Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Общие концепции современного менеджмента
Методологии бизнес-инжиниринга и бизнес-моделирования
Стратегическое управление
Организационное проектирование. Управление процессами и проектами.
Организационная культура и организационное поведение. Управление персоналом.
Логистика и управление производством
Финансовый менеджмент. Управленческий учет, бюджетирование.
Современный маркетинг
Менеджмент качества
Менеджмент знаний
Информационные технологии
Управленческий консалтинг
Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Бизнес-моделирование: технологии и системы нового поколения. Только на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | Библиотека избранных статей по менеджменту | Менеджмент качества

Три уровня зрелости системы управления качеством

Калита Тарас,
директор Центра систем качества «ПРИРОСТ-Система»

Часто приходится сталкиваться со случаями, когда организации, в которых действует система управления качеством, жалуются на ее недостаточную эффективность, на то, что они не ощущают, какие именно преимущества принесла система в их деятельность (речь идет о преимуществах, связанных не с получением сертификата, а именно с функционированием системы). Но при этом данные организации часто не могут ответить на вопрос: согласно каких целей разрабатывалась эта система, что ожидалось от ее внедрения, какие задачи ставились перед ней? Но документированная система управления качеством является инструментом и как любой инструмент она должна проектироваться и создаваться под конкретные цели и задачу. Пока организация не определилась с ними или определилась только на уровне общих слов („улучшить”, „усовершенствовать”, „систематизировать”) сложно ожидать достижения настоящей эффективности системы. Эта статья призвана помочь организациям найти ответы на эти вопросы.

В статье проанализировано, для достижения каких целей может применяться документированная система управления, какой она должна быть, чтобы эти цели успешно достигались. Для этого в статье определены и проанализированы три основных уровня зрелости системы управления, рассмотрены преимущества, которые они могут обеспечить организации.

Основным критерием, по которому может происходить распределение систем по разными уровнями, является то, как они применяются при внесении изменений в деятельность организации. Ведь именно на этапе внедрения изменений возникает наибольшая потребность в эффективной системе. Если изменения не вносятся и организация работает стабильно на протяжении длительного времени, потребность в документированной системе управления не так велика - сотрудники и без нее со временем выработают более или менее эффективную схему выполнения работы.

Ознакомившись с характеристиками всех трех уровней системы, организация сможет принять сознательное решение, для каких целей ей нужна система, к работе на каких уровнях она готова, что от нее будет требовать построение такой системы и какой результат она сможет получить.

Сразу сделаем замечание относительно терминологии, которая будет применяться в дальнейшем. В статье не будет употребляться термин „система управления качеством”, в ней будет рассматриваться общая система управления, которая построена на принципах процессного подхода и охватывает все направления деятельности организации. Но поскольку термин „система управления” является чрезвычайно широким, речь пойдет о формализованной системе управления – об определенной в организации структуре процессов и наборе документов, которые описывают порядок выполнения этих процессов.

Первый уровень

На первом уровне реализация изменений в работе организации происходит „за границами” документированной системы управления. Основной алгоритм имеет такой вид: принятие руководством организации решения об изменениях – внедрение изменений – дальнейшее отражение в документации системы (пост-фактум, через больший или меньший промежуток времени). При этом, и принимая решение, и организовывая его выполнение, руководство может даже не упоминать о том, что в организации действует документированная система. Принятие таких решений чаще всего оформляется в виде приказов, распоряжений, протокольных решений, и т.п. При этом, в них не упоминается необходимость отразить эти изменения в документах, регламентирующих выполнение процессов. Характерным признаком таких приказов является указанный в них срок выполнения тех или иных действий: ежемесячно, ежеквартально и т.п.; вместо того, чтобы внести соответствующие требования в документы системы, их оформляют отдельными документами, которые часто являются несогласованными ни с системой, ни между собой.

