Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Инновационный менеджмент. Как реализуются новые бизнес-идеи: от стратегии до процессов. Об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | БИГ-СПб | Методология бизнес-инжиниринга

Организационный анализ «функционала» при создании бизнес-модели предприятия

Введение

Одной из главных задач, решаемых при построении организационно-функциональной модели является идентификация всех бизнес-процессов предприятия, которые здесь выступают в свернутом виде – в виде простого перечисления функций менеджмента и бизнес-функций, поддерживаемых в компании. Такое перечисление или, в терминологии БИГ – «классификатор» называют функциональной моделью или «функционалом» Компании.

После его создания и согласования менеджерами Компании становится возможным закрепление зон ответственности за выполняемые функции. В терминологии процессного моделирования, бизнес-реинжиниринга эта операция называется «назначить владельцев и исполнителей процессов».

Классификатор функций, как правило, формируют с двух сторон – «сверху» и «снизу».

«Сверху» выбирается базовый состав «компонент» (функциональных областей) менеджмента и бизнес-функций. Деление функций на эти две группы связано с парадигмой «субъект – объект управления» (Рис.1). В составе бизнес-функций выделяют еще основные и обеспечивающие функции.

«Снизу» проводится «привязка» неформально описанных функциональных обязанностей сотрудников или функций подразделений (полученных путем анализа анкет и/или организационной документации) к тем или иным функциональным областям или этапам управленческих и технологических циклов.

1. Описание и  анализ функций менеджмента

На верхнем уровне управления компанией (менеджмента) БИГ выделяет 7 функциональных  областей (7 нот):

  1. Организационное проектирование

  2. Маркетинг

  3. Экономика

  4. Финансы

  5. Учет

  6. Логистика (и организация производства)

  7. Персонал

Это не истина в последней инстанции (предприятие может предложить иное), но такой выбор представляется