Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Раздел 1. Стратегический менеджмент
Раздел 2. Организационное проектирование (структуры и функции бизнес-систем)
Раздел 3. Описание и совершенствование процессов
Раздел 4. Организационное поведение и управление персоналом
Раздел 5. Логистика и управление производством
Раздел 6. Управление проектами
Раздел 7. Финансовый менеджмент
Раздел 8. Контроллинг и управленческий учет
Раздел 9. Маркетинг
Раздел 10. Менеджмент качества
Раздел 11. Менеджмент знаний
Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Новые специальности: директор по организационному развитию, специалист по бизнес-моделированию, бизнес-аналитик: это надо всем компаниям - этому нигде не учат! Только на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | Краткий словарь терминов современного менеджмента

Раздел 1. Стратегический менеджмент.

А

Аутсорсинговая интеграция

Б

Бизнес

Бизнес-портфель

Balanced Scorecard (BSC)

В

Внешняя среда организации

Внутренняя среда организации

Видение («vision»)

Виртуальная интеграция

Д

Деловое кредо

Дерево целей

З

Заинтересованная сторона («stakeholder»)

Задачи (мероприятия)

И

Инсортинговая интеграция

К

Корпоративные стратегии

Конкурентоспособность товара

Конкурентное преимущество
Конкурентные свойства продукции
Конкурентные стратегии

Классификация целей

М

Матрица Анзоффа

Матрица Портера

Миссия организации

Модели стратегического позиционирования

Матрица аутсорсинга

Миссия организации

Матрица выбора возможных направлений развития (БИГ-СПб)

П

Портфельные стратегии (корпоративные)

Первичная самоидентификация компании

Потребность

Принципы

С

Стратегическая бизнес-группа или Стратегическая зона хозяйствования (SBU – strategic business unit)

Синергия

Стратегии развития

Стратегии взаимосвязи бизнесов

SWOT-анализ

Стержневые технологии (компетенции)

Стратегия интеграции организации в бизнес-пространство

Стратегический анализ

Стратегические цели
Стратегическая программа
Стратегия
Стратегическая концепция развития

Стратегическое планирование

У

Устойчивые факторы обеспечения конкурентного преимущества

Ц

Цели

Ценности

Ш

Шесть критериев качества удовлетворения потребности Заказчика

Бизнес (в стратегическом менеджменте) – конкретный продукт отраслевой ассортиментной группы, выпускаемый компанией для конкретного рыночного сегмента

Стратегическая бизнес-группа или Стратегическая зона хозяйствования (SBU – strategic business unit) – группа реализуемых компанией бизнесов, родственных по технологическому и (или) рыночному признаку; продукты одной отраслевой ассортиментной группы.

Бизнес-портфель – вся совокупность стратегических бизнес-групп (или отдельных бизнесов) реализуемых компанией

Синергия (в стратегическом менеджменте) – дополнительные стратегические преимущества, которые возникают при реализации нескольких направлений бизнеса в рамках одной компании, за счет взаимодополняемости продукции и услуг и/или использования общих ресурсов

Корпоративные стратегии – стратегии определяющие развитие корпорации в целом, как совокупности взаимосвязанных бизнесов (или бизнес-групп). Основными типами корпоративных стратегий являются:

  • Портфельные стратегии
  • Стратегии развития
  • Стратегии взаимосвязи бизнесов

Портфельные стратегии (корпоративные) – стратегии, определяющие общие характеристики портфеля бизнесов корпорации, с точки зрения отношения обязательств к доходу и способности корпорации выплачивать дивиденды. Наиболее часто встречаются следующие типовые портфели:

  • Портфель прибыли – характеризуется преобладанием видов бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В рамках такого портфеля присутствует низкие соотношения обязательств к доходу и высокие дивиденды.
  • Портфель роста – характеризуется преобладанием видов бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли; портфель характеризуется высоким соотношением задолженности к доходу и низким уровнем выплата дивидендов.
  • Сбалансированный портфель – характеризуется равномерным распределением бизнесов в портфеле, между создающими прибыль, и растущими.

Стратегии развития (корпоративные) – стратегии, определяющие общие тенденции развития бизнес-портфеля (рост, стабилизация, уменьшения масштабов деятельности, ликвидация и т.д.).

Матрица Анзоффа – матрица позволяющая уточнить стратегии развития компании в терминах «продукт» и «рынок», а также оценить вероятности успеха и затрат.

