Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Общие концепции современного менеджмента
Методологии бизнес-инжиниринга и бизнес-моделирования
Стратегическое управление
Организационное проектирование. Управление процессами и проектами.
Организационная культура и организационное поведение. Управление персоналом.
Логистика и управление производством
Финансовый менеджмент. Управленческий учет, бюджетирование.
Современный маркетинг
Менеджмент качества
Менеджмент знаний
Информационные технологии
Управленческий консалтинг
Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организационное проектирование и организационные изменения. Создание и перевыпуск регламентов в реальном масштабе времени. Как это реализовать? Узнайте на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп» !
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | Библиотека избранных статей по менеджменту | Финансовый менеджмент. Управленческий учет, бюджетирование.

Применение функционально-стоимостного анализа для расчета себестоимости продукции

В. Ивлев, Т. Попова.

Альтернатива неточным данным / Расчет себестоимости традиционным методом / Анализ расходов и прибыли

Альтернатива неточным данным

Одной из важнейших задач управленческого учета на предприятии является управление затратами. Учет и анализ затрат необходимы, чтобы контролировать использование ресурсов предприятия, делать прогнозы возникновения дополнительных ресурсов, получать максимальную отдачу от их использования.

Эффективное управление затратами позволяет предприятию увеличить конкурентоспособность продукции или услуг (за счет снижения издержек), определить их реальную себестоимость, обеспечить объективными данными разработку бюджета предприятия, оценить стоимость бизнес-процессов или деятельность структурных подразделений, обоснованно принимать управленческие решения.

В настоящее время большое значение имеет включение в сферу управленческого учета вопросов стратегического развития. Основой стратегического управления затратами как новой целостной концепции управления является использование значимой (релевантной) финансовой информации для разработки деловой стратегии. Возникает необходимость сместить акценты в системе учета и общем руководстве предприятием.

Деятельность предприятий на современном рынке характеризуется:

  • увеличением сложности продукции и предоставляемых услуг;
  • повышением требований к системе управления качеством;
  • увеличением капиталоемкости, количества и ассортимента продукции и услуг;
  • уменьшением жизненного цикла продукции и услуг, а также времени их выхода на рынок;
  • использованием передовых технологий и разнообразных каналов распространения.
  • Все эти факторы вызвали рост накладных издержек, которые заменили часть прямых расходов на труд и материалы. Это поколебало позиции традиционных методик учета издержек. Методы калькуляции затрат отстали от методов управления бизнесом, и о размерах реальных издержек руководители могут только гадать. Традиционные системы учета дают об этом весьма неточные данные, потому что, как правило, игнорируют структурные и функциональные факторы. В управленческом учете себестоимость является функцией только одного определяющего фактора – объема производства или предоставляемой услуги. В стратегическом управлении затратами стоимость зависит от многих взаимно влияющих друг на друга условий.

    Структурные факторы:

  • горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства;
  • вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг;
  • корпоративный опыт;
  • используемые технологии;
  • сложность, определяемая широтой ассортимента изделий или услуг.
  • Наиболее существенные функциональные факторы:

  • концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (Kaizen, BPI – Business Process Improvement);
  • концепция комплексного управления качеством (TQM, Total Quality Management);
  • использование мощностей предприятия;
  • использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.
  • В настоящее время в анализе затрат все большее значение приобретают функциональные факторы, так как выводы на основе структурных факторов быстро устаревают.

    Для предприятий, которые выпускают разнообразные продукты в рамках производственного ассортимента, точные реальные данные по затратам очень важны для определения цены продукции или услуги, их представления и продвижения на рынке, а также для принятия управленческих решений по ассортименту продукции и каналам распределения.

    Метод, основанный на функционально-стоимостном анализе, ФСА (ABC – Activity Based Costing), дает наиболее точные результаты при распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги. ABC-метод разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. Он отличается, тем, что:

  • предоставляет информацию в форме, понятной для работников предприятия, непосредственно участвующих в бизнес-процессе;
  • распределяет накладные расходы в соответствии с подробным расчетом использования ресурсов, детальным представлением о процессах и их влиянии на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.
  • АВС-метод помогает найти пути улучшения показателей стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по этому методу позволяет получить значительный объем информации для принятия решения.

    АВС-анализ имеет большую историю, но в настоящее время достаточно редко применяется на российских предприятиях. Компания «ВИП Анатех» разработала методику использования АВС-методологии для оценки себестоимости бизнес-процессов и разработки рекомендаций по их совершенствованию. Обсуждение этой методики не является темой статьи и требует дополнительной серии публикаций.

    Далее мы приведем пример расчета себестоимости с использованием двух подходов: традиционного и функционально-стоимостного. Покажем их различия и преимущества последнего.

    Расчет себестоимости традиционным методом

    Чтобы облегчить расчеты, упростим исходные данные по деятельности предприятия.

