Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Новые организационные технологии: организационное проектирование в условиях постоянных изменений. Как это делают сегодня? Узнайте на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | БИГ-СПб | Процессы

Приложения:

Приложение 0.

Краткий глоссарий и анализ терминологии

Бурное развитие новейших методологий построения «процессно - ориентированных» компаний  не только ввел в оборот значительное число новых терминов, но и изменил трактовку старых, рожденных в период господства парадигмы «функционально–ориентированных» компаний.
Основные неясности возникают в соотношении между собой фундаментальных понятий этих подходов - Функций и Процессов. Надо отметить, что хотя новые методологии (2,3) в центр внимания поставили «процессы», но они не отказались и от термина «функция» - правда трактуют его по разному. В свою очередь и классические подходы (1)  начали использовать термин «процесс». Кроме того, большую путаницу вносит наличие в английской терминологии двух, фактически  разных, терминов (Function и Activity) переводимых на русский одним словом «функция»

В рассмотренных источниках можно выделить два терминологических подхода:

Первый (1,3) на верхний уровень описания предприятия ставит понятие «функция» (Function), которая рассматривается как обособленный устойчивый вид деятельности. В (3) встречается такое выражение: «…могут быть построены модели, содержащие дерево целей, стоящих перед организацией, с указанием функций, требуемых для достижения поставленных конечных целей, а также деревья, отражающие иерархию функций бизнес-процессов, существующих в рамках разрабатываемой системы».

То есть здесь функция (вернее, функциональная область) является неким обобщением совокупности однородных процессов (или функций низшего уровня), направленных на реализацию цели системы, т.е. образуют вертикальную иерархию. Т.е. на верхнем уровне «системно-целевого» рассмотрения  организации функции являются соподчиненными задачами (Task) или компонентами (Components). На низших уровнях системы, осуществляется переход к «функционально-технологическому» подходу реализации деятельности. И здесь уместны выражения - «функция реализуется, как процесс», «функция является свернутым процессом», соответственно «функция развертывается в процесс» и т.п. При горизонтальном «развертывании» эти функции-процессы образуют последовательности «операций» (Operation), т.е. элементов (Process Element) или шагов (Step) процесса. Если  и здесь желательно ввести иерархию, то выделяются подпроцессы (Subprocess)  или процедуры (Procedure). Таким образом мы получаем следующую иерархию понятий: Функция (Function) – Процесс – Процедура – Операция.

Второй подход (2,4) на верхний уровень описания ставит понятие «процесс» - «последовательность логически связанных процедур или функций, имеющая несколько входов и выходов и предназначенная для получения заданного конечного результата (результатов)». В этом подходе «функция» (Activity !) трактуется как элемент деятельности (Process Element) иногда синонимом этой Activity выступает процедура – Procedure. Термин подпроцесс (Subprocess) – также употребляется, т.к. иерархичность структур процессов признается. Здесь мы получаем следующую иерархию понятий: Процесс – Функция (Activity) или Процедура – Операции (Operation, но чаще  - это те же Функции-Activity более низкого порядка). В настоящем документе предпочтение отдано первому подходу, т.к. с нашей точки зрения, хотя оба подхода и эквивалентны на низшем уровне, на верхнем первый углубляет описание организации, как системы процессов.

Приложение 1. Внедрение полной системы бюджетирования– фрагмент конспекта семинара автора идеи проекта «7 нот менеджмента»  В.В. Кондратьева (1/07/98)

