспечивать здоровье и удовлетворенность персонала

8.6.1. Управлять удовлетворенностью персонала

8.6.2. Разрабатывать системы поддержки работы и семьи

8.6.3. Управлять и администрировать

9. Управлять информационными ресурсами

9.1. Планировать управление информационными ресурсами

9.1.1. Определять требования на основе стратегий бизнеса

9.1.2. Определять архитектуру систем предприятия

9.1.3. Планировать и прогнозировать информационные технологии и методологии

9.1.4. Устанавливать стандарты данных предприятия

9.1.5. Устанавливать стандарты качества и контроля

9.2. Разрабатывать и развертывать системы поддержки предприятия

9.2.1. Проводить оценку специфических потребностей

9.2.2. Выбирать информационные технологии

9.2.3. Определять жизненные циклы данных

9.2.4. Разрабатывать системы поддержки предприятия

9.2.5. Тестировать, оценивать и развертывать системную безопасность и контроль

9.3.  Внедрять системную безопасность и контроль

9.3.1. Устанавливать стратегии системной безопасности и уровни безопасности

9.3.2. Тестировать, оценивать и развертывать системную безопасность и контроль

9.4. Управлять хранением и поиском данных

9.4.1. Устанавливать базы данных

9.4.2. Собирать и упорядочивать информацию

9.4.3. Хранить информацию

9.4.4. Изменять и обновлять информацию

9.4.5. Осуществлять возможность поиска информации

9.4.6. Уничтожать информацию

9.5. Управлять оборудованием и сетевыми операциями

9.5.1. Управлять централизованным оборудованием

9.5.2. Управлять распределенным оборудованием

9.5.3. Управлять сетевыми операциями

9.6. Управлять информационными услугами

9.6.1. Управлять библиотеками и центрами информации

9.6.2. Управлять документирование и фиксированием данных бизнеса

9.7. Обеспечивать распределенный доступ к информации и коммуникациям

9.7.1. Управлять внешними коммуникационными системами

9.7.2. Управлять внутренними коммуникационными системами

9.7.3. Подготавливать и распространять публикации

9.8. Оценивать и проводить аудит качества информации

10.  Управлять финансовыми и материальными ресурсами

10.1.Управлять финансовыми ресурсами

10.1.1.  Разрабатывать бюджеты

10.1.2.  Управлять распределением ресурсов

10.1.3.  Определять структуру капитала

10.1.4.  Управлять потоками денежных средств

10.1.5.  Управлять финансовыми рисками

10.2.Осуществлять финансовые и учетные операции (транзакции)

10.2.1.  Работать с дебиторской задолженностью

10.2.2.  Выполнять оплату труда персонала

10.2.3.  Работать с кредиторской задолженностью, кредитами и инкассо

10.2.4.  Вести бухгалтерский учет

10.2.5.  Выплачивать премии и пособия

10.2.6.  Управлять общехозяйственными и представительскими расходами

10.3.Формировать отчеты

10.3.1.  Обеспечивать внешней финансовой информацией

10.3.2.  Обеспечивать внутренней финансовой информацией

10.4.Проводить внутренний аудит

10.5.Управлять налогами

10.5.1.  Обеспечивать соответствие законодательству

10.5.2.  Планировать налоговую стратегию

10.5.3.  Выбирать эффектные технологии

10.5.4.  Управлять налоговыми спорами

10.5.5.  Информировать менеджмент компании о налогах

10.5.6.  Управлять администрированием налогов

10.6.Управлять материальными ресурсами

10.6.1.  Управлять планированием капитала

10.6.2.  Приобретать и продавать основные средства

10.6.3.  Управлять оборудованием

10.6.4.  Управлять материальными рисками

11. Выполнять управление программой работы с окружающей средой

11.1.1.  Разрабатывать стратегию управления окружающей средой

11.1.2.  Обеспечивать соответствие законодательству

11.1.3.  Обучать персонал и проводить тренинги

11.1.4.  Внедрять программы по предупреждению загрязнения окружающей среды

11.1.5.  Управлять восстановительными работами

11.1.6.  Внедрять программ реагирования на угрозы

11.1.7.  Управлять связями с государственными агентствами и PR

11.1.8.  Разрабатывать и управлять информационной системой окружающей среды

11.1.9.  Осуществлять мониторинг программы управления окружающей средой

12. Управлять внешними связями

12.1.Обеспечивать обмен информацией с владельцами предприятия

12.2.Управлять отношениями с правительством

12.3.Строить взаимоотношения с кредиторами

12.4.Разрабатывать программу PR

12.5.Взаимодействовать с советом директоров

12.6.Разрабатывать взаимоотношения с обществом

12.7.Управлять правовыми и этическими вопросами

13. Управлять улучшениями и изменениями

13.1.Измерять показатели деятельности организации

13.1.1. Создавать систему измерения показателей

13.1.2. Измерять качество продуктов и услуг

13.1.3. Измерять затраты на обеспечение качества

13.1.4. Измерять затраты

13.1.5. Измерять длительность циклов

13.1.6. Измерять производительность (продуктивность)

13.2.Осуществлять оценки качества

13.2.1. Осуществлять оценки качества на основе внешних критериев

13.2.2. Осуществлять оценки качества на основе внутренних критериев

13.3.Осуществлять сравнительный анализ деятельности

13.3.1. Определять возможности проведения сравнительного анализа

13.3.2. Осуществлять сравнительный анализ бизнес-процессов

13.3.3. Осуществлять сравнительный анализ конкурентных преимуществ

13.4.Улучшать процессы и системы

13.4.1. Определять направления улучшений

13.4.2. Внедрять непрерывное улучшение бизнес-процессов

13.4.3. Проводить реорганизацию бизнес-процессов и систем

13.4.4. Управлять улучшениями

13.5.Внедрять TQM

13.5.1. Определять направления TQM

13.5.2. Разрабатывать и внедрять системы TQM

13.5.3. Управлять жизненным циклом TQM

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”