Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организационное проектирование в условиях постоянных изменений. Новые технологии бизнес-моделирования. Об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | БИГ-СПб | Менеджмент качества

О современном организационном менеджменте и менеджменте качества

Григорьев Лев Юрьевич,
Генеральный директор «Бизнес Инжиниринг Групп»

Тимохин Дмитрий Викторович,
Руководитель направления «Системы менеджмента» компании «Бизнес Инжиниринг Групп»

Настоящая статья предваряет цикл статей по вопросам современных технологий управления. Авторы отождествляют задачи менеджмента качества и организационного менеджмента - управленческой деятельности по проектированию и оптимизации внутреннего устройства компаний. Почему сегодня так актуальна задача организации деятельности, кто этим должен заниматься, о подходах к ее решению – обо всем этом в предлагаемой статье.

Эффективность всерьез

В статье «О роли СМК в общей системе управления предприятием» была обозначена проблема «изолированных СМК». Т.е. СМК, представляющую собой функциональную область, живущую своей жизнью и, практически, не влияющую на бизнес-результаты компании. Действительно, специалисты по СМК превратились в некую замкнутую секту, говорящую на своем «птичьем» языке, пишущую множество документов, которые мало кто принимает всерьез. А ведь стандарты, носителями которых они являются в компании, отразили лучшую мировую практику управления бизнесом. Почему же российские бизнесмены и менеджеры-практики даже не пытаются воспользоваться этим богатством?

На это есть несколько причин. Во-первых, ни для кого не секрет, что менеджмент не является сильной стороной российского бизнеса. На ненасыщенных или монополизированных рынках, да еще в атмосфере общего экономического подъема – это вполне объяснимо. Освоив, более или менее, за 10 лет стандартные техники операционного управления (учет и бюджетирование, прежде всего), российский бизнес так толком и не поднялся до реального освоения следующих уровней управления, не научился «работать с будущим», закладывать в настоящем фундамент эффективности бизнеса. А ведь, именно, стратегическая направленность является фундаментальной особенностью менеджмента качества, да и других современных инструментов менеджмента. Освоение российским бизнесом новых инструментов управления протекало по законам рынка моды, а не была следствием сознательного экономического расчета.

«Неэффективность, которая покрывалась ставкой в $140 за баррель нефти Urals, обеспечила всему предпринимательскому классу представления о том, что биться за эффективность - это нонсенс»[1]. Зачем, например, сбалансированная система показателей строительному холдингу, рост которого обуславливался конъюнктурой рынка, а конкурентоспособность опиралась на особые отношения с городскими властями, позволяющие получать лучшие «пятна» для застройки. Но как «бантик» BSC не помешает. То же относилось и к другим модным поветриям, типа «описания процессов», «внедрение KPI», «трансформация корпоративной культуры» и т.п.

Теперь ситуация в корне поменялась, а инструменты управления эффективностью бизнеса имеют шанс быть реально востребованными. Но они должны работать, а реальными эффектами от их применения пока мало кто может похвастать. «Нельзя ждать от человека, перенесенного зимой с пляжа в Абу-Даби в лес под Новосибирском, что он мгновенно найдет, чем согреться. Обалдев, некоторое время он будет стоять голым на морозе и дрожать, что и наблюдается. Проблема лишь в том, что голым зимой в лесу под Новосибирском долго стоять нельзя»[2]. Одежда теперь должна стать надежным средством защиты от холода, а не только ярким нарядом. Надо заняться реальной эффективностью бизнеса, исходя из его реальной сложности.

Мы не говорим, что процессы не надо было «описывать». Крайне важно не просто «описывать», а получать от этого и последующей оптимизации реальную отдачу - рост эффективности бизнеса, признаваемый операционными менеджерами. К сожалению, такой отдачи не было и, факты говорят о том, что «специалисты по описанию и оптимизации процессов» были среди первых, кто пал жертвой сокращений после начала кризиса - «поиграли, дескать, и хватит».

Таким образом, поверхностное освоение новейших инструментов не оправдало ожиданий. Поэтому необходимо, как можно быстрее начинать учиться глубокому пониманию того, как устроена фирма, учиться организационной теории, и на ее основе накапливать практический опыт преобразований, повышения эффективности. Э. Деминг, считал, что без «глубинных знаний» (profound knowledge)[3], без понимания системы, т.е. целостного понимания теоретических основ устройства и механизмов работы компании невозможна эффективная трансформация устаревшего стиля управления компаниями.