Люди, которые работают в менеджменте—это такие натренированные люди, люди большой силы воли, все они делают каждый день зарядку и лазят под холодный душ. Они это делают потому что та работа, которой они занимаются она трудная и требует некого внимания и занудливости. Эта занудливость проявляется в том, что люди, которые занимаются менеджментом, по каждому своему решению должны проводить то, что называется полный управленческий цикл: сначала они должны собрать всю информацию для принятия решения, затем выработать решение, через некоторое время они должны не забыть о том, что они приняли решение и его реализовать, еще через некоторое время, они должны помнить, что решение реализовано и они должны провести учет результатов реализации этого решения, потом они начинают думать, что вот мы приняли решение, оно реализовано, а вот план и факт не совпали и тогда нужно провести контроль, т.е. сравнение планового решения и фактического результата, потом нужно провести анализ, а почему это не совпало, причем, когда я провожу контроль в финансовой области и план с фактом не совпадают, потом я начинаю анализировать почему они не совпадают, то причины этого несовпадения не находятся внутри финансового менеджмента, как правило, они находятся в других блоках. Это очень важно, когда я начинаю анализировать принятое решение и реализованное и начинаю искать причины почему они не совпадают, то ответы я нахожу в других областях, поэтому финансовый менеджер не может самостоятельно найти причин почему запланированный и фактически исполненный бюджет не совпадают. Это несовпадение было вызвано чем-то другим. Причины невыполнения финансовых планов находятся в организации, в маркетинге, в структурах,  и лишь меньшая часть причин находится внутри блока финансов. Вот это наличие общего взгляда оно является обязательным для менеджера. Вы занимаетесь финансами, но должны видеть всю картинку, вы занимаетесь экономикой, себестоимостью, но должны видеть всю картинку, это затраты, это логистика, организационная структура, персонал, это бюджеты. Это очень важно, поэтому появляется такая сфера как контроллинг. Чем контроллинг современный отличается от привычного контроля партийного такого? Когда я был в Райкоме партии, тогда у нас был контроль, я вел функциональный контроль, был план, был факт и я вызывал подчиненных, которые были в функциональном направлении и считал, что причины несовпадения фактов в этих подчиненных. И вот эта  штука называется контроль, а когда я говорю немецкое слово контроллинг, то это означает следующее, я провожу контроль вот в этом блоке, но  анализ причин, которые привели к несовпадению, я ищу во всей системе. Когда провожу контроллинг финансов, я из финансов гляжу на все остальное, когда я провожу контроллинг в маркетинге, я из маркетинга гляжу на все остальное, т.е. контроллинг—это поиск глобальных причин во всей системе>>. Функциональная система регистрирует факт невыполнения, а причины невыполнения находятся за границами функциональной системы, поэтому когда я начинаю глядеть за границы функциональной системы это уже контроллинг. После того, как я провел анализ, я должен проводить регулирование, выявляя  причины несовпадения я вышел за границы функциональной области, определил причины несовпадения запланированного и фактического бюджета продаж, дальше я начинаю проводить регулирование, т.е. я вырабатываю меры, которые эти несовпадения гасят. И вот это регулирование я опять провожу за рамками финансовой области, если причины находятся за границами финансов, то и инструменты по исправлению находятся за границами финансов. Поэтому финансовая система и та информация, которая находится в бюджетах, она составляет информационную платформу для принятия решений, но решения, которые принимаются на основе этой информации, находятся за рамками этой функциональной системы, поэтому, когда я внедряю бюджетирование, я должен на это смотреть так: бюджетирование—это технология, которая формирует наше представление о плановых финансовых показателях и формируют информацию о результатах реализации этих плановых финансовых показателей и эта информация используется в системе управления компании всеми менеджерами и всеми службами. Существует такая гипотеза, ее в мире никто не проверял, но она принята де-факто, что более половины информации о бизнесе находится в системе бюджетирования. Поэтому когда мы внедряем систему бюджетирования, то мы устанавливаем финансовую технологию планирования и получения финансовой отчетности, но следующий ход по внедрению этой технологии заключается в том, что вы обеспечиваете меры по использованию этой информационной базы в менеджменте компании, т. Е. Бюджетирование нужно не финансовым службам, оно нужно менеджменту, причем, современный менеджмент устроен так, что именно в этом финансовом блоке они получают более половины информации необходимой им для принятия решений.

Если этот управленческий цикл наложить на каждый блок менеджмента, то по каждому блоку нужно развернуть такой управленческий цикл. Поэтому если умножить семь на семь, клеток получается много, поэтому обливаться нужно все время.

Приложение 2. Исторические корни понятия «категории персонала

Советские категории персонала исходили из единой для всей страны модели предприятия и коммунистической системы ценностей – в основе всего «труд рабочих».

Они  выделялись по характеру трудовых функций (разделения труда):

Рабочие:

  • основные (основной производственный технологический процесс изменяющий предмет труда)

  • вспомогательные (вспомогательный производственный процесс - обслуживание оборудования и рабочих мест, сосредоточенные, как правило во вспомогательных подразделениях),

  • младший обслуживающий персонал (оказание услуг (не связанных непосредственно с основной деятельностью?) – дворники, уборщицы, грузчики и др.

