Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Общие концепции современного менеджмента
Методологии бизнес-инжиниринга и бизнес-моделирования
Стратегическое управление
Организационное проектирование. Управление процессами и проектами.
Организационная культура и организационное поведение. Управление персоналом.
Логистика и управление производством
Финансовый менеджмент. Управленческий учет, бюджетирование.
Современный маркетинг
Менеджмент качества
Менеджмент знаний
Информационные технологии
Управленческий консалтинг
Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организация деятельности и бизнес-моделирование: сегодня они неотделимы друг от друга. Как это делается? Узнайте на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | Библиотека избранных статей по менеджменту | Менеджмент качества

Прогулка в стиле TQM.
Интервью с Петром Яковлевичем Калитой

Елена Маркушина
(www.markus.spb.ru, блог Елены Маркушиной)
Специалист по управлению развитием.
Основатель консалтингового сообщества «Кинсмарк Групп»;
бизнес-тренер и партнер консалтингового центра
«Верность Качеству» (Москва, группа Ю.П. Адлера);
главный редактор электронного журнала «Управление изменениями в компании».
Автор многочисленных публикаций по маркетингу, HR и управлению изменениями,
соавтор книги «Импрувмент: Управление изменениями, нацеленное на развитие».
Автор и ведущая курсов по организационному поведению,
командообразованию, лидерству, продажам.

Ежегодная международная конференция по управлению качеством в Одессе имеет свои традиции. Вернее сказать, постоянные участники конференции, отвечая на гостеприимство праздничного города (1 апреля - канун одесской Юморины) традиционно посещают излюбленные места. В 2005-м этим маршрутом следовали и мы. Тогда и было закончено интервью с Петром Яковлевичем Калитой.

Личность неординарная, разносторонняя, выдающаяся - Калита наделён огромным обаянием лидера. Его патриотизм убеждает, усилия на посту Президента Украинской Ассоциации Качества не оставляет места для сомнений в необратимости прогрессивных изменений в подходах к управлению. Тема его доклада на конференции - "Опыт Украины по выводу предприятий к Европейскому признанию".

Мы познакомились с Петром Яковлевичем заочно. На партнерском форуме в 2003 г. в Москве с докладом выступил Тарас Петрович Калита - известный киевский консультант по вопросам совершенствования управления и сертификации по ISO 9000.

Позднее неисповедимыми путями к нам попал сборник деловой лирики Калиты-старшего. Строки из этого сборника помогли нам создать виртуальное интервью в стихах. И вот теперь очная встреча и интервью, которое началось на ступенях гостиницы "Виктория" и закончилось у Потёмкинской лестницы. Праздничной Одессой также дышали: Н.Г. Шпер, Г.А. Адлер, В.Л. Шпер, Т.М. Полховская, Ю.П. Адлер, А.Шилова, П.Я Калита.

Справка: Петр Калита – видный общественный деятель и специалист в области качества. Имеет международное признание. За выдающиеся заслуги в 1999 году награжден Всемирным советом качества (WQC) почетной наградой «Человек качества года» на Планете (Индия, Боибей). Основатель и лидер движения за качество и деловое совершенство в Украине, президент Украинской ассоциации качества и Клуба лидеров качества Украины. Президент Международной гильдии профессионалов качества. Член Совета Европейской организации по качеству (EOQ). 2000-2002 гг. – вице-президент Всемирного совета качества. 1998-1999 гг. – заместитель председателя Национального совета по вопросам качества при Президенте Украины. 2001-2002 гг. – советник Премьер-министра Украины. Имеет около 300 печатных работ. Избран академиком Российской академии проблем качества и Украинской академии наук национального прогресса. Награжден Почетными грамотами Кабинета Министров Украины и Президиума Национальной академии наук Украины, Почетным дипломом EOQ.

Французский бульвар

Е.М. Интересно, при каких обстоятельствах предприятия обращают свои взоры к концепции Качества? Если это не внешние причины, то что чаще всего?

П.К. Решение всерьёз заниматься вопросами управления Качеством (или качеством Управления - как угодно в данном случае) - это проявление зрелости руководителя. Всё ведь с директора начинается. Руководители сами получают информацию о нас или о концепции Качества, загораются. Некоторые сразу видят в СМК для своего предприятия огромные перспективы, их не надо убеждать в очевидных вещах. Некоторые - напротив, долго присматриваются, взвешивают.

Существуют разные уровни понимания Качества. Один руководитель может за год всё постичь и провести серьезные перемены в компании, а некоторым и трёх лет не хватает. Если ты в своём вопросе интересуешься инициативой снизу, то разочарую тебя. Конечно, бывает и так, что средний менеджмент готов не только в образовательном смысле, но и готов работать надо созданием СМК. А вот первое лицо компании - нет. Ничего не выйдет. Пока лидер сам не проникся идеей Качества, искренне не увлёкся, так, чтобы это заражало окружающих, передавалось подчиненным - бессмысленно копья ломать.