Фактически такой подход означает, что руководство так и не осознало назначения системы и не использует ее как реальный инструмент в своей работе (по крайней мере, как инструмент для информирования персонала о своих требованиях к его работе). А если система не используется руководством организации, не стоит надеяться, что она будет реально использоваться персоналом. Именно такая ситуация и означает, что в организации существует две параллельные системы управления: документированная (которая построена „по стандарту” и демонстрируется внешним аудиторам) и реальная (которой пользуется руководство, но не задокументированная или задокументированная фрагментарно в виде совокупности приказов и т.п.).

При этом, реально в организации развивается вторая из этих систем, а первая, в лучшем случае, „догоняет” ее. Основным показателем действенности такой документированной системы может быть длина временного промежутка между внедрением изменения и его отображением в документах. В некоторых организациях такой промежуток может быть очень коротким, но часто он растягивается на много месяцев.

А основной функцией службы качества (так в этой статье мы будем называть структурное подразделение, ответственное за поддержание и развитие документированной системы) может быть отслеживание таких изменений и пересмотр документов в соответствии с ними. Ведь при существовании в организации двух систем (реальной и документированной), положения документированной системы, как правило, выполняются персоналом настолько, насколько они совпадают с реальной системой.

Безусловно, такая роль службы качества (отражение в документах изменений, которые уже состоялись без ее участия) не способствует серьезному отношению к ней как со стороны руководства, так и со стороны персонала организации. Часто эта служба воспринимается как формальная структура, которая не создает реальной ценности для организации. Соответственно, представители этой службы не привлекаются к принятию стратегических решений, высшее руководство не совещается с ними относительно возможностей усовершенствования работы организации. Можно дискутировать, что чаще является причиной, а что следствием в такой ситуации: или отрицательное отношение руководства к системе приводит к уменьшению роли службы качества, или недостаточная компетенция этой службы не позволяет создать систему, которая заинтересовала бы руководство и стала действенным инструментом для него.

В этой ситуации внутренние аудиты достаточно формальны и не создают большой ценности с точки зрения реальной системы. Одной из их важных функций является выявления изменений, которые были внесены в систему за последний период и инициирование их отображения в документации. Довольно часто именно это и отмечается во время аудитов как несоответствие: реальная деятельность не отвечает требованиям документации (не потому, что она хуже, а наоборот – потому, что она пошла вперед), а наилучшее корректирующее действие в этой ситуации: актуализация документов системы.

Говорить о реальном применении процессного подхода на этом уровне не приходится. Ведь все реальные решения принимаются вне границ документированной системы, исходя из обычных принципов и представлений иерархического менеджмента. Единственным фактором, который объединяет действия разных структурных подразделений в общий межфункциональный процесс, является то, что они описаны в одном документе системы управления. Неопределенной остается роль хозяев процессов, ведь они не принимают реальных решений в этой роли в рамках документированной системы. В частности, как уже отмечалось, ведущую роль в пересмотре документированных описаний процессов чаще всего играет служба качества, а не хозяева процессов. Даже если оформление изменений осуществляется хозяевами процессов, они это могут делать „по доверенности” службы качества, а не исходя из собственного понимания необходимости усовершенствования процессов.

Так же, „виртуальным” часто является мониторинг процессов: даже если соответствующие данные собираются и предоставляются руководству, они не используются им как основа для принятия решений.

Безусловно, даже на этом уровне существования документированная система может приносить организации определенную пользу. Положительными результатами существования такой системы может быть, в частности, следующее:

  • обучение новых сотрудников с использованием документации системы;
  • возможность для персонала ознакомиться с деятельностью других структурных подразделений, повышение общей прозрачности системы;
  • решение внутренних конфликтов, как между структурными подразделениями, так и между руководителями и подчиненными, со ссылкой на документацию системы (хотя вероятность такого применения документов может быть низкой, учитывая общее отношение руководства к системе, как к формальности, которая не влияет на реальные решения).