Служащие  осуществляющие управленческий  процесс преобразующий информацию!  – осуществляют функции организации деятельности (теперь - менеджмента) и управления (ресурсами, в т.ч. НИР ), а также вспомогательные функции (юридические и т.п.). В составе служащих выделялись подгруппы: 

Руководители или Руководство

  • высшее – руководство организацией,

  • среднее звено – функциональными подразделениями или Главные специалисты,

  • низшее звено – управление непосредственными исполнителями)

 Дополнительно выделяются по линии подчинения:

  • Линейные – принимающие управленческие решения по иерархии

  • Функциональные – принимающие управленческие решения в отдельных функциональных областях

Специалисты:

  • Инженеры, результатом деятельности которых является проектно-конструкторская  информация (связанная с  предметом труда – Изделием или Техническими аспектами обеспечения) (проектировщики, конструкторы, технологи, механики, электрики и т.п.)

  • Функциональные специалисты, результатом деятельности которых является управленческая  информация (экономисты, финансисты, бухгалтеры, маркетологи, референты…)

  • Технические исполнители, реализующие вспомогательные задачи по обработке информации (а не ее создания!) – фиксация, тиражирование, преобразование, хранение (машинистки, операторы, курьеры, архивариусы…)

Приложение 3: Статья «Шкала зрелости» и совершенствование процессов компании.

В одном из стандартов серии ИСО (ИСО/МЭК 15504) определено понятие «зрелости процесса» (process maturity). Процессы  компании образуют по этому параметру некоторую шкалу (от «неполного» до «совершенствуемого»). Хотя данный стандарт ориентирован на достаточно узкую область – деятельность по созданию и сопровождению программных средств, заложенные в нем идеи могут быть распространены и на компании, занимающиеся другими видами деятельности.  Прежде всего они актуальны для тех компаний которые ставят перед собой задачи  перехода к процессной организации деятельности и постановке системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО9000:2000. Если попытаться упорядочить по уровню процессной зрелости  сами такие компании, то на крайних полюсах окажутся следующих два «чистых типа», обладающие следующими характеристиками:

Не современная, функционально -ориентированная (= плохая) компания

  • Осознается менеджментом и сотрудниками, как «закрытая система» (что отражено в корпоративной идеологии)

  • Выстроена как иерархия организационных звеньев реализующих определенные функции.

  • Конечной целью компании (по умолчанию) является получение прибыли.

  • Потребитель находится за пределами описания компании и является объектом манипуляций (например, интенсивного рекламного воздействия…)

  • Документированные регламенты деятельности  отсутствуют или неполны. Система не прозрачна из-за несовершенных форматов описания, да и сами описания не могут поспеть за изменениями, детерминированными быстроменяющейся внешней средой

  • Локальная («кусочная») автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета ). Процессы анализа и планирования не компьютеризированы. Интеграция практически не существует, даже на уровне документооборота.

Современная процессно-ориентированная (=хорошая) компания:

  • Осознается менеджментом и сотрудниками, как организация, целью которой является выполнение социально-полезной деятельности

  • Построена, как совокупность закрепленных за исполнителями процессов,  направленных на получение добавленной стоимости и получения прибыли *, путем удовлетворения «растущих потребностей клиентов»..

  • Существует формальное, документированное описание деятельности на всех уровнях  - от миссии до целей и регламентов действий персонала. (В наиболее продвинутых компаниях – это компьютерная бизнес-модель!)

  • Интеграция на уровне «информационной магистрали» (workflow) или КИС (корпоративной интегрированной информационной системы)

И .т. п.

Теперь задача перехода может быть поставлена как идентификации начального состояния компании и последовательного перевода ее в желаемое. Но этот путь не осуществим одним «большим скачком», а может и должен быть разбит на хорошо определенные и наблюдаемые этапы!
В основе стандарта ИСО/МЭК 15504 заложена следующая идея постановки процессного управления компанией:

  • Должна быть построена модель процессов компании, т.е. должны быть идентифицированы все процессы компании (*) и определена их степень зрелости(**), которая может быть выражена количественно (***)

  • Данная модель должна быть задокументирована и представлена на аттестацию

  • В ходе аттестации модель процессов компании должна быть сопоставлена с эталонной моделью  (для рассматриваемой области действия стандарта – софтверных компаний, она известна)  

  • Результаты аттестации применяются в планировании усовершенствования процессов компании

Т.е. предполагается, что далее с использованием этой технологии процессы можно постоянно совершенствовать.