Один из лучших российских бизнес-тренеров, с философских позиций осмысливающий устройство бизнеса, Олег Банных приводит такой пример. «В детстве ребята во дворе научили меня десятку аккордов на гитаре. И я могу сыграть на них половину мирового песенного репертуара, подобрав нужные аккорды. Однако, в филармонию меня никто не берет, композитором и, вообще, профессионалом в музыке не считает! А почему? Потому, что я нот не знаю, не представляю, как эти аккорды складываются, как их изменить или новые сложить, если известных не хватает. Чтобы быть профессиональным музыкантом необходимо более глубокое понимание теории музыки».

Кстати, «7 нот менеджмента» 1997 года радикально отличаются от нот 2009-го. Тогда это были скорее аккорды или даже семь «пьес» для компании - заготовки функциональных систем, лежащих в основе операционного менеджмента, позволившие освоить его азы. Сегодня необходимо на уровне первичных нот осознать суть функционирования компании, ее генотип. Тогда мы начинаем понимать связанность всех отдельных систем, а это позволит нам осознано вносить изменения, добиваться оптимальных результатов.

Управляющий, управляемый, организатор

Кому, в первую очередь, нужен системный взгляд на организацию деятельности компании, который задают стандарты менеджмента качества, при их правильном толковании? Это первые лица компании: собственник, заинтересованный в устойчивом, эффективном бизнесе или Генеральный директор, если ему дали соответствующие полномочия по развитию бизнеса. Функциональные директора в число приверженцев «системного взгляда», как правило, не входят. Обычно они имеют собственное понимание, «что хорошо и что плохо» для компании, соответствующее своей профессиональной позиции. И если точка зрения одного из них станет преобладающей, то ничего хорошего компании это не сулит. Мы будем накапливать средства, когда надо развиваться, терять стратегических клиентов, если он чуть задержал оплату, покупать дорогое оборудование, хотя можно ту же задачу решить и на китайском, давать невыгодные скидки и отсрочки, чтобы выполнить план по продажам, сбывать продукцию, выпуск которой разбалансирует производство и т.п. Это и есть та самая локальная оптимизация, которую Деминг считал худшим управленческим грехом.

Первое же лицо должно видеть объективную картину всего бизнеса и принимать сбалансированные решения. Однако, первым лицам, желающим принимать такие решения, не всегда удается найти время, чтобы достаточно подумать над оптимальным устройством компании. Целый ряд исследований показывают, что Высшим менеджерам приходится работать в чрезвычайно высоком темпе[4]. Основные черты процесса их управленческого труда - это краткость, разнообразие и непрерывность. Менеджеры сегодня ориентированы, прежде всего, на действие, а рефлексия остается на потом. Но кому-то надо глядеть вперед, пока другие налегают на весла или точить топор, пока другие рубят. Поэтому и появились целые области поддержки принятия управленческих решений, прежде всего, в области развития, организации и повышения эффективности деятельности. В общем, их всех можно объединить под эгидой «организационного менеджмента», т.к. в конечном счете, эффективность сводится к эффективной организации деятельности, оптимальной комбинации работ и ресурсов. Отличие специалистов по оргразвитию (оргпроектированию) от упомянутых выше функциональных менеджеров в том, что они видят организацию в целом, а не тянут «функциональное одеяло» на себя. Т.е. видят ее так, как должно видеть «первое лицо».

Таким образом, появление специалистов по оргразвитию было обусловлено усложнением современного бизнеса. Раньше схема управления была проста: «управляющий – управляемый». Теперь схема усложнилась. Появились специалисты, стоящие рядом с «управляющим», но не принимающие, а подготавливающие решения, создающие основу эффективного управления. Но что такое эффективность сегодня?

Эффективность долгое время понималась, как рациональное управления ресурсами, необходимыми для предоставления стандартного «ценностного предложения». Более экономное использование ресурсов позволяет, с одной стороны, конкурировать за счет возможности установления более низкой цены, а с другой - повышать доходность за счет снижения затрат на ресурсы. И совсем новый вариант повышения эффективности составляет суть менеджмента качества. Согласно ему, эффективность может достигаться повышением привлекательности «ценностного предложения» и, соответственно, увеличением цены продукта или доли рынка. Для этого надо заниматься не столько снижением издержек (хотя этой задачи никто не отменял), сколько перепроектированием бизнес-процессов – т.е. процессов, составляющих «тело» бизнеса (цепочек создания ценностей и обеспечивающих цепочек), что позволяет управлять качеством[5] продукции и услуг.