Я разных встречал руководителей. Есть очень образованные, серьезные люди, понимающие всё, о чём мы тут говорим, но им не хватает лидерства, энергии, влияния на менеджмент фирмы. Есть другие, способные и активные, но с такой, знаешь?, ленцой, не хотят учиться больше. У них уже всё хорошо, они наняли людей, чтобы они обеспечивали успех предприятия, вот пусть и учатся, а он как бы в стороне.

Для меня одним из ярких воспоминаний на эту тему был визит французского представителя Siemens (их внутренний аудитор) к нам на "Созвездие Качества" в 2003 году. Это был театр, как он выступал! Это было просто невозможно равнодушным остаться! Все бы так могли зажечь аудиторию - у нас бы сторонников было намного больше.

Е.М. То есть по-вашему, если первый человек в компании готов к Качеству, то и фирма готова?

П.К. Как это не странно - да. Если в компании не поставлено процессное управление, то его можно поставить. Если нет команды людей, которые должны подобным проектом заниматься, то их нанять можно. И так далее. Но вот если у тебя всё это есть, но руководство существующий уровень устраивает, если для него это потолок (и не важно по каким причинам) - тут только руками развести остаётся. Ты же знаешь, что у Деминга всё начинается с лидерства.

Греческая

Е.М. Как давно Вы занимаетесь проблемами Качества?

П.К. С 1967 года. У нас же всё это уже было. В Советском Союзе был период, когда наши лидеры всерьёз подумывали о том, что мы можем обеспечить уровень жизни и конкурентный уровень качества товаров (относительно европейского), оставаясь за железным занавесом. Нынешний бум во многом вызван иностранным происхождением стандарта ISO и нашим традиционным пиитетом пред всем иностранным. Однако, когда в 1988 году в команде специалистов из СССР мы выехали зарубеж (тогда был ISO / TC 176) и пообщались с коллегами, то оказались в числе наиболее подготовленных. Уже в 1989 г. мы создали у себя в Украине Ассоциацию - первыми в СНГ. Через 7 лет в Лондоне я был принят в состав Всемирного Совета Качества (VIKWES).

А к концу века мы собрали все лавры, о которых только мечтать можно. В 1999 г. в Бомбее проходил X Всемирный Конгресс по всеобщему качеству или, в более широком смысле, TQM. Тысячелетие заканчивалось, так что оргкомитет установил 2 номинации: "Чемпион Качества Столетия" и "Человек Качества года". Оценивался научный вклад и вклад в развитие движения за Качество. В первой номинации победили Тагучи ( Япония) и Фейгенбаум (США). Во второй - я.

Однажды утром мне позвонил министр внешней торговли Украины и сообщил мне, что я удостоен такого звания и что надо лететь в Индию на вручение. А было это за 10 дней до церемонии. При нашей системе визовых согласований (визу не получить - теракт у них был какой-то), без английского и сопровождения, не зная ни одной живой души, под гарантии нашего посла в Дели, через Амстердам я вылетел в Бомбей. В аэропорту каким-то чудом узнал встречающего (меня-то узнать было просто). Через МИД мне устроили переводчика, который тогда же из Дели вылетел в Бомбей. С его помощью я и узнал, что избран вице-президентом Всемирного Совета Качества на 2 года. И должен тебе сказать, что эти события в полной мере отражают тот тернистый путь, который мы прошли до этой победы.

Ришельевская

Е.М. Как вам моя гипотеза о том, что человек, который в студенческие годы не познакомился с теорией систем, не пророс через системный подход российского технического образования к диплому, вряд ли затем сможет компенсировать эти столь необходимые знания где-то еще, если вообще удержится в управлении.

П.К. Ну так так и есть. А ты знаешь, кто придумал абривеатуру АСУ? Мой учитель - Глушков Дмитрий Михайлович, у которого я с 1978 года занимался в Институте кибернетики. Вспоминаю эти годы с огромной теплотой и признательностью. Глушков - это было ИМЯ! Для любого асушника имя почти священное. Я твёрдо уверен в том, что за ту простоту видения и лёгкость понимания концепции Качества, её всеобъемлющего характера, какими располагаю, я обязан именно моей такой сугубо технической многолетней научной и практической работе.

