Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Как сохранить устойчивый рост: новые бизнес-модели и технологии организации деятельности. Об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | БИГ-СПб

«Шкала зрелости» и совершенствование процессов компании

Любая деятельность осуществляется как процесс

Э. Деминг

В одном из стандартов серии ИСО (ИСО/МЭК 15504) определено понятие «зрелости процесса» (process maturity). Процессы компании образуют по этому параметру некоторую шкалу (от «неполного» до «совершенствуемого»).

Хотя данный стандарт ориентирован на достаточно узкую область – деятельность по созданию и сопровождению программных средств, заложенные в нем идеи могут быть распространены и на компании, занимающиеся другими видами деятельности. Прежде всего они актуальны для тех компаний которые ставят перед собой задачи перехода к процессной организации деятельности и постановке системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО9000:2000.

Если попытаться упорядочить по уровню процессной зрелости сами такие компании, то на крайних полюсах окажутся следующих два «чистых типа», обладающие следующими характеристиками:

Не современная, функционально-ориентированная (= плохая) компания

  • Осознается менеджментом и сотрудниками, как «закрытая система» (что отражено в корпоративной идеологии)
  • Выстроена как иерархия организационных звеньев реализующих определенные функции.
  • Конечной целью компании (по умолчанию) является получение прибыли.
  • Потребитель находится за пределами описания компании и является объектом манипуляций (например, интенсивного рекламного воздействия…)
  • Документированные регламенты деятельности отсутствуют или неполны. Система не прозрачна из-за несовершенных форматов описания, да и сами описания не могут поспеть за изменениями, детерминированными быстроменяющейся внешней средой
  • Локальная («кусочная») автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета ). Процессы анализа и планирования не компьютеризированы. Интеграция практически не существует, даже на уровне документооборота..

Современная процессно-ориентированная (=хорошая) компания:

  • Осознается менеджментом и сотрудниками, как организация, целью которой является выполнение социально-полезной деятельности
  • Построена, как совокупность закрепленных за исполнителями процессов, направленных на получение добавленной стоимости и получения прибыли *, путем удовлетворения «растущих потребностей клиентов»..

*Примечание: Хотя не существует прямой корреляции между успешностью компании и декларируемыми ими ценностями, но по результатам анализа деятельности американских фирм выявлена следующие закономерности: компании с более широкими ценностными установками, ориентированные на качественные, а не количественные показатели, добиваются несоизмеримо большего (в том числе, и в плане доходности), чем те, кто ставит перед собой только финансовые цели и, как правило, являются лидерами в своей отрасли.

  • Существует формальное, документированное описание деятельности на всех уровнях - от миссии до целей и регламентов действий персонала. (В наиболее продвинутых компаниях – это компьютерная бизнес-модель!)
  • Интеграция на уровне «информационной магистрали» (workflow) или КИС (корпоративной интегрированной информационной системы)

И .т. п.

Теперь задача перехода может быть поставлена как идентификации начального состояния компании и последовательного перевода ее в желаемое. Но этот путь не осуществим одним «большим скачком», а может и должен быть разбит на хорошо определенные и наблюдаемые этапы!

В основе стандарта ИСО/МЭК 15504 заложена следующая идея постановки процессного управления компанией:

  • Должна быть построена модель процессов компании, т.е. должны быть идентифицированы все процессы компании (*) и определена их степень зрелости(**), которая может быть выражена количественно (***)
  • Данная модель должна быть задокументирована и представлена на аттестацию
  • В ходе аттестации модель процессов компании должна быть сопоставлена с эталонной моделью (для рассматриваемой области действия стандарта – софтверных компаний, она известна)
  • Результаты аттестации применяются в планировании усовершенствования процессов компании

Т.е. предполагается, что далее с использованием этой технологии процессы можно постоянно совершенствовать.

(*) Для организаций, занимающихся созданием и сопровождением программных средств определены три группы процессов, которые должны быть обязательно поставлены в такой компании:

  • основные процессы (жизненного цикла программного продукта)
  • вспомогательные процессы (жизненного цикла)
  • процессы управления проектами и организацией

Далее процессы делятся на пять категорий (например, «потребитель-поставщик» и инженерные или производственные), а также выделяются процессы нижних уровней (тоже типовые). Для всех процессов вводится идентификатор, имя, целевое назначение (или цель) процесса, итоги или результаты процесса.

Таким образом получается полное системное описание процессов, поддерживаемых в компании.