(*) Для организаций, занимающихся созданием и сопровождением программных средств определены три группы процессов, которые должны быть обязательно поставлены в такой компании:

  • основные процессы (жизненного цикла программного продукта)

  • вспомогательные процессы  (жизненного цикла)

  • процессы управления проектами и  организацией

Далее процессы делятся на пять категорий (например, «потребитель-поставщик» и инженерные или производственные), а также  выделяются процессы нижних уровней (тоже типовые). Для всех процессов вводится идентификатор, имя, целевое назначение (или цель) процесса, итоги или результаты процесса. Таким образом получается полное системное описание процессов, поддерживаемых в компании.

(**)  Шкала зрелости процесса определяет пять градаций зрелости процесса для любого процесса определенного в компании (см. выше):

  • Уровень 0: Неполный процесс – уровень доказательства систематического обладания хотя бы одним из указанных далее атрибутов процесса (РА) отсутствует либо недостаточен

  • Уровень 1: Выполняемый процесс – реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов

  • Уровень 2: Управляемый процесс – выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл – процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается)

  • Уровень 3: Устоявшийся процесс – ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса–модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата

  • Уровень 4: Предсказуемый процесс – устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах

  • Уровень 5: Совершенствуемый процесс – предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям  компании

Присвоение каждой следующей градации зрелости осуществляется путем определения наличия в процессе следующих 9-ти атрибутов (process attribute - PA), первый индекс которого непосредственно связывает атрибут с уровнем зрелости:

  • РА 1.1. Выполнение (идентифицированы входные и выходные продукты процесса, а также состав работ)

  • РА 2.1. Управление выполнением (определены целевые показатели – например, качество, время, объем ресурсов и т.п., распределены ответственность и полномочия, управление осуществляется на регулярной основе)

  • РА 2.2. Управление рабочими продуктами (определены и документированы требования к продуктам  процесса, изменения в продуктах верифицируются и контролируются)

  • РА 3.1. Задание процесса (определен стандартный процесс-модель, с которым можно сравнивать управляемый, адекватная документация по процессу служит основой для сравнения и управления по отклонениям, собираются данные по ресурсам, потребляемым в ходе процесса – с целью уточнения стандартного процесса)

  • РА 3.2. Обеспечения процесса ресурсами (идентифицированы и документированы роли и навыки, инфраструктура и материальные ресурсы, необходимые для выполнения процесса, гарантируется обеспеченность и правильное распределение ресурсов для поддержания процесса)

  • РА 4.1. Измерение (определены, измеряются и накапливаются  количественные характеристики продуктов, рабочих и целевых показателей процесса, соответствующие бизнес-целям компании, анализируются тенденции изменения накопленных данных)

  • РА 4.2. Количественное управление ресурсами (выбраны и реализуются методики контроля и управления процессом на основе количественных данных и метрик степени выполнения процесса)

  • РА 5.1. Изменение процесса (влияние всех предлагаемых изменений может быть проверено на соответствие целям на стандартном процессе, производится управление реализацией всех согласованных изменений и устранении расхождений, эффективность изменений оценивается на основании фактического выполнения по отношению к заданным целям)

  • РА 5.2. Непрерывное усовершенствование (определены цели усовершенствований, выявляются источники существующих и потенциальных проблем, а также возможности усовершенствования, выработана и внедрена согласованная стратегия достижения целей всех процессов организации)

(***) Атрибут процесса представляет собой измеримую характеристику, которая может быть выражена  с помощью приведенной  шкалы рейтингов:

Применение данной технологии позволяет оценить (количественно!) начальное состояние (уровень зрелости процессов компании), а также степень «процессности» компании в целом! Т.е. не идентифицировать себя только посредством двух приведенных в начале статьи  «крайних» определений: «плохая – не процессная» / «хорошая – процессная» = либо все, либо ничего.  «Большие скачки» из феодализма в постиндустриальное общество, как правило, не удавались. Поэтому компании рекомендуется с помощью указанных технологий планировать, измерять и контролировать свое организационное развитие, постепенно переходя в очередное заданное состояние на пути к совершенству! (При изменении бизнес-целей конечное состояние также будет изменяться, так что этот алгоритм и технология управления является «вечными»!). Естественно, что такую технологию  управления организационным развитием можно реализовать только  на основе  компьютерного инструментария бизнес-инжиниринга! Теперь попробуем уточнить существующую технологию работы с компанией с применением БИГ-Мастера, которая во многом близка идеям изложенным ИСО/МЭК 15504. (При введении количественных мер зрелости процессов в следующей версии БИГ-Мастера технология ИСО/МЭК 15504 может быть полностью поддержана).

Этапы перехода к процессно-ориентированной компании по технологии БИГ-СПб

 

< Назад     В начало >  

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”