Перепроектирование (реинжиниринг) процессов, это только одна из составляющих «организационного менеджмента», объектом которого в настоящее время становится вся компания. Организационный менеджмент существенного при этом отличается от менеджмента оперативного, который знаком нам и по российским предприятиям, и по телевизионным сериалам, где менеджеры носятся, как чумные, а высшие руководители только «рулят». Ближе всего им подходит образ капитана, ведущего свое судно к победе, отдающего команды, быстро принимающего решения, звонящего по телефону (в трюм?), проводящего совещания с командой и т.п. Им, возможно, нравится, что их время так дорого стоит, что они востребованы, что есть письма, на которые надо отвечать, и звонки, которые еще предстоит сделать. Все они опутаны массой текущих обязательств, и им трудно оторваться от текучки, чтобы осмыслить ситуацию и изменить устоявшуюся организацию дела.

Поэтому, на корабле должны быть не только рулевые, но и бортмеханики. В наше изменчивое время невозможно плыть, не перестраивая своего корабля. Современное предприятие — очень мобильная структура и, чтобы сохранять свои позиции на рынке, ему (предприятию) нужно постоянно меняться. Времена, когда один раз правильно «настроенное» предприятие могло функционировать годами и управлять можно без перестройки объекта, ушли в прошлое.

Методы управления сложностью

Сложность организационного менеджмента объясняется тем, что «перестраивать корпоративное «здание» приходится без выселения жильцов и остановки лифтов»[6]. Такая перестройка, фактически, представляет собой постоянно действующий проект реформирования компании. А проектная деятельность относится к наиболее сложным областям менеджмента, в которых исключительно важен опыт, а не только знания. Срок приобретения профессионализма в этой области исчисляется годами, если не десятилетиями[7]. При этом следует принять во внимание тот факт, что организационные проекты отнесены к самому высокому классу сложности, трудоемкости, уровню риска и другим существенным параметрам по сравнению с иными типами проектов. Да и результаты получаются не мгновенно. Именно поэтому менеджеры так неохотно занимаются развитием, совершенствованием, повышением эффективности. Если ты отвечаешь только за текущий бюджет - результаты твоего труда очевидны. Конечно, надо подумать, как выполнить напряженные планы, но приоритет в их труде, так или иначе, отдается краткосрочным решениям.

У специалистов по оргразвитию, по управлению эффективностью путь нелегкий - основная работа протекает на той стадии, когда эффект не виден. Надо удерживать концентрацию усилий участников преобразований, которые занимают достаточно долгое время[8]. «Любителям немедленной отдачи будет на этом пути очень трудно. Свежепосаженную картошку принятых организационных решений, наверняка, попробуют выкапывать уже через три дня, «потому что очень кушать хочется». Но реальный результат проявится через год!»[9]

Но главная причина сложности задач оптимизации организаций, это многогранность самой организации, как объекта преобразований. Существует множество подходов к ее рассмотрению. В журнале «Методы менеджмента качества» предыдущие статьи на тему организационного менеджмента помещали в рубрику «процессный подход». Но, желая овладеть профессией «организатора», надо отчетливо понимать, что для анализа организации применяется несколько десятков подходов, т.е. «определенных точек зрения, систем понятий и методов». Каждый из «подходов» задает свой язык, т.е. взгляд на организацию через свои «концептуальные очки». Например, любимый всеми «процессный» - предписывает видеть организацию, «как совокупность взаимодействующих процессов». Менее популярный в народе «системный» - как целенаправленную систему, состоящую из элементов, подсистем. Вышеуказанные подходы прямо упомянуты в стандарте. Но это не значит, что другими можно пренебрегать. Это и различные гуманитарные подходы (социологический, поведенческий, ценностный), рассматривающие компании, как социальные системы, состоящие из групп людей, имеющих свои интересы, ценности, реакции на те или иные стимулы. Технократические подходы (архитектурный, кибернетический) видят в компании управленческие информационные контура разных уровней. И, наконец, различные экономические подходы (стоимостной, предпринимательский, институциональный) – для них компания это набор активов, ресурсов, центров доходов и затрат, внутренних экономических агентов, связанных в своей деятельности кучей, формальных и неформальных обязательств, правил и норм.