Но часто эта польза едва перекрывает расходы, связанные с функционированием системы и работой службы качества. А главное – при функционировании системы на таком уровне формируется отрицательное отношение персонала к самой идее документирования процессов, закрепляется мысль, что это только повышает уровень бюрократизации, что не приносит пользы в жизни организации. Часто в разных организациях приходится слышать мысль сотрудников: „раньше мы выполняли эту работу без никаких документов, теперь мы работаем так же, но уже с документами. Для чего же было их разрабатывать?” Такая позиция особенно характерна для опытных сотрудников, которые и без документов владели всей информацией, необходимой для успешного выполнения своей работы. Поэтому, если в организации действует система управления на таком уровне, целесообразно быстро начать работы по ее усовершенствованию и переходу на высшие уровни, пока отрицательный опыт сотрудников не сделал такой переход невозможным. Конечно, главным условием такого перехода является готовность высшего руководства применять документированную систему как инструмент для управления, действовать в рамках этой системы.

Второй уровень

Основным принципом применения документированной системы управления на втором уровне является внесение изменений в деятельность организации через внесение изменений в соответствующие системные документы. Инициирование изменений и усовершенствований может происходить „за пределами” системы, но реализация соответствующих решений происходит в рамках системы, с применением ее возможностей.

На практике это означает, что любое решение руководства, касающееся изменения в порядке выполнения процессов, сопровождается решением о внесении изменений в документы, в которых описаны эти процессы (например, эти решения могут быть двумя пунктами одного и того же приказа). Важно, что изменения в документы вносятся не после, а до того, как процессы начали выполняться по-новому. Развитие документированной системы не догоняет развитие реальной работы организации, а идет параллельно с ним, на определенных этапах кое-где опережая. С точки зрения сотрудников организации, это должно обеспечить возможность заранее ознакомиться с документами, которые описывают новый порядок выполнения работы, а не стараться выработать этот порядок методом проб и ошибок (чтобы потом представители службы качества пришли и записали результаты в своих документах).

Безусловно, такой подход требует совсем иной организации пересмотра документов системы: теперь речь идет не об отслеживании и документировании изменений, а о сознательном проектировании процессов. Должен обсуждаться вопрос: как именно должны выполняться процессы, чтобы обеспечить достижение запланированных результатов, какие ресурсы для этого понадобятся и откуда их можно получить, какие проблемы могут возникать при реализации измененных процессов и как организация может предотвратить их или реагировать на них? Очевидно, что служба качества не может самостоятельно находить ответы на такие вопросы, это является прерогативой хозяев процессов. На этом уровне развития системы их роль становится осознанной: именно они должны спроектировать свои процессы согласно задачам и решению высшего руководства и обеспечить их доведение до всего задействованного персонала (через их документальное оформление). Что касается службы качества, то ее ролью может быть методическое руководство развитием системы (разработка методики проектирования процессов, обучение всего задействованного персонала, участие в проектировании процессов, надзор за целостностью системы и ее соответствием требованиям избранных системных стандартов, мониторинг эффективности системы и т.п.).

Такое применение документов системы должно обеспечить, чтобы изменения в процессах происходили эффективно, быстро и согласованно. В частности, этого можно достичь благодаря таким факторам:

  • предварительное определение и взаимное согласование изменений, которые должны быть реализованы в разных процессах / структурных подразделениях;
  • возможность предварительного оценивания влияния изменений в процессах на показатели мониторинга этих процессов, на достижение целей и реализацию политики;
  • возможность предварительного оценивания влияния изменений на объем загрузки привлеченных структурных подразделений / специалистов;
  • возможность предварительного доведения до всего заинтересованного персонала (а в некоторых случаях - также и до партнеров) нового порядка выполнения процессов; безусловно, новые документы должны быть разработаны и доведены до персонала за определенное время до их введения в действие;
  • возможность оценивания эффективности введенных изменений через их влияние на показатели мониторинга процессов.