(**) Шкала зрелости процесса определяет пять градаций зрелости процесса для любого процесса определенного в компании (см. выше):

  • Уровень 0: Неполный процесс – уровень доказательства систематического обладания хотя бы одним из указанных далее атрибутов процесса (РА) отсутствует либо недостаточен
  • Уровень 1: Выполняемый процесс – реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов
  • Уровень 2: Управляемый процесс – выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл – процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается)
  • Уровень 3: Устоявшийся процесс – ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса–модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата
  • Уровень 4: Предсказуемый процесс – устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах
  • Уровень 5: Совершенствуемый процесс – предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям компании

Присвоение каждой следующей градации зрелости осуществляется путем определения наличия в процессе следующих 9-ти атрибутов (process attribute - PA), первый индекс которого непосредственно связывает атрибут с уровнем зрелости:

РА 1.1. Выполнение (идентифицированы входные и выходные продукты процесса, а также состав работ)

РА 2.1. Управление выполнением (определены целевые показатели – например, качество, время, объем ресурсов и т.п., распределены ответственность и полномочия, управление осуществляется на регулярной основе)

РА 2.2. Управление рабочими продуктами (определены и документированы требования к продуктам процесса, изменения в продуктах верифицируются и контролируются)

РА 3.1. Задание процесса (определен стандартный процесс-модель с которым можно сравнивать управляемый, адекватная документация по процессу служит основой для сравнения и управления по отклонениям, собираются данные по ресурсам, потребляемым в ходе процесса – с целью уточнения стандартного процесса)

РА 3.2. Обеспечения процесса ресурсами (идентифицированы и документированы роли и навыки, инфраструктура и материальные ресурсы, необходимые для выполнения процесса, гарантируется обеспеченность и правильное распределение ресурсов для поддержания процесса)

РА 4.1. Измерение (определены, измеряются и накапливаются количественные характеристики продуктов, рабочих и целевых показатели процесса, соответствующие бизнес-целям компании, анализируются тенденции изменения накопленных данных)

РА 4.2. Количественное управление ресурсами (выбраны и реализуются методики контроля и управления процессом на основе количественных данных и метрик степени выполнения процесса)

РА 5.1. Изменение процесса (влияние всех предлагаемых изменений может быть проверено на соответствие целям на стандартном процессе, производится управление реализацией всех согласованных изменений и устранении расхождений, эффективность изменений оценивается на основании фактического выполнения по отношению к заданным целям)

РА 5.2. Непрерывное усовершенствование (определены цели усовершенствований, выявляются источники существующих и потенциальных проблем, а также возможности усовершенствования, выработана и внедрена согласованная стратегия достижения целей всех процессов организации)

(***) Атрибут процесса представляет собой измеримую характеристику, которая может быть выражена с помощью приведенной ниже шкалой рейтингов:

 

Индекс

Перевод

Уровень обладания

атрибутом

Интерпретация

N -

Not

achieved

Не обладает

0 – 15%

Доказательства того, что процесс обладает данным атрибутом отсутствуют либо недостаточны

P -Partially achieved

Обладает частично

16 – 50%

Существуют доказательства разумного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в некоторой степени, но некоторые аспекты реализации и достижения целей непредсказуемы.

L -Largely achieved

Обладает в основном

51 – 85%

Существуют доказательства разумного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в значительной степени, но выполнение процесса может варьироваться в некоторых областях или организационных звеньях .

F -

Full

achieved

Обладает полностью

85 – 100%

Существуют полного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в полной мере. В заданных организационных звеньях отсутствуют заметные недостатки.

Применение данной технологии позволяет оценить (количественно!) начальное состояние (уровень зрелости процессов компании), а также степень «процессности» компании в целом! Т.е. не идентифицировать себя только посредством двух приведенных в начале статьи «крайних» определений – «плохая – не процессная», «хорошая – процессная», т.е. либо все, либо ничего.

«Большие скачки» из феодализма в постиндустриальное общество, как правило, не удавались. Поэтому компании рекомендуется с помощью указанных технологий планировать, измерять и контролировать свое организационное развитие, постепенно переходя в очередное заданное состояние на пути к совершенству! (При изменении бизнес-целей конечное состояние также будет изменяться, так что этот алгоритм и технология управления является «вечными»!)

Естественно, что такую технологию управления организационным развитием можно реализовать только на основе компьютерного инструментария бизнес-инжиниринга!

Теперь попробуем переопределить существующую технологию работы с компанией с применением БИГ-Мастера, которая во многом близка идеям изложенным ИСО/МЭК 15504. (При введении количественных мер зрелости процессов в следующей версии БИГ-Мастера технология ИСО/МЭК 15504 может быть полностью поддержана).

Этапы перехода к процессно-ориентированной компании по технологии БИГ-СПб:

 

Содержание этапа

Задачи

1

Идентификация и стабилизация существующей системы управления компанией

1.1.

Построение модели бизнесов, продуктов и услуг компании.

