Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организация деятельности и бизнес-моделирование: сегодня они неотделимы друг от друга. Как это делается? Узнайте на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | БИГ-СПб | Процессы

Выделение и классификация процессов

  1. «Основные» бизнес-процессы
  2. Процессы управления
  3. Процессы обеспечения

Описание системы и спецификаций процессов

Этапы построения модели процессов

  1. Этап анализа и фиксации существующей организационно-функциональной структуры предприятия  
  2. Этап  «идентификация процессов» предприятия 

    1. «Перегруппировка» функций 

    2. Восстановление «неполных» процессов

    3. Согласование «функционала»

    4. Определение назначения и результатов процессов

  3. Этап выявления связей и закрепления процессов

    1. Задачи «установления» направленных связей

    2. Матрицы «закрепления»

    3. Матрицы «ответственности»

    4. Другие матрицы «закрепления» первого уровня

    5. Матрицы «закрепления» второго уровня

    6. Процессно-ролевая структура

    7. Спецификации всех процессов компании

Приложения:

 

Выделение и классификация процессов .

Исходя из общей модели деятельности предприятия (Рис.2) при описании системы процессов они разделяются на:

  1. Основные

  2. Управления

  3. Обеспечения

1. «Основные» бизнес-процессы

Эти процессы образуют «жизненный цикл» продукции компании, создающие ее потребительскую ценность для клиентов. Как правило, они всегда попадают в число «ключевых» и описываются достаточно детально, т.к. логистика их должна быть очень четкой, чтобы поддерживалась конкурентоспособность компании и была достигнута «удовлетворенность клиента» (терминология ИСО9000:2000), под которой подразумевается   восприятие потребителями степени выполнения их требований. Жизнеспособность предприятия, занимающегося как производством, так и обслуживанием зависит от его способности добиваться удовлетворенности потребителя. (Здесь мы исходим из того, что современный рынок все больше индивидуализируется – работа идет с достаточно узкими сегментами, группами и отдельными клиентами).

Критериями эффективности таких процессов являются обычно - качество, точность и своевременность выполнения каждого заказа. Многие потребители рассматривают увеличение качества как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкуренции других фирм, однако только качество товара или услуги определяет в большей степени — повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз. Таких процессов, при развитой деятельности компании может быть много. Все они описываются по, так называемым, производственно-коммерческим цепочкам: «первичное взаимодействие с клиентом и определение его потребностей и   реализация запроса (заявки, заказа, контракта и т.п.) и   послепродажное сопровождение и мониторинг удовлетворения потребностей». (Подобный   «жизненный цикл» продукции был приведен в разделе «петля качества» еще в   стандарте ИСО 1987 года. Однако в отличии от стандарта 2000 г. вместо «мониторинга удовлетворенности» в том стандарте конечным этапом была «утилизация») Процесс «реализации (запроса клиента)» может быть декомпозирован на следующие подпроцессы - процессы более низкого уровня:  

  • Разработка (проектирование) продукции

  • Закупка (товаров, материалов, комплектующих изделий)

  • Транспортировка (закупленного)

  • Разгрузка, приемка на склад и хранение (закупленного)

  • Производство (со своим технологическим циклом и внутренней логистикой)

  • Приемка на склад и хранение (готовой продукции)

  • Отгрузка   (консервация и упаковка, погрузка, доставка)

  • Пуско-наладка

  • Оказание услуг (предусмотренных контрактом на поставку или имеющих самостоятельное значение)

и т.п..  

Эти этапы «цепочки» также достаточно «стандартны» (например, в стандарте ИСО редакции 1994 г. приведены многие из этих   процессов в качестве обязательных и подлежащих сертификации). Но «цепочка» может сокращаться: например, при «чистой торговле» без «производства» или при «производстве» без «проектирования» – вплоть до одного этапа если продукцией (выходом компании) является «оказание услуг».