При таком подходе, в сравнении с первым уровнем, становится понятным значение внутренних аудитов системы, а также – мониторинга процессов. На этом уровне можно говорить о том, что они применяются для оценивания уровня работы системы, в частности – уровня выполнения требований документации системы (насколько работа организации совпадает с видением руководства, описанным в документации). Особое внимание при этом должно отводиться оцениванию эффективности внедрения изменений в системе. Например, через определенное время после каждого значительного изменения в процессе может проводиться внутренний аудит, целью которого является проверка реального внедрения этого изменения, достижение установленных для нее целей. При этом, можно надеяться, что результаты аудитов и мониторинга процессов будут нести информацию, интересную для руководства организации, и будут применяться им в практической работе.

Обратим внимание на еще одно условие, необходимое для стабильного функционирования системы управления на этом уровне. Это касается четкого размежевания документации системы (документированные описания процессов и т.п.) и приказов, распоряжений, протокольных доверенностей руководства организации. Если руководство хочет внести изменения в порядок выполнения работ, соответствующий пункт приказа должен быть сформулирован не как „выполнять определенные работы еженедельно”, а „внести изменения в процесс, предусмотрев еженедельное выполнение работ”. При этом срок выполнения такого пункта должен быть сформулирован в виде конкретной даты. Это обеспечивает, чтобы все требования к выполнению процесса были сосредоточены в его документированном описании, а не разбросаны по многим приказах и распоряжениям (которые часто оказываются противоречивыми).

Ключевой предпосылкой для того, чтобы система действовала так, как описано выше, является сознательное отношение высшего руководства к ней. Речь идет не просто о том, что руководство должно понять важность системы, выделить необходимые ресурсы для ее функционирования и т.п. Самым сложным кажется то, что руководители должны согласиться с существенными ограничениями относительно своей собственной деятельности. Они уже не могут просто сказать на совещании, что с завтрашнего дня робота должна выполняться по-иному, и при этом все риски, связанные с изменением положить на исполнителей: может оказаться, что для реализации изменений не хватает ресурсов, что требования к изменению были сформулированы неоднозначно, что они не были доведены до всех заинтересованных подразделений – все равно, «крайним» останется исполнитель, который не выполнил приказ руководства. Действуя на этом уровне, руководители должны согласиться, что все их решения относительно изменения порядка работы проходят глубокий анализ на этапе их отображения в процессах. Пока руководитель не обеспечил, чтобы новый порядок выполнения работы был спроектирован и доведен до всех исполнителей, он не может требовать от них работы по-новому. Происходит честное распределение ответственности между разными категориями персонала.

Но у системы на втором уровне есть один существенный недостаток: она обеспечивает надежное внедрение изменений, но она не задевает вопроса их инициирования, не гарантирует их эффективности, достаточности, направленности на общую стратегию. Пока руководство будет принимать целесообразные и своевременные решения – такая система успешно будет работать. Но если руководители перестанут принимать решения об усовершенствовании или будут принимать их, игнорируя факты, система мало чем сможет помочь организации.

Третий уровень

Главным признаком документированной системы управления третьего уровня является то, что она применяется не только на этапе внедрения изменений, но и на этапе их инициирования и принятия соответствующих решений. Такая система должна обеспечивать с достаточно высокой вероятностью выполнение таких условий:

  • информация, необходимая для инициирования и реализации важных проектов по усовершенствованию, будет собрана и проанализирована;
  • на основе анализа информации будут выявлены области возможного усовершенствования;
  • для определенных областей усовершенствования будут приняты эффективные решения относительно инициирования соответствующих изменений.

Особое внимание в такой системе должно отводиться управленческим процессам, ведь именно в их рамках принимаются основные решения относительно усовершенствования деятельности организации. Традиционно, при формализации этих процессов акцент делается на подготовку входной информации для принятия решений руководством (частично) и на обеспечение реализации принятых решений. При этом, практически ничего не говорится о ключевом этапе процесса: о том, как именно анализируется собранная информация и как принимаются решения на ее основе. Но для выхода системы на новый уровень важен именно этот этап.