Матрица имеет следующий вид:

Рынок

Товар

Старый

Новый

Старый 1 Обработка рынка (Старый товар на старом рынке) 2 Развитие рынка (Старый товар на новом рынке)
Новый 3 Инновация (Новый товар на старом рынке) 4 Диверсификация (Новый товар на новом рынке)

(По экспертным оценкам вероятность успеха уменьшается, а величина затрат увеличивается вдвое при переходе к каждой следующей по порядку стратегии)


к оглавлению>>

Стратегии взаимосвязи бизнесов (корпоративные) - стратегии определяющие степень и характер взаимосвязи направлений деятельности в рамках бизнес-портфеля корпорации. Основными стратегиями взаимосвязи являются:

  • Стратегия взаимосвязанной диверсификации – характеризуется наличием существенных технологических или рыночных взаимосвязей между бизнес-направлениями корпорации. Основное преимущество от реализации данной стратегии заключается в достижении эффекта синергии. Наиболее характерные разновидности такой стратегии:
    • Стратегия вертикальной интеграции – характеризуется расширением сферы деятельности компании за счет освоения новых сфер деятельности по отраслевому технологическому циклу (например: изготовление полуфабрикатов или осуществление продаж).
    • Стратегия взаимосвязанной диверсификации по технологическому признаку – это стратегия производства товаров по родственным технологиям на основе общих стержневых компетенций.
    • Стратегия взаимосвязанной диверсификации по рыночному признаку – это стратегия продвижения на рынок группы товаров и услуг, являющихся взаимодополняющими в глазах потребителя с точки зрения удовлетворения конечной потребности. (Пример: «Adidas» продвигает на рынок спортивную одежду, обувь и инвентарь). Частный случай этой разновидности:
      • Стратегия смежного обеспечения - предоставление потребителю дополнительных товаров и услуг, направленных на удовлетворение смежных побочных потребностей, возникающих в связи с приобретением основного продукта. (Пример: Пивные заводы выпускают сухарики и чипсы, как продукт дополнительный к пиву).
  • Стратегия невзаимосвязанной диверсификации – характеризуется отсутствием существенных технологических или рыночных взаимосвязей между бизнес-группами корпорации. Основное преимущество от реализации данного вида стратегии заключается в возможности свободного перераспределения финансовых ресурсов в рамках портфеля и возможность оперативно изменять бизнес-портфель без ущерба для остальных направлений деятельности.

Конкурентоспособность товара - комплекс потребительских, ценовых и качественных характеристик товара, определяющих его успех на рынке. Конкурентоспособность товара можно определить только в сравнении с товарами-аналогами

Конкурентное преимущество – это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря чему потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем основным критериям:

  • Предоставляют выгоды для потребителей (покупатели рассматривают эти отличия как представляющие существенные блага).
  • Уникальны (предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков).
  • Устойчивы (не воспроизводимы конкурентами в обозримой перспективе)
  • Прибыльны (т.е. предоставляют выгоды для фирмы).

Конкурентные свойства продукции – предпочтительные свойства продукции компании с точки зрения потребителя, достигаемые за счёт предложения товаров или услуг, обладающих дополнительной потребительской ценностью (относительно продукции конкурентов) в том числе за счет осуществления продаж по более низкой цене.

Конкурентные стратегии (бизнес-стратегии) – определяют характеристики конкурентного преимущества, которое компания хочет достичь и характеристики рынка, на котором позиционируются эти конкурентные преимущества.

Матрица Портера - матрица, определяющая основные 4 альтернативные конкурентные стратегии:

Рынок

Стратегия

на массовом рынке

на сегменте

Лидерство по издержкам

1

2

Стратегия дифференциации

3

4

Шесть критериев качества удовлетворения потребности Заказчика (6 richtig, т.е. «шесть правильно» - нем.) предполагает способность компании предоставить:

  • Необходимый продукт.
  • Требуемого качества.
  • За приемлемую цену.
  • В необходимом количестве.
  • В нужное место.
  • В нужное время.

Внешняя среда организации – совокупность всех элементов, которые существуют вне границ организации и оказывают (либо потенциально способны оказать) воздействие на организацию или ее часть. Внешняя среда подразделяется на 2 глобальных сектора:

  • Рыночная среда (микроокружение) включает в себя сектора, с которыми организация взаимодействует непосредственно в рамках своей отраслевой деятельности: покупатели, конкуренты, поставщики, партнеры
  • Глобальная среда (макроокружение) включает в себя те сектора, которые могут и не оказывать прямого воздействия на повседневные операции фирмы, но влияют на нее косвенным образом: экономика, социальная сфера, политика, технологическая сфера

Внутренняя среда организации – совокупность элементов, которые существуют в рамках организации, как единой системы. К таким элементам в первую очередь относятся: технологии, ресурсы, а также собственники, менеджеры и персонал компании.