Проверить какие бизнес-цепочки существуют на предприятии можно с помощью матрицы-генератора: проекции каждого из выделенных «бизнесов, продукции и услуг» на вышеуказанный (стандартный) библиотечный классификатор «жизненного или, уже, производственного цикла» (Рис.3). Надо также иметь ввиду, что любой из этих процессов может быть самостоятельным видом деятельности непосредственно ориентированным на клиента: например, для компаний оказывающих проектные, транспортные, складские и прочие   подобные услуги.

Специфичны же способы реализации этих «стандартных» процессов - причем не только по   видам деятельности (отраслям), но и внутри отрасли. Здесь сосредоточено «ноу-хау» компании, ключевая компетентность, факторы успеха и т.п. Поэтому их описание и действующие бизнес-правила принятия оперативных решений должны быть описаны исключительно точно. При потоковом описании этих подпроцессов производится их дальнейшая декомпозиция на процедуры более низких уровней, вплоть до отдельных операций. Надо также отметить, что ряд подпроцессов может выполняться в интересах нескольких бизнес-цепочек (например, общие процессы закупок, транспортировки, складирования …). Такое объединение производится с целью сокращения затрат, но важно отслеживать, чтобы это не сказывалось на качестве реализации и удовлетворенности клиента. (Например, внешняя поставка не осуществлена вовремя, потому, что оптимизировался маршрут доставки для бизнес-цепочек всех продуктовых групп…). При выделении процессов надо еще иметь ввиду, что ряд процессов могут протекать параллельно или   начинаться до завершения предыдущего. Например, заявка определяющая потребность в материалах и комплектующих изделий (КИ) может инициировать процесс закупок до полного завершения проектирования. Критерий выделения подпроцессов нижних уровней – трудно формализовать. Можно лишь использовать некоторые аналогии с производственными технологическим циклами, когда на каждом их этапе фиксируется промежуточный продукт (заготовка, отливка, деталь, полуфабрикат, сборка). На этапах бизнес-процесса создаются происходит перемещение и передача товарно-материальных ценностей, формируются и обрабатываются определенные документы и информация. Здесь также важно выделять относительно законченные стадии (и статические состояния).

Для оценки этапов работы с любым документом можно использовать также анализ «жизненного цикла документа», который может выглядеть следующим образом:

  • Предоставляет исходные данные

  • Подготавливает, разрабатывает

  • Заполняет

  • Корректирует

  • Оформляет

  • Подписывает

  • Контролирует соответствие установленным требованиям

  • Визирует

  • Согласует

  • Утверждает

  • Акцептирует (принимает к сведению, использует)

  • Хранит

  • Снимает копию

Здесь тоже может быть применена своя матрица –генератор, как средство проверки полноты – идентификация цикла!

Можно конечно и воспользоваться референтными моделями деятельности аналогичных компаний - они могут сопоставляться (бенчмаркинг) с процессами конкурентов, лидеров отрасли и совершенствоваться. Но на каком-то уровне необходимо остановиться - и перейти от подобного выделения «процедур» к их детализации на уровне «бизнес-операций», назначение и результаты которых однозначно соответствуют их названию. (Надо также иметь ввиду, что ряд бизнес-операций, прежде всего по сбору информации, совершается в интересах других процессов – прежде всего процессов управления!)

2. Процессы управления

Процессы управления имеют своей целью (назначением) «выработку и принятие управленческого решения». Данные управленческие решения могут приниматься как относительно всей организации в целом, отдельной функциональной области или отдельных процессов. В управлении компанией БИГ выделяет 7 функциональных   областей или компонент менеджмента:

  1. Стратегическое управление

  2. Организационное проектирование (структуризация)

  3. Маркетинг

  4. Финансово-экономическое управление (в т.ч. учет!)

  5. Логистика и организация процессов

  6. Менеджмент качества (!)

  7. Персонал

Эти классические 7 нот менеджмента (число которых является для БИГ константой, как число p) не истина в последней инстанции, но такой выбор представляется полезным, хотя бы для того, чтобы сдвинуться с места и не вести бесконечные дискуссии об «эталонном» наборе этих функций. Важно, что здесь принято именно «функциональное» основание деления.