Рассмотрим детальнее основные этапы цикла принятия решений по усовершенствованию, связанные с приведенными выше условиями.

Сбор информации для принятия решений

Как правило, в документированных системах управления качеством описание путей сбора информации, которая используется для принятия решений по усовершенствованию деятельности, ограничивается категориями, которые требуются действующей версией стандарта ISO 9001 (измерение удовлетворенности потребителей, мониторинг процессов, продукции и услуг, внутренние аудиты). В первую очередь, эти методы сбора информации должны быть переориентированы с проверки соответствия ожидаемому уровню на поиск возможностей для усовершенствования.

В частности, целью внутренних аудитов может быть не только оценивание соответствия процессам требованиям документов, но также определение возможных областей для усовершенствования, включая определение рисков будущих проблем (области возможных предупредительных действий). Еще одним заданием внутренних аудитов может быть выявление лучшей практики – ситуаций, когда реальное состояние выполнения процесса является лучшим, чем документированные требования к нему. Выявление такой лучшей практики может стать толчком к ее стандартизации – отображение в документах, а во многих случаях – и для ее распространения на другие процессы и структурные подразделения организации. Конечно, проведение таких аудитов требует значительно высшей квалификации от внутренних аудиторов, глубокого понимания ими процессов, наличия знаний о современных методах и инструментах, которые могут применяться при выполнении процессов, и т.п. Но именно такие подходы могут сделать внутренние аудиты по настоящему действенным инструментом для усовершенствования системы управления организацией.

Выход на новый уровень системы управления может требовать пересмотра схемы мониторинга процессов, включая мониторинг удовлетворенности потребителей. В первую очередь, это может касаться пересмотра показателей, за которыми осуществляется мониторинг. Если на предыдущем уровне было достаточно оценивать реальный уровень выполнения в сравнении с документированными требованиями, то теперь его следует оценивать в сравнении с „идеальным” выполнением. Например, при измерении удовлетворенности потребителей можно прямо ставить вопрос типа „представьте себе предоставление идеальной услуги и сравните с ним услугу, которую Вы получили от нашей организации”. Такой подход в большей мере может обеспечивать информацию, которая будет инициировать усовершенствование деятельности организации.

Новым инструментом для мониторинга процессов, который может быть полезным на этом уровне, является обратная связь между внутренними потребителями и внутренними поставщиками в рамках организации (в виде анкетирований внутренних потребителей, регулярных встреч между внутренними потребителями и поставщиками и т.п.). Часто этот инструмент применяется только для оценивания соответствия выходов процессов задокументированным требованиям. Фактически, он превращается в механизм представления жалоб внутренними потребителями на то, что они не получили надлежащих результатов от внутренних поставщиков. Но такой подход в значительной мере дублирует традиционные методы мониторинга процессов, не создает большой ценности для организации и чаще всего остается формальным.

Обратная связь с внутренними потребителями станет эффективной, если по-иному определить ее цель: не оценивать, насколько реальные выходы процессов отвечают запланированным, а определять возможности их улучшения „до идеального состояния”. При этом, часто новые требования к выходам процессов-поставщиков будут требовать изменений в порядке их выполнения, пересмотра соответствующих документов. Например, если с одного процесса в другой ежемесячно передавался отчет о выполненной работе, можно ограничить обратную связь с потребителем вопросом „всегда ли своевременно Вы получаете отчет?”. Такой вопрос будет дублировать обычный мониторинг выполнения процесса-поставщика, с высокой вероятностью это не приведет к его значительным усовершенствованиям. Если задать потребителю вопрос „насколько часто Вам нужна актуальная информация от поставщиков?”, может оказаться, что действующая система нуждается в существенных усовершенствованиях. Например, может быть принято решение о замене системы отчетов ведением электронной базы данных по соответствующим вопросам в режиме реального времени и предоставлением внутреннему потребителю доступа к этой базе данных.