Идентификация направлений бизнеса компании и определение «главных» функций компании – предоставления продукции и услуг.

1.2.

Построение организационной модели компании

Идентификация состава и соподчиненности организационных звеньев компании (вплоть до номенклатуры должностей сотрудников)

1.3.

Построение функциональной модели компании.

Определение полной совокупности процессов и бизнес-операций из несовершенных и неполных описаний функционала компании в традиционных форматах. Выделение функциональных областей и поддерживаемых процессов путем точного определения применяемых технологий производства и техник управления, приведения их в систему и установления соподчиненности. Идентификация целевых назначений процессов. Управленческий анализ функционала компании:

- Анализ правильности выделения процессов

- Анализ полноты реализации управленческих циклов

Уточнение «неполных» процессов

1.4.

Построение модели ответственности

Идентификация существующего распределения ответственности за процессы и бизнес-операции. Анализ закрепления процессов и бизнес-операций. Уточнение матрицы ответственности.

1.5.

Построение ресурсной модели и модели документооборота.

Явное описание ресурсов и документов, являющихся «входами» и «выходами» процессов компании. Анализ ресурсной и информационной обеспеченности процессов управления

1.6.

Построение модели взаимосвязи процессов

Определение соответствий продуктов и услуг - основным бизнес-процессам, а основных бизнес-процессов – процессам управления и обеспечивающим процессам.

1.7.

Построение модели взаимодействия организационных звеньев

Определение направления и предмета управленческого взаимодействия между организационными звеньями (и сотрудниками) компании

1.8.

Построение интегрированных моделей бизнес-процессов

Выделение ключевых бизнес-процессов компании. Импорт матричных моделей в модели бизнес-процессов и определение потокового взаимодействия между бизнес-операциями.

1.9.

Документирование достигнутого уровня постановки управления компанией

Генерация первичного набора внутрифирменных регламентов, ориентированных на менеджеров компании, позволяющих реализовывать процессы на регулярной основе.

Постановка сопровождения бизнес-модели компании.

1.10.

Постановка специальных техник управления и информационных систем

Создание (в случае необходимости) информационных систем бюджетного управления, системы управленческого учета, маркетинга, системы менеджмента качества. Создание регламентов работы и обмена данными между системами.

Результатом первого этапа является перевод существующих процессов компании на уровень «выполняемых», «управляемых» или «устоявшихся».

 

2

Реструктуризация (Реинжиниринг) системы управления

2.1.

Идентификация идеологии компании

Выявление и фиксация в модели существующих ценностных установок и философия бизнеса (vision) высшего менеджмента компании

2.2.

Построение стратегической модели компании

Анализ внешней и внутренней среды компании с применением техник SWOT и PEST+M анализа. Структуризация миссии компании с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Построение взаимосвязанных «деревьев» целей и стратегий компании.

2.3.

Построение модели организационной культуры компании.

Формирование на основе миссии «внешнего» и «внутреннего» коммуникационного послания. Детализация политик и формализация кодекса компании. Идентификация значимых элементов организационной культуры компании.

2.4.

Переопределение моделей бизнесов и функционала компании

Анализ соответствия существующих бизнесов и функционала компании полученной стратегической модели. Уточнение моделей бизнесов и функционала компании. Приведение в соответствие целевых назначений процессов и иерархического дерева бизнес-целей компании.

2.5.

Переопределение организационной модели компании и модели ответственности.

Анализ соответствия существующей организационной структуры и нового функционала компании. Уточнение организационной модели компании и матриц ответственности за реализацию бизнес-процессов и бизнес-операций

2.6.

Переопределение ресурсной и модели документооборота компании

Анализ ресурсной и информационной обеспеченности процессов переопределенного состава процессов. Уточнение моделей ресурсов и документов (включая структуры данных).

2.7.

Переопределение моделей взаимосвязи и взаимодействия процессов.

Задачи не требуют пояснения

2.8.

Построение интегрированных моделей бизнес-процессов

Уточнение состава и способа реализации ключевых бизнес-процессов компании. Импорт матричных моделей в модели бизнес-процессов и определение потокового взаимодействия между переопределенными бизнес-операциями.

2.9.

Документирование достигнутого уровня постановки управления компании

Генерация нового набора внутрифирменных регламентов, ориентированных на менеджеров компании.

2.10.

Интеграция корпоративной информационной системы компании

Уточнение и доработка базовых информационных систем компании. Создание корпоративной информационной системы (MIS – management information system) и каналов информационного взаимодействия между системами («информационной магистрали» - workflow) на основе технологий Интранет

Результатом второго этапа является перевод существующих процессов компании на уровень «предсказуемых» или «совершенствуемых».

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2017 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”