    Предприятие производит два вида продукции: А и В. Данные о ценах реализации и объемах продаж представлены в Таб. 1. На предприятии только один производственный отдел. Затраты на рабочую силу – 30 руб. в час, включая дополнительные выплаты. Затраты по использованию оборудования – 90 руб. в час. Планируемая прибыль – 30%.

    Таблица 1. Данные о производстве продуктов

      A В Итого
    Производство 15 000 шт. в 1 производственной партии 10 000 шт. в 10 производственных партиях 25 000 шт.
    Отгрузка 15 000 шт. за 1 отгрузку 10 000 шт. за 20 отгрузок 25 000 шт.
    Цены реализации:

    Плановые

    206,4 руб 103,21 руб.  
    Фактические 206,4 руб. 144,5 руб.  
    Производственные издержки
    Материалы 4 компонента

    по 5 руб. каждый

    = 20 руб.

    10 компонентов

    по 1 руб. каждый

    = 10 руб.

     
    Использование рабочей силы     
    Подготовительные операции 10 ч. На 1 производственную партию 11 ч. на 1 производственную партию 120 ч.
    Производственный цикл ? ч.

    На 1 деталь

    ? ч.

    на 1 деталь

    10 000 ч.
    Использование оборудования ? ч.

    На 1 деталь

    ? ч.

    на 1 деталь

    8 750 ч.
    Прочие накладные расходы
    Отдел приемки     400 000 руб.
    Конструкторский отдел     600 000 руб.
    Отдел упаковки     400 000 руб.

    Анализ расходов и прибыли

    Расчеты суммарных накладных расходов, относимых на продукцию производственного отдела, представлены в Таб. 2.

    Таблица 2. Суммарные издержки производства, отнесенные на основное производство

    Распределяемые (косвенные) накладные расходы:
    Подготовительные операции (120ч*30руб) 3 600 руб.  
    Отдел приемки 400 000 руб.  
    Конструкторский отдел 600 000 руб.  
    Отдел упаковки 400 000 руб. 1 403 600 руб.
    Прямые накладные расходы:
    Издержки по эксплуатации оборудования
    (8750 ч. х 90руб./ч.)
      787 500 руб.
    Итого накладных расходов:   2 191 100 руб.

    В традиционных системах исчисления себестоимости накладные расходы относятся на продукт исходя из прямых затрат на оплату труда. В Таб. 3 приведен расчет себестоимости единицы продукции для А и В.

    Ставка накладных расходов равна: (2 191 100 руб. / (10000 ч * 30 руб)) * 100%=730%.

    Таблица 3. Традиционный подход к исчислению себестоимости единицы продукции

        Продукт А Продукт В
    Материалы   20,00 руб. 10,00 руб.
    Прямые затраты труда   15,00 руб. 7,50 руб.
    Накладные расходы (исходя из затрат на рабочую силу)   109,5 руб. 54,75 руб.
    Подготовительные операции 3600 руб.    
    Основное производство 787 500 руб.    
    Отдел приемки 400 000 руб.    
    Конструкторский отдел 600 000 руб.    
    Отдел упаковки 400 000 руб.    
    Итого 2 191 100 руб. 144,5 руб. 72,25 руб.

    Данные о рентабельности каждого вида продукции даны в Таб. 4.

    Таблица 4. Данные о рентабельности продукции

      Продукт A Продукт В
    Нормативные затраты 144,5 руб. 72,25 руб.
    Планируемая цена 206,4 руб. 103,21 руб.
    Планируемая валовая прибыль 30% 30%
    Фактическая цена 206,4 руб. 144,5 руб.
    Фактическая валовая прибыль 30% 50%

    Анализ данных Таб. 4 показывает, что:

  • прибыль от реализации продукта А равняется запланированным 30%;
  • прибыль от реализации продукта В достигает 50%.
  • Процессный подход. Бизнес-процессы

    Функционально-стоимостной анализ требует комбинированного применения процессного и структурного подходов к управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Структурный подход используется, как правило, для получения отдельных исходных данных, необходимых при проведении АВС-расчетов.

    Под бизнес-процессом мы будем понимать совокупность различных видов деятельности, которые создают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика.

    Практика показала, что целесообразно выделять пять видов бизнес-процессов:

  • основные, на базе которых осуществляется выполнение функций текущей деятельности предприятия по производству продукции или предоставлению услуг;
  • обеспечивающие для основных;
  • бизнес-процессы развития предприятия;
  • бизнес-процессы управления деятельностью предприятия;
  • обеспечивающие управление.
  • Каждая составляющая накладных расходов порождается определенной функцией, относящейся к какому-либо из бизнес-процессов. Доля накладных расходов по каждому продукту пропорциональна той функции, которая их порождает. Таким образом, перечень выполняемых функций, их причинно-следственные связи и частота выполнения, в совокупности определяющие объем функций, более точно отражают долгосрочные переменные затраты, чем объем выпуска продукции.