Дерибасовcкая

Е.М. С первого дня конференции меня не покидает чувство, что передо мною в цивилизованной форме диалога разворачивается конфликт между физиками и лириками. К лирикам я отношу заслуженного физика Адлера, а к физикам - автора лирических новелл - Калиту. Юрий Павлович говорит вещи почти утопические (забудь мы про то, что заводы Toyota одинаково "повёрнуты" во всём мире). Он за высокое искусство, и это правильно. Вы же более за практическую отдачу и высококлассное исполнение управленческой работы как ремесла.

П.К. Конфликта, конечно, никакого нет, а есть многолетнее взаимодополняющее сотрудничество. Мы познакомились с Адлером в 1967 году, и мы с ним очень похожи. Но Адлер вряд ли когда-нибудь станет заниматься технологией.

Любое предприятие - есть дерево с его кроной и корнями. Вот видишь ВМW стоит? Это даже не ветви, а плоды с этих ветвей. А вот корни, технология, процессы, культура, то что и сделало этот плод таким - всё это глубоко сокрыто и даже засекречено. Странно ожидать от двух деревьев одинаковых плодов и судить о них только по состоянию ствола или веток.

А мы всегда делали ставку на корни, на их упрочение, на технологии. Незадолго до развала Союза к нам в Институт Кибернетики пришли заказчики - 4 генерала и увидев наши разработки закачали головами, мол "это, ребята XXI век. Мы не доживём". Дожили ведь? И я тебе скажу, что твоё увлечение ремеслом я нахожу совершенно правильным, так как лишь докопавшись до корня проблемы можно влиять на неё. Мы с тобой коллеги гораздо больше, чем тебе кажется, даже убирая в сторону твоё асушное образование. Управление изменениями - это, по сути, управление несоответствиями. При построении СМК ты выстраиваешь не только систему, но и запускаешь технологию слежения за ключевыми точками в целях обнаружения несоответствий. Ну а затем, корректирующее воздействие и так дальше по Циклу Деминга.

Дюк

Е.М. При построении СМК, что труднее всего поддаётся изменениям в компании?

П.К. Прежде всего я бы назвал способность компании слышать. Это, конечно, я вполне адресно говорю. Если идея Качества услышана, если она без искажений транслируется и воспринимается на всех ступенях управления - то это большое дело. Фирмы разные есть и во многих мне приходилось заметить такой интерес ко всему новому "по верхам", как к моде. Такая фирма как сито с большими ячейками, с одним мерилом ко всему, ничто не задерживается, а люди в таких компаниях, когда директор решил, наконец, СМК заняться, решают "и это пройдет - переждём". Разборчивых компаний немного, но они есть.

Вторым я бы назвал соблазн формализма. СМК не терпит схематичности, подмены понятий или ценностей. Она ведь как лакмусовая бумажка - скорее посинеешь, чем проскочишь "на ура". Неформальный подход нужен, заинтересованный. Здесь как раз то, что ты говоришь против сертификатов вначале. Это оно и есть.

Ну и третьим, пожалуй, я бы назвал способность лидера зажечь персонал на всех уровнях. Тут не применима какая-то принятая у вас система "кнута и пряника". Это же Идея, новая философия бизнеса, ею надо болеть и надо уметь донести её до людей.

Дальше идут: ясность целей, адекватная оценка своих возможностей и многие другие вещи, которые укладываются в известные тебе привычки корпораций. Можно говорить о культуре исполнения, планирования, постановки задачи. Всё это меняется тяжело, когда существуют разные ответы на вопрос "зачем" или вообще нет такого вопроса. И неожиданно легко компании отказываются от казавшихся догмами правил, когда все осознают вред от их существования.

Качество - универсальный повод для изменений. TQM с купе с ISO дают технологию как тот недостающий ориентир, с которыми компании могут сверять своё движение вперед.

Гамбринус

Е.М. Вы видели книгу Аронова об ISO с карикатурами и юмористическими комментариями? Самое большое удивление мои клиенты-собеседники выражают, когда узнают, сколько творчества и креатива увлечённые Качеством люди черпают в его концепции, что они собираются на Созвездии Качества каждый год. Ничего подобного в России нет. Я спросила как-то у москвичей "почему". А они ответили: "Так Калита же в Киеве!".

Виртуальное интервью в стихах с Петром Калитой

Елена Маркушина и эпизоды сборника деловой лирики Петра Калиты, изданного Украинской ассоциацией Качества в 2004 г. (Киев).

Е.М. Возможна ли двусмысленность во мнениях о надобности дум об изменениях?

П.К. Вчера - вразвалочку ходили, в валенках,

Сегодня - бегают, в машинах рыскают...

Вчера - большие съедали маленьких,

Сегодня - медленных съедают быстрые.

... Вот так и в бизнесе - исчезнут вскорости,

Кто ходит в валенках, не держит скорости.

2003 г.

Е.М. Как объяснить топ-менеджеру с корочками,

что "Рябы" смысл покруче текстов Флеминга,

что крутизна не в фолианте с полочки,

а в знании глубин в Цикле Деминга?

П.К. В Природе, изначально гармоничной,

Процессы развиваются циклично.

Уходит ночь и день приходит новый,

Восток светлеет - всходит солнце снова.

И каждый год сменяет зиму лето.

И бесконечно повторится это.

... Чтоб бизнес рос, и ты циклично действуй:

Планируй -

Делай -

Проверяй -

Воздействуй.

2001 г.

 

Е.М. Не зная сути, многие авансом

спешат лечить системный рост конфлаксом.

Что делать, если фирма (не букашка)

себя считает чем-то без бумажки?

 

П.К. Запомни схему:

Хочешь быть богатым -

Нужна Система!

... Не сертификаты.

2003 г.

 

Е.М. Тогда здесь Лидеру взамен нам нужен Лидер Перемен.

Пусть он не босс (тот звезд не видит и перемены ненавидит),

Но сможет он возглавить Вече и станет TQM Предтече.

 

П.К. Смотреть - еще не значит видеть

И слов поток - еще не речь.

И тот лишь - настоящий Лидер,

Кто персонал сумел увлечь.

2002 г.

 

Е.М. Как говорить с "хозяином" о Качестве,

для коего и менеджмент - чудачество?

Учиться не хотят, на пальцах стайлинг,

А тут еще "платите за консалтинг"!

 

П.К. Ты будешь есть, коль поднесут

За пять копеек колбасу?

 

Так почему же ты решил

Купить консалтинг за гроши?!

Ведь он не лучше ни на грамм

Той колбасы, что килограмм

За пять копеек продают,

При том гарантий не дают,

Что ты останешься живым...

 

Так почему же хочешь ты,

Чтобы Систему - фирмы Мозг! -

Слепил какой-нибудь прохвост?!!

Ведь я секрета не открою -

Специалист немало стоит.

... Чтоб сладко спать и вкусно есть,

Один надежный способ есть

( другого не нашли пока) -

Не экономь на СМК!

2003 г.

Е.М. Иной часами будет рад

Вещать о важности наград.

П.К. Не покорив вершин, не взяв преград,

Не собирай сомнительных наград -

Которые купить способен каждый,

Чтобы потом не пожалеть однажды,

Увидев их у тех, кого ты знаешь,

И сам уже давно не уважаешь.

... А если ты признания достоин,

Наград скупать тем более не стоит.

2003 г.

 

Е.М. Что написать на стенке смело

Для глаз клиентского отдела?

 

П.К. Чтоб жизнь и бизнес сделать краше,

Любите, как себя, клиентов.

Ведь в их карманах - деньги ваши!

... Нужны ль другие аргументы?

2002 г.

 

Е.М. А что Клиенту надо знать, чтобы спокойней покупать?

 

П.К. Ты - Потребитель, рыночный Король!

И если продавец тобою не любимый,

Не по-ку-пай!!!

Пройди достойно мимо.

И без тебя он превратится в "ноль".

2004 г.

 

Е.М. Чтоб кризис организовать

15 правил надо знать

Успех - восьмью даётся с потом.

А вот легко ли стать банкротом?

 

Доходным бизнес сделать можно,

Но очень нужно потрудиться...

Зато банкротом стать не сложно

И этот путь для всех годится.

Любой достигнуть может цели,

Ведь здесь особых нет секретов.

А чтобы в этом преуспели,

Усвойте несколько советов.

 

Не омрачайте сытный завтрак

Заботой о грядущем мутном.

Не думайте, что будет завтра.

Пекитесь о сиюминутном.

С клиентами общайтесь в дрёме,

С пренебрежением. Но строго!

Чтоб знали, кто хозяин в доме

И то, что лучше вас не трогать.

Поставщикам не доверяйте,

Всё норовят подсунуть что-то.

И подчинённых проверяйте,

У них одно - спихнуть работу.

Во всём ищите виноватых.

Официально и приватно.

И кройте всех виновных матом,

Чтоб впредь им было не повадно.

Не бойтесь быть необъективным

В разборках на любые темы.

И очень даже перспективно

Строчить приказы. Без системы.

 

... И, если это доведётся

Исполнить вам как можно лучше,

Не долго мучиться придётся

Своим былым благополучьем.

2002 г.

 

Е.М. Когда-нибудь и Кремль и NASA

Учиться будут у Тараса,

Но я хочу спросить одно:

О чём Вы просите Его?

 

П.К. О, Боже, дай ты каждому постичь

И в этом, и в грядущих поколеньях:

Нет ничего, чего нельзя достичь!

... Есть просто слабость

духа и стремленья.

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”