Кроме традиционной информации, предусмотренной стандартом ISO 9001, на этом уровне системы управленческие процессы могут предусматривать также сбор и анализ других категорий информации, которые могут инициировать действия по усовершенствованию. Примерами такой информации могут быть результаты бенчмаркинговых исследований: потенциальная лучшая практика выполнения разных процессов, выделенная как за пределами организации, так и в ее структурных подразделениях. Для этого в системе целесообразно выделить отдельный подпроцесс бенчмаркинга (в рамках управленческих процессов). Этот подпроцесс может включать такие основные этапы:

  • постоянный мониторинг доступных источников бенчмаркинговой информации относительно потенциального наличия хорошей практики ( веб-сайты, выступления на конференциях, публикации в профессиональных изданиях);
  • определение областей, которые являются приоритетными для проведения бенчмаркинга (в первую очередь – процессы, для которых запланировано значительное усовершенствование);
  • выделение организаций, которые являются потенциальными носителями лучшей практики в приоритетных областях, достижение договоренности с ними относительно обмена информацией;
  • дистанционный обмен информацией, ее предыдущий анализ, принятие решения о том, действительно ли в организации есть интересная практика;
  • если решение положительное, изучение опыта организации – бенчмаркингового партнера на месте;
  • составление отчета по итогам бенчмаркингового исследования и его вынесение для рассмотрения на одно из мероприятий, в рамках которых проводится анализ информации и принятие решения из усовершенствования.

Также в управленческих процессах может быть предусмотрен анализ других категорий информации: результатов внутренних обучений, предложений и идей от персонала и от других заинтересованных сторон и т.п.

Определение областей возможного усовершенствования

Для обеспечения основного признака третьего уровня зрелости системы – ее применения не этапе принятия решений об усовершенствовании, в управленческих процессах следует четко определить, как выбираются приоритетные области, нуждающиеся в усовершенствовании. На этом уровне выбор таких областей уже не может быть делом только субъективного мнения руководителей, он должен стать частью процесса. Для этого нужно определить перечень ситуаций, в которых инициирование проекта по усовершенствованию является обязательным (или, по крайней мере, проведение дополнительного анализа целесообразности такого проекта). Это могут быть, например, такие ситуации:

  • недостижение установленных целей по процессу на протяжении трех циклов измерения;
  • разовое недостижение установленной цели с отклонением более чем на 20%;
  • невыполнение договорных обязательств перед потребителем;
  • выполнение мероприятий стратегического плана с задержкой более чем на два месяца;
  • существенные несоответствия, выявленные при внутренних аудитах;
  • уровень удовлетворенности потребителей, персонала или другой заинтересованной стороны по определенным аспектам деятельности составляет меньше 7 баллов по 10-балльной шкале.

Кроме реагирования на проблемные ситуации, на этом уровне целесообразно ввести действенную систему инициирования предупреждающих действий. Как правило, реализация требований стандарта ISO 9001 относительно предупреждающих действий в системах управления качеством является достаточно формальной. Для реального использования этого механизма нужно ввести в управленческих процессах процедуру определения рисков, их оценивание и управление ими. Такая процедура может применяться в ситуациях:

  • регулярный анализ процессов системы управления;
  • внесение изменений в процессы системы управления;
  • разработка новых видов продукции или услуг;
  • внедрение новых технологий или усовершенствование существующих;
  • внедрение новых нормативных требований к деятельности организации.

Традиционно, процедура управления рисками может включать выявление возможных рисков (например, через проведение мозгового штурма), определение их следствий, оценивание вероятности реализации рисков и серьезности следствий, общее оценивание рисков и их ранжирование. Желательно, чтобы этот анализ охватывал риски с точки зрения всех заинтересованных сторон. При проведении такого анализа может быть определен предельный уровень рисков, при превышении которого инициирование предупреждающих действий является обязательным.