Как же не запутаться в этом многообразии подходов при проектировании и преобразовании организаций? К счастью, здесь на помощь приходит еще один подход, который получил название «бизнес-инжиниринг»[10]. Это, так сказать, подход к выбору подходов. Цель бизнес-инжиниринга — решить задачу оптимизации компании системно и эффективно, но применительно к конкретной ситуации, не претендуя на глобальные обобщения. Для «инженеров» это совершенно обычная ситуация, они всегда создавали уникальные объекты под конкретные задачи и условия, в рамках заданных ограничений. Если инжиниринг – деятельность по созданию, обеспечению оптимального функционирования и развития технических систем, то бизнес-инжиниринг, опираюсь на инженерные методы, делает то же самое в отношении бизнес-систем.

При этом из общих теоретических разработок по менеджменту берутся, скажем, 20–40%, которые нужны именно «здесь и сейчас». После этого создается набор корпоративных стандартов, который и становится моделью менеджмента данной компании. Для создания подобного набора стандартов, как раз, и нужно глубинное понимание тех идей, которые заложены в отобранные инструменты (management tools). Именно идей, а не только примеров и форм, которые могут быть применимы в одних и абсолютно бесполезны или даже вредны в других компаниях. Итак, мы приходим к тому, что современный специалист по организационному менеджменту это «бизнес-инженер», хорошо владеющий соответствующим инструментарием и методологией его применения. Перечислим особенности деятельности инженера / бизнес-инженера:

  • Работа по чертежам (схемам, моделям)
  • Работа с применением стандартов
  • Проект, как основной способ реализации деятельности
  • Поиск оптимальных решений и инновации

Методы создания моделей организации мы рассмотрим позже[11], а сейчас сосредоточимся на следующем пункте: «работа с применением стандартов».

Существует множество стандартов, обобщающих лучшие практики компаний и профессиональных ассоциаций. Например, Американский центр по продуктивности и качеству (American Productivity &Quality Center, APQC) перевыпускает свою систему референтных процессов; Совет по цепям поставок (Supply Chain Council) выпускает референтную модель по цепи поставок (SCOR – Supply Chain Operations Reference model); некоторые организации выпускают отраслевые стандарты, например, Лесной Попечительский Совет (FSC) и т.д. Многие нормативные модели де-факто, заложены в системы автоматизации. Например, компания SAP разработала специальные «бизнес карты» (SAP Business Maps) для навигации по решениям SAP во всевозможных областях менеджмента.

Организационный менеджмент от А до Я

Особое место в этом ряду занимают стандарты серии ISO9000, которые не привязаны ни к отдельной отрасли, ни к какой-то функциональной области менеджмента, а задают общие правила построения и нормативную архитектуру корпоративного здания[12]. В отличие от обычных зданий, это начинает строиться не с фундамента, а с крыши. Так и мы построим свой цикл статей, которые будут отражать основные этапы формирования эффективной организации:

Стратегия

Эта тема наиболее тесно связана постановкой «целей в области качества». В статье будет показано, как перейти от описания «цепочек создания ценности» (закупки – производство – продажи) к построению карты стратегических целей развития и требований к системе процессов. В составе требований выделяются критические факторы успеха (КФУ), которые определяют собой способность компании лучше других удовлетворять требования клиентов при поставках, т.е. быть конкурентоспособной на выбранных рынках

Структуры

Под организационной структурой принято понимать регламентированный порядок распределения ответственности и полномочий в рамках организации. В статье будут рассмотрены основные задачи организационного проектирования: оптимальный выбор задач для реализации целей бизнес-системы с последующей оптимизацией организационной структуры для реализации выбранных задач.

Процессы

Здесь будут рассмотрены методы идентификации основных процессов компании: коммерческая (процессы, связанные с потребителем), логистическая, производственная и обеспечивающие цепочки. Далее, исходя из выделенных основных процессов, можно перейти к нормативной модели комплексного «планирования выпуска продукции (оказания услуг). Решение последней задачи, в наибольшей степени, определяет эффективность использования ресурсов компании и предполагает балансировку годовых, квартальных, месячных и т.п. планов отдельных бизнес-направлений и компании в целом.