Другая возможная систематизация функций управления, связана с понятием управленческого цикла (который будет рассмотрен дальше).   А. Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль.

Самая распространенная ошибка – это смешение этих принципов. (Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции – планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала (?!), представительство и ведение переговоров или заключение сделок (?!). Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных списков. (Словарь Практических Терминов По Менеджменту - учебное пособие для студентов ВУЗов "Менеджмент" / Под ред. Ю.А. Цыпкина - М.: ЮНИТИ, 2001)

Первая задачаэто систематизация тех техник управления, которые поддерживаются компанией в каждой из функциональных областей. В классических методах управленческого организационного анализа этим шагам соответствует анализ полноты выделения функций управления. (За пределами настоящих материалов находится 1-ая стадия организационного анализа - анализ соответствия функций – целям и стратегиям организации). Говоря о систематизации необходимо иметь ввиду следующий факт: информационная панель в автомобиле ВАЗ-2109 и Мерседес-600 одинаковые. Поэтому в мире не существует водительских прав на определенную машину, а существуют универсальные автомобильные международные права, вот точно так же с управлением, существует набор стандартных техник управления, которые одинаковые во всем мире и этот набор конечен. Ситуация выглядит так: менеджер должен освоить этот набор техник и считается, что этот набор достаточен, т.е. если ему этого набора недостаточно, то он не профессиональный менеджер. Таким образом, сначала, производится вертикальная декомпозиция функциональных областей, начиная с 1-го уровня   по принципу «входимости» (это напоминает классическую классификацию   любой из «областей знаний» или окружающего мира: по типу «животные ® млекопитающие ® грызуны ® зайцы и. т. п.»).

Например:

  • 5. Логистика
    •   5.1. Закупочная логистика
    •   5.2. Производственная логистика
    •   5.3. Транспортная логистика
    •   5.4. Распределительная логистика
    •   5.5. Складская логистика
      • 5.5.1. Управление запасами
        • 5.5.1.1. Управление параметрами поставок
        • 5.5.1.2. Управление параметрами заказа
        • 5.5.1.3. Управление уровнем запасов

На каждом следующем (более низком) уровне иерархии компонент существует некоторое (конечное) множество вариантов того, какие задачи могут осуществляться   в этой области. Иногда некоторые задачи имеют разные методы их решения и, следовательно разбиваются на разные подзадачи, иногда дополняют друг друга. Полный иерархически упорядоченный набор задач по каждой из функциональных областей   содержится в библиотечном классификаторе или референтных моделях (benchmarking ). При описании своего «функционала» в области управления на этих шагах декомпозиции предприятию надо определить состав решаемых задач в каждой из функциональных областей. Этот состав может обладать той или иной степенью полноты (из всего возможного набора), что само по себе не хорошо и не плохо. Состав реализуемых функций вытекает из целей и стратегий компании, а также ее возможности по их реализации (наличия персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченности, финансовых и временных ресурсов и т.п.). Процессы управления, в отличии от основного бизнес-процесса не образуют «горизонтальную цепочку» компонент, а скорее частично являются соподчиненными (это должно проявиться тогда, когда мы будем устанавливать связи между процессами).

Сверху в иерархии можно выделить уровень стратегического управления, принимаемые решения которого определяют базовые параметры и принципы деятельности для остальных компонент. Данные решения могут касаться стратегий и целей компании (корпоративный уровень, бизнес-уровень, функциональный уровень – т.е. других функциональных областей). Предметом управления для остальных функциональных областей являются либо отдельные бизнес-процессы основного цикла, либо, отдельные ресурсы (например, финансовые, человеческие) внутри предприятия, либо взаимодействие с внешней средой (маркетинг). Хотя всякая подобная классификация достаточно условна. На уровне функциональной области могут также приниматься решения относительно политик (образа действий), бизнес-правил, организации и планирования ее процессов (где длительность планов не превосходит длительности «жизненного цикла»). 

Для реализации процессного описания исключительно важным фактом, является то что любая управленческая деятельность развертывается по так называемому «управленческому циклу».

Для детализации функций менеджмента, можно принять в качестве стандартного для компании некоторый управленческий цикл (от Файоля до БИГ), и договориться, что некий компонент управления считается поддержанным в компании, если он последовательно проходит следующий список управленческих операций:

  1. Сбор информации

  2. Выработка решения

  3. Реализация

  4. Учет

  5. Контроль

  6. Анализ

  7. Регулирование

(Например, см. описание того, как реализуется   управленческий цикл в бюджетировании – отрывок из семинара по финансовому менеджменту состоявшемуся в Петербурге в 1/07/98)

В классических методах управленческого организационного анализа этим шагам соответствует анализ полноты реализации выполнения функций (задач), что предполагает исследование этапности в реализации данной функции (задачи). Выделение этих этапов (также как и самих функциональных областей) является достаточно условным и может быть как укрупнено, так и детализировано. Например, наиболее часто встречающиеся варианты детализации:

  1.  Сбор информации
    1. Определение состава собираемой информации

    2. Определение форм отчетности

  2. Выработка решения
    1. Анализ альтернатив

    2. Подготовка вариантов решения

    3. Принятие решения

    4. Выработка критериев оценки

  3. Реализация
    1. Планирование

    2. Организация

    3. Мотивация

    4. Координация

  4. Контроль исполнения
    1. Учет результатов

    2. Сравнение по принятым критериям

  5. Анализ
    1. Анализ дополнительной информации

    2. Диагностика возможных причин отклонений

  6. Регулирование
    1. Регулирование на уровне реализации (возврат к п.3)

    2. Регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1,2)

Каждый из этих этапов имеет своих характерных для него исполнителей - управленцев, которых можно отнести к трем основным категориям:

  1. руководитель (ответственный за принятие и организацию выполнения решений),

  2. специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений),

  3. технические исполнители (сбор информации, учет, коммуникации).

Во- первых, это надо иметь ввиду на этапе закрепления функций, а, во-вторых, полезно для более точной привязки нечетко сформулированных функциональных обязанностей. (Подробнее см. Приложение 2)

Полезное замечание :

Еще одной важной особенностью процессов управления, отличающей их от «основных» бизнес-процесов является то, что они замыкаются внутри одной функциональной области, связанной с управлением каким-либо видом ресурсов (например, бюджетирование финансов). При этом они могут охватывать большое количество подразделений предприятия. В тоже время классические бизнес-процессы, как уже говорилось, межфункциональны, хотя они и могут быть локализованы в пределах одного подразделения.

Согласно некоторым подходам, в процессах управления выделяются два типа процессов, относящиеся, соответственно, к двум типам менеджмента, условно обозначаемым как «менеджмент ресурсов» и «менеджмент организации», которые отличаются по объекту управления, базовым моделям и, что важно, для описания процессов – своими управленческими циклами!  Тогда в общей модели деятельности выделяют, как бы «управление управлением» и модель становится двухуровневой (Рис.4) : Из этой модели следует, что сами циклы ресурсного планирования нуждаются в регламентации – то есть ресурсное управление может осуществляться только   по специально разработанным организационным регламентам.

В основе цикла управления ресурсами лежит расчет или имитационное моделирование   и   контроль результатов:

  1. Выбор (или получение от системы верхнего уровня) целевого критерия оценки качества решения

  2. Сбор информации о ресурсах предприятия или возможностях внешней среды
  3. Просчет вариантов (с различными предположениями о возможных значениях параметров)
  4. Выбор оптимального варианта – принятие решения (= ресурсного плана)
  5. Учет результатов (и отчетность)
  6. Сравнение с принятым критерием оценки ( = контроль результатов)
  7. Анализ причин отклонений   и регулирование (возврат к a, b или c)

В основе цикла организационного менеджмента лежит структурное или процессное моделирование и процедурный контроль:

  1. Определение состава задач (обособленных функций, операций)

  2. Выбор исполнителей (=распределение зон и степени ответственности)
  3. Проектирование процедур (последовательности и порядка исполнения)
  4. Согласование и утверждение регламента исполнения (= процесса, плана мероприятий)
  5. Отчетность об исполнении
  6. Контроль исполнения (=процедурный контроль)
  7. Анализ причин отклонений   и регулирование (возврат к a, b или c)

Таким образом на определенных шагах декомпозиции предприятию надо определить, какие стадии управленческого цикла реализуются по каждой из ранее выделенных задач управления. Например, это можно проверить с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла (Рис. 5)

Не все управленческие решения проходят по полному управленческому циклу – скорее это прерогатива решений «стратегических», как по «горизонту планирования», так и влиянию последствий решения на результаты деятельности организации. ( «На нижнем уровне рабочий принимает решения о выборе инструмента, исходя из состояния заготовки. Его действия регламентированы практически полностью и длительность последствий решения принятого в рамках технологических норм и предписаний невелика. На среднем – менеджер решает о параметрах   контракта. Абстрагировались рекомендации, увеличилась степень свободы в принятии решений, вместе с тем увеличились и последствия. Наконец на уровне совета директоров не обсуждаются текущие проблемы, там принимаются решения стратегического характера. Эти решения будут определять развитие организации на большой срок».

Цит. по статье А. Заблоцкий (БИГ-СПб) «Точные методы в стратегическом   управлении предприятием»). Естественно, что в каждом из этих уровней состав и длительность формализованного цикла будет разной! (Часть этапов решения происходит на интуитивном уровне). Исходя из этого, часть функций оперативного управления, относящихся к реализации включается в состав основных бизнес-процессов. Допустимо также, что при построении организационно-функциональной модели эта стадия   декомпозиции вообще не рассматривается, а описание этапности   реализации каждой из задач осуществляется в рамках потокового моделирования процессов. Такое решение разумно еще и потому, что, в конечном счете, полнота реализации функций подтверждается соответствующим управленческим документооборотом! Т.к. управление это информационный процесс. Кроме того, выделенные на нижних уровнях компоненты менеджмента могут развертываться не в управленческий цикл, а технологический процесс (например – изготовления рекламных материалов или техническая реализация операций с банком). Иногда данные процессы включают в состав процессов обеспечения…

3. Процессы обеспечения

Процессы обеспечения - вторичны – они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри Компании.

На верхнем уровне детализации можно выделить примерно следующие стандартные компоненты (процессы, функции) обеспечения:

  1. Обеспечение производства

    • Техобслуживание и ремонт оборудования
    • Обеспечение теплоэнергоресурсами
    • Обслуживание и ремонт зданий и сооружений
    • Технологическое обеспечение
    • Метрологическое
    • Техника безопасности
    • Экологический контроль и т.п.

  1. Обеспечение управления

    • Информационное обеспечение

    • Обеспечение документооборота

    • Коммуникационное обеспечение

    • Юридическое обеспечение

    • Обеспечение безопасности

    • Материально-техническое обеспечение управления

    • Хозяйственное обеспечение

    • Обеспечение коммунальными услугами

    • Транспортное обслуживание и т.п.

Из выделенных компонент обеспечения, обратим особое внимание на «Информационное обеспечение». Управление современным предприятием, тем более претендующим на соответствие международным стандартам менеджмента качества невозможно без применения новых информационных технологий. Для каждого из выделенных выше подпроцессов также следует определить - какой основной или управленческий процесс является потребителем этих «внутренних» услуг. Для этого тоже существуют свои матрицы-генераторы. Их можно построить отдельно для основных процессов (Рис.6) и процессов управления (Рис. 7). Разбиение данных процессов производится по индивидуальным технологическим цепочкам. Многие из обеспечивающих процессов стандартны для всех компаний или определенных видов деятельности: промышленность, торговля, предоставление услуг и т.п.

Однако, как правило, данный класс функции в меньшей степени «подвергаются» потоковому процессному описанию. Большинство из них достаточно хорошо регламентируются должностными и специальными инструкциями. Поэтому в бизнес-моделировании обычно останавливаются на их перечислении и создании спецификаций (см. ниже).

 < Назад   Вперед >

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”