к оглавлению>>

Заинтересованная сторона («stakeholder») - лицо или группа, во внешней среде или в рамках организационной системы, заинтересованные в успешных результатах деятельности организации. Например: потребители, владельцы, работники компании, поставщики, банки, ассоциации, партнеры, общественные организации или местное сообщество.

SWOT-анализ – базовая техника систематизации и качественного анализа информации для выработки стратегии, путем сопоставления сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами существующими во внешней среде. (Подробнее см. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента)

Примечание: SWOT это аббревиатура из английских слов: Strengths – силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats – угрозы

Первичная самоидентификация компании – результаты самоанализа компании в качестве субъекта хозяйственной деятельности, а также объекта реформирования, включающая:

  • выявление ценностей и ожиданий собственников, менеджеров и персонала.
  • определение стержневых компетенций (т.е. уникальных технологий и профессиональных навыков, которыми обладает компания), создающих ее устойчивые конкурентные преимущества;
  • определение социально-значимых потребностей, удовлетворяемых компанией в ее сегодняшнем состоянии, а также корневой потребности, на которой может быть основана стратегия развития.
  • определение основных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании.

Первичная идентификация осуществляется в качестве отправного этапа, «точки отсчета» для последующего выделения потенциальных направлений развития (Видения), разработки основополагающей концепции деятельности - Делового Кредо и постановки всего контура стратегического планирования в целом.

Видение («vision») – набор сфер деятельности (бизнес-групп), которые компания намерена реализовывать в стратегически обозримой перспективе. Формализация видения осуществляется в три этапа:

  • Формирование набора потенциально возможных сфер деятельности исходя из технологического потенциала компании и перспектив лучшего удовлетворения потребностей потенциальных клиентов.
  • Выбор наиболее подходящих для практической реализации сфер деятельности методом SWOT-анализа.
  • Анализ соответствия выбраных сфер Ценностям и Ожиданиям основных субъектов деятельности (собственников, менеджмента, персонала).

Деловое кредо – представляет собой основополагающую концепцию деятельности Компании, раскрывающую принципы и идеалы взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами - участниками внешней среды (в первую очередь, с клиентами) и внутренними субъектами деятельности (собственники, менеджеры, персонал).

Деловое кредо описывается в виде 8-ми меморандумов(см. Рис):

  • что получит клиент в части удовлетворения своих потребностей,
  • кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,
  • на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),
  • что получит от бизнеса собственник и акционеры,
  • что получат от бизнеса и от компании менеджеры,
  • что получит от компании персонал,
  • в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,
  • как будут строиться отношения компании с государством.

Принципы - устойчивая форма проявления системы ценностей и воплощения верований в виде определенных стандартов.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Ценности - набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни; общие убеждения, вера человека по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни.


к оглавлению>>

Миссия организации - цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Формулирование миссии – ответ на вопрос: почему организация (или человек) делает то, что она (или он) делает? Это нечто большее, чем определение роли организации. Миссия информирует членов организации, что ожидает общество от организации и что организация ожидает от своих членов.

Миссия организации – документ, отражающий основные позиции базовой концепции деятельности компании (Виденье направлений развития и Деловое кредо), который призван обеспечить реалистичный и благоприятный образ фирмы, как во внешнем окружении, так и у внутренних субъектов организационной деятельности (собственников, менеджеров, персонала).

Модели стратегического позиционирования – методический инструментарий, позволяющий определить место организации (или отдельного направления ее деятельности) в бизнес-пространстве, причем как в настоящее время, так и в будущем (спрогнозировать желаемое состояние и выявить направления дальнейшего развития). Наиболее известны следующие модели:

  • Модель «доля на рынке - темпы роста рынка» (Матрица Бостонской консалтинговой группы - ВСG) – положение организации позиционируется относительно всех остальных организаций-конкурентов, уже функционирующих на определенном рынке. (Подробнее см. Стратегический контроллинг индикаторов позиционирования товарных групп)
  • Модель «привлекательность рынка – конкурентоспособность компании» (модели GE/McKinsey, Shell/DPM) – положение организации позиционируется путем относительной оценки ее сильных сторон на рынке (в отрасли) в сочетании с относительной перспективности самого рынка (отрасли). Позволяет определить конкурентность различных бизнесов компании на рынках разной степени привлекательности.
  • Модель «стадия эволюции рынка (жизненный цикл товара) – конкурентное положение компании» (модель Хоффера-Шендлера, ADL) – положение организации определяется в результате оценки ее позиций относительно конкурентов в зависимости от стадии эволюции рынка (или стадия жизненного цикла товара). Позволяет определить место различных бизнесов компании на растущих, стабильных и стагнирующих рынках.