Персонал

Менеджмент человеческих ресурсов (HR) направлен на обеспечение бизнеса компетентным и мотивированным персоналом. Помимо этого, в стандартах ISO9000 заслуженно уделяется большое внимание управлению организационным поведением персонала («принципы лидерства и вовлеченности»).

Любые изменения в организации деятельности должны быть доведены до персонала и приняты им. В период разработки и внедрения масштабных преобразований мы всегда сталкиваемся с сопротивлением людей любым переменам. Это требует формирования слаженной команды мотивированных менеджеров, вовлеченной в процесс преобразований. Они должны не только разделять устремления первых лиц, но быть готовыми взять на себя ответственность за достижение поставленных целей в рамках делегированных полномочий. Ввиду важности проблемы, возможно, одной статьей здесь не обойдешься.

Финансы

Хотя управление «финансовыми ресурсами» из верхнеуровневых стандартов ISO9000 упоминается только в «Руководстве по улучшению деятельности» (ISO90040, но без этого упоминания картина эффективной организации деятельности будет неполной. В статье будут рассмотрены основные подходы к постановке управления финансовыми ресурсами: средствами для обеспечения текущей деятельности и развития бизнеса (реализации бизнес-стратегии).

Информационные технологии

Современное управление не мыслимо без адекватной информационной поддержки. Если для управления материальными и финансовыми ресурсами применяются известные продукты (например, фирмы 1С или западные ERP-системы), то организационный менеджмент требует применения особых инструментов. В соответствующей статье будут приведены основные сведения о системах, поддерживающих современные концепции динамического управления процессами и эффективностью (BPM и СРМ)[13].

Контроллинг

Завершает цикл статья о контроллинге - области менеджмента, непосредственно, связанной с темой «измерение, анализ и улучшение». Хотя во многих компаниях об этом не подозревают. Контроллинг вырвался из цепких лап финансистов благодаря тому, что в нем стали отделять «управление затратами» от «управления результатами», т.е. традиционный «контроллинг 1,0» (управление прибылью через управление затратами) от нового, появившегося одновременно с процессным подходом, «контроллинга 2,0» (управление прибылью через управление результатами). «Управление результатами» - это управление полезным выходом системы: качеством продукции, точностью и временем поставок и т.п. Система показателей, заданных заранее, позволяет проследить, в каких местах процессов возникают отклонения, ухудшающие результат. Такая же система выстраивается и для показателей затрат. Владельцы процессов отвечают за улучшение этих показателей.

Таким образом, в статьях будут многочисленные отсылки к разделам стандартов серии ISO9000, что, как нам кажется, поможет решить главную задачу предлагаемого цикла – связать деятельность по созданию и сопровождению системы менеджмента качества с наиболее актуальными аспектами управления, востребованными современным бизнесом.



[1] «Голые на морозе», Журнал «Власть» № 50(803) от 22.12.2008

[2] Там же

[3] Э. Деминг, «Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами», Альпина Бизнес Букс, 2007 г.

[4] Генри МИНЦБЕРГ, Джеймс Брайан КУИНН, Сумантра ГОШАЛ, «Стратегический процесс», , СПб: Питер, 2001 г.

[5] Отметим, что «качество» в новой модели эффективности понимается как уникальные свойства – «качества» продукта

[6] Вячеслав Ерохин, «Инструменты управления архитектурой предприятия», журнал "Открытые системы", № 3, 2007 год

[7] Михеев В.Н. "Живой менеджмент проектов", Эксмо, 2007 г.

[8] Методами учета человеческого фактора в проектах занимается целая наука «управления изменениями» (change management) и ее тоже надо освоить.

[9] Анатолий Левенчук, http://ailev.livejournal.com/

[10] В более широком контексте междисциплинарный подход к проблеме создания успешно функционирующих систем как технических, так и организационных носит название «системная инженерия» (System Engineering).

[11] В одной из статей будущего цикла.

[12] Именно она задается стандартами менеджмента качества!

[13] BPM (Business Process Management) – управление (операционной) эффективностью бизнес-процессов, CPM (Corporate Performance Management) – управление стратегической эффективностью


Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2017 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”