Другим путем для выявления областей, нуждающихся в усовершенствовании, может быть распространение стратегии организации на ее процессы. Для этого могут быть разработаны механизмы определения влияния процессов на реализацию организационной стратегии и достижение целей по усовершенствованию (например, путем составления матрицы „стратегии – процессы”). Результатом применения такого механизма должно быть определение процессов, которые нуждаются в усовершенствовании, возможных целей и направлений их усовершенствования.

Определение действий по усовершенствованию

После того, как организация определила области по усовершенствованию, в рамках управленческих процессов должны быть разработаны конкретные действия по усовершенствованию. На низших уровнях зрелости системы схема принятия таких решений, как правило, не определяется, просто указывается, что решения принимаются руководителями соответствующего уровня. Но на третьем уровне управленческие процессы должны содержать определенные процедуры и механизмы принятия решений, которые повышают вероятность того, что разработанные действия по усовершенствованию являются эффективными.

Для этого, в первую очередь, целесообразно определить в рамках процессов возможные алгоритмы разработки таких решений. В подавляющем большинстве случаев организации используют для этих целей два простейших алгоритма: или действия по усовершенствованию определяются на том же совещании, на котором была определена область возможного усовершенствования (чаще всего это происходит путем неструктурированного обсуждения без глубокого анализа ситуации), или разработать действия по усовершенствованию поручает одному со специалистов организации, а их утверждение может состояться на одном из следующих совещаний. Но далеко не всегда традиционные варианты являются эффективными. Поэтому, организация может определить и включить в процессы ряд других механизмов, например:

  • создание межфункциональной проектной группы (возможно - с временным освобождением ее участников от основной работы);
  • создание проектной команды с участием потребителей или партнеров;
  • подготовка и проведение целевого совещания для выработки решения по усовершенствованию;
  • организация сбора предложений от сотрудников относительно путей реализации усовершенствований;
  • поручение работы над усовершенствованием существующему кружку качества или подобной группе;
  • проведение адресных исследований, экспериментов и т.п. для более глубокого изучения области для усовершенствования.

При наличии такого набора механизмов для разработки действий по усовершенствованию целесообразно определить определенные принципы, по которым в конкретной ситуации выбирается один из них. Выбор может зависеть от масштаба усовершенствования, его важности, наличия предыдущего опыта в этой области, охват усовершенствованием одного или нескольких подразделений и т.п.

Другим путем для повышения эффективности действий по усовершенствованию может быть применение специальных методов и инструментов для анализа данных и коллективного принятия решений. Выбор таких инструментов достаточно широк: от простейших (таких, как мозговой штурм, диаграмма Исикавы и т.п.) до сложных и глубоких (методология 6ð, теория решения изобретательских задач – ТРІЗ), анализ конкретных инструментов выходит за пределы данной статьи. В рамках управленческих процессов могут быть определены рекомендации (а в некоторых случаях – требования) относительно применения этих инструментов. Например:

  • при получении обоснованной жалобы от потребителя обязательно должна разрабатываться диаграмма Исикавы для определения причин этой жалобы;
  • при реализации усовершенствований, которые касаются дефектов продукции в производственном процессе нужно проанализировать возможность применения принципов „пока-йока” (построение технологического процесса таким образом, чтобы он автоматически останавливался при появлении некачественной продукции).

Безусловно, ключевым условием для достижения системой управления третьего уровня является сознательное отношение к ней руководства. Если на втором уровне система накладывала на деятельность руководителей ограничения типа „чего не следует делать” (не принимать решений, противоречащих системе без предварительного корректирования процессов), то теперь система содержит прямые требования к их работе, к тому, как именно они должны анализировать информацию и принимать решение. Во многих случаях это может быть непривычным для руководителей, вызвать в них внутреннее сопротивление. Но именно от того, смогут ли они ощутить себя частью системы, зависит то, будет ли система реально работать в организации и приносить пользу.

Источник: Украинская ассоциация качества

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”