Потребность - осознаваемое стремление потребителя получить нечто, имеющее для него вполне определенную ценность (как материально-вещественную, так и нематериальную). Выделяют два основных типа потребности:

  1. Корневая потребность – глубинная социально-значимая потребность, частным элементом которой являются различные производные потребности, удовлетворяемые конкретным предприятием, а также его партнерами по бизнесу. Корневая потребность в принципе не подлежит насыщению и только увеличивается и развивается с каждым новым технологическим откликом. Например: корневая потребность - автономные средства передвижения), производные потребности – автомобиль, велосипед, мотоцикл и т.п.
  2. Производная потребность - представляет собой особый технологический отклик на корневую потребность, воплощенный каком-то товаре, продукции или услуге.

Стержневые технологии (компетенции) – уникальные технологии, которые обеспечивают компании базовые, пороговые конкурентные преимущества в самой долгосрочной перспективе. Это специфические навыки в технической, управленческой или иных сферах, которые определяют невоспроизводимые достоинства конечного продукта компании и обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам

Устойчивые факторы обеспечения конкурентного преимущества– факторы, которые сами по себе не являются уникальными, но традиционно (во взаимосвязи со стержневыми компетенциями) обеспечивают компании дополнительные преимущества в конкурентной борьбе. (Например: сложившийся за многие годы благоприятный имидж, связи в государственных структурах, комплексный подход к удовлетворению проблем заказчика).

Стратегия интеграции организации в бизнес-пространство– стратегия, определяющая распределение видов деятельности по производству и реализации продукции организации между ней и внешними партнерами.

Инсортинговая интеграция – наиболее распространенный тип интеграции организации в бизнес-пространство, предполагающий, что все внутренние виды деятельности организации, связанные с производством и реализацией продукции осуществляются целиком и полностью ею самой.


к оглавлению>>

Аутсорсинговая интеграция - тип интеграции организации в бизнес-пространство, предполагающий, привлечение сторонних организаций для осуществления отдельных внутренних видов деятельности. (см. Матрица аутсорсинга)

Виртуальная интеграция – тип интеграции организации в бизнес-пространство, при котором все внутренние виды деятельности организации, связанные с производством и реализацией продукции, осуществляются вне организации (100%- аутсорсинг). Фактически организация порождает бизнес-идею, а затем находит и координирует деятельность по ее воплощению внешними исполнителями.

Стратегический анализ – методичные систематизированные действия по следующему управленческому циклу: сбор и обработка информации, выявление особенностей, закономерностей, тенденций и возможностей развития

Стратегическое планирование – система внутрифирменного планирования и управления на базе концепции, определяющей общие цели фирмы, приоритеты в распределении ресурсов, главные направления развития инвестиционной деятельности. Важно понимать, что в отличие от традиционного для нашей страны планирования методом «экстраполяции от достигнутого», концепция стратегического планирования подразумевает организацию деятельности для прогнозируемому в достижения определенного «желаемого состояния», прогнозируемого в будущем исходя из анализа возможных изменений во внешней среде и организационной системе компании. (См. Рис.)


к оглавлению>>

Стратегические цели - отражают в количественных показателях желаемое состояние, которое необходимо достичь в ходе использования потенциала организации к определенному сроку. (Наиболее общие показатели эффективности деятельности организации зафиксированы в системе стратегического учета Balanced Scorecard).

Классификация целей может проводиться по разным основаниям, наиболее часто встречающиеся из которых следующие:

  • По содержанию:
    • финансовые;
    • не финансовые;
  • По временному периоду:
    • долгосрочные (до 10 лет)
    • среднесрочные (от 2 до 5 лет)
    • краткосрочные (не более 2-х лет)
  • По уровню иерархии:
    • Корпоративные цели - ставятся перед организацией, как единой системой, т. е. определяют развитие всего бизнес-портфеля компании в целом.
    • Бизнес-цели – определяют развитие конкретного бизнеса, входящего в бизнес-портфель организации.
    • Функциональные цели - определяют развитие каждой отдельной функциональной сферы деятельности (производство, маркетинг, НИОКР, сбыт и т.д.) в рамках каждого бизнес-группы.
    • Операционные цели (целевые показатели) – определяют развитие каждой отдельной функциональной подгруппы (группы операций или процесса) в рамках определенной функциональной сферы деятельности.