    Затраты на бизнес-процессы

    Чтобы осуществить расчет себестоимости на основе АВС-метода, необходимо распределить функции обеспечивающих бизнес-процессов по основным бизнес-процессам.

    Основными бизнес-процессами в нашем примере являются: «Произвести продукцию А» и «Произвести продукцию В», а обеспечивающими – «Обработать заказы на приемку», «Обработать заказы на упаковку» и «Выполнить наряды на работы Конструкторского отдела».

    В Таб. 6 показано, как распределяются доли функций обеспечивающих бизнес-процессов по основным.

    Затраты на бизнес-процессы «Обработать заказы на приемку» и «Обработать заказы на упаковку» порождаются:

  • количеством и весом поступивших грузов без упаковки;
  • хрупкостью грузов;
  • общим количеством поступивших грузов.
  • Такие затраты связаны с рабочей нагрузкой, а не с объемом производимой продукции. При оформлении заказа на приемку получение каждого компонента осуществляется один раз на весь производственный цикл при политике управления запасами «точно-в-срок».

    Распределение рабочей нагрузки в бизнес-процессе «Выполнить наряды на работы Конструкторского отдела» основано на субъективной оценке долгосрочных тенденций по нарядам на проектирование для каждого вида продукта.

    Весьма непросто получить данные по рабочей нагрузке обеспечивающих бизнес-процессов (Таб. 5). Для этого необходимо использовать оригинальные методики разнесения затрат по видам деятельности (по функциям).

    Таблица 5. Рабочая нагрузка обеспечивающих бизнес-процессов, порождающих накладные расходы

    Бизнес-процессы «Произвести продукцию А» «Произвести продукцию В»
    «Обработать заказы на приемку» (100%) 20% 80%
    «Обработать заказы на упаковку» (100%) 16% 84%
    «Выполнить наряды на работы в конструкторском отделе» (100%) 40% 60%

    Возьмем для примера бизнес-процесс «Произвести продукцию А». 20% затрат по приемке (приходящиеся на продукт А) составят: 400 000 руб. * 0,2 = 80 000 руб. Стоимость приемки каждой единицы изделия будет равна 5,33 руб. (80 000 руб./15000 шт.). В Таб. 6 представлены результаты расчетов по основным бизнес-процессам на основе данных Таб. 5.

    Таблица 6. Подход к исчислению себестоимости единицы продукции с точки зрения АВС

    Бизнес-процессы/
    Статьи затрат
    «Произвести продукцию А» «Произвести продукцию В»
    Материалы 20,00 руб. 10,00 руб.
    Прямые затраты труда 15,00 руб. 7,50 руб.
    Подготовительные операции 0,02 руб. 0,33 руб.
    Накладные расходы по эксплуатации  оборудования 22,50 руб. 36,00 руб.
    «Обработать заказы на приемку» 5,33 руб. 32,00 руб.
    «Выполнить наряды на работы Конструкторского отдела» 16,00 руб. 36,00 руб.
    «Обработать заказы на упаковку» 4,27 руб. 33,60 руб.
    Итого 83,12 руб. 155,43 руб.

    Сравнение двух подходов к расчету себестоимости

    В Таб. 7 приведены обобщенные данные по себестоимости и рентабельности продуктов А и В.

    Таблица 7. Сравнение систем учета затрат

      A В
    ЗАТРАТЫ НА ЕДИНИЦУ ПРОДУКЦИИ
    Традиционная система учета затрат, основанная на показателях объема 144,50 руб. 72,25 руб.
    ABC 83,2 руб. 155,43 руб.
    Цена реализации 206,4 руб. 144,5 руб.
    РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ В РАСЧЕТЕ НА ЕДИНИЦУ ПРОДУКЦИИ
    Традиционная система:

    Прибыль на единицу продукции

    61,9 руб. 72,25 руб.
    Валовая прибыль 30% 50%
    ABC система:

    Прибыль на единицу продукции

    123,28 руб. -10,93 руб.
    Валовая прибыль 60% Убыток!

    Анализ полученных результатов показывает, что при использовании традиционной системы учета, основанной на показателях объема, издержки по продукту В оказываются существенно занижены, а по продукту А – завышены. Таким образом, продукты с высоким объемом выпуска дотируют продукты с меньшим объемом, а традиционная система учета затрат скрывает эти дотации.

    Ждем ваших звонков:
    +7 (812) 6703162
    191015, Россия, Санкт-Петербург,
    Фуражный пер., д.3
    © 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
    Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
    admin@bigc.ru www.bigc.ru  
      Рейтинг@Mail.ru
    Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
    © 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”