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. (См. также: Цели фирмы и цели автоматизации («дерево целей» и показатели деятельности компании)

Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированная система целей и показателей, которая позволяет контролировать стратегическое развитие бизнеса. Наличие такой сбалансированной системы показателей позволяет перейти от качественного описания целей предприятия через идеальный образ желательного будущего результата предпринимательской деятельности к операциональному. В этом случае цель - это будущий желаемый и достижимый результат, поддающийся количественному измерению и/или проверке в эксперименте. BSC группируются в разрезе четырех основных проекций:

  • Финансы: получение прибыли и повышение капитализации компании
  • Маркетинг: завоевание долей рынка, приобретение конкурентных преимуществ, лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание
  • Процессы: прогрессивность технологий и уровень отлаженности бизнес-процессов
  • Персонал: организационное развитие, обучение и рост квалификации сотрудников

к оглавлению>>

Стратегия – спланированная система действий, направленная на то, чтобы достигнуть установленных целей путем координации и сбалансированного распределения ресурсов компании. В процессе реализации стратегия должна корректироваться в соответствии с изменяющимися рыночными условиями. По уровню иерархии выделяют корпоративные стратегии, стратегии бизнес-направления (бизнес-стратегии), функциональные и операционные стратегии.

Стратегическая программа - разрабатывается по результатам стратегического анализа в соответствии с принятой стратегией развития и учетом ресурсных возможностей фирмы. Стратегическая программа (или программа развития) обычно представляет собой набор следующих программ:

  • Продуктовая программа;
  • Программа реструктуризации и развития имущественного комплекса
  • Программа реструктуризации бизнесов-процессов;
  • Программа реструктуризации управления
  • Программа развития персонала
  • Программа в области информационных технологий и т.п.

По существу каждая из них представляет последовательность шагов, которые фирма должна предпринять для того, чтобы добиться реализации поставленных стратегических целей.

Задачи (мероприятия) - сформулированные качественные задания конкретным исполнителям (структурным подразделениям, менеджерам). Они определяют основные этапы работы по реализации стратегических целей

Матрица аутсорсинга (BKG Profit Technology) - матрица принятия решений по составу элементов бизнес-системы (предприятия), в которой любая работа, процедура, компетенция рассматривается с двух точек зрения - соответствия стратегическим целям бизнес-системы и соответствия предложениям на открытом рынке.

В результате разнесения по полям матрицы, вырабатываются следующие управленческие решения:

  • покупать ли эту работу (услугу, компетенцию и т.д.) на внешнем рынке, и соответственно, уничтожать в собственной бизнес-системе - поле «Покупай»;
  • создавать ли альянсы и СП с носителями знаний и умений для того, чтобы научиться делать соответствующую работу (продукт, услугу и т.д.), обучать ли персонал - поле «Учись»;
  • развивать ли (инвестировать в) компетенции, работы, направления, подразделения и т.д. - поле «Развивай»;
  • являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. стратегически важными, нуждаются ли они в защите от недружественных действий конкурентов и т.д. - поле «Защищай»;
  • являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. носителями потенциально важных компетенций и конкурентных преимуществ, позволяющих развивать и диверсифицировать бизнес - поле «Выделяй» (в отдельный бизнес либо направление деятельности);
  • являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. стратегически важными для других предприятий и неважными для бизнес-системы, есть ли смысл выделить их в отдельные направления деятельности и продать тем, кому они стратегически важны - поле «Продавай».

Стратегическая концепция развития - стратегия, которая формируется на основе выработки генеральной цели компании и выбора соответствующих ей перспективных направлений деятельности на ближайшие годы.

Матрица выбора возможных направлений развития (БИГ-СПб) - матрица принятия решений по возможным направлениям развития бизнесов компании, в которой сопоставляются ключевые компетентности (технологии) и рынки компании:
Новые сферы деятельности Старые сферы деятельности
Старые технологии
Новые технологии

Алгоритм поиска потенциально возможных для реализации сфер деятельности осуществляется на основе предварительно сформированного видения и реализуется по двум основным направлениям:

Поиск от существующих технологических возможностей (стержневых компетенций) к новым направлениям деятельности осуществляется через применение освоенных технологий в других сферах деятельности или использование стержневых компетенций для разработки новых технологий с целью их применения, как в традиционных, так и в новых сферах деятельности.

От удовлетворяемых социально-значимых потребностей (рассматриваемых в существующей формулировке - «как есть») к новым направлениям деятельности, которая может осуществляться через горизонтальную интеграцию по продуктовому ряду или переходу к новым направлениям от сформулированной корневой потребности традиционного потребителя


к оглавлению>>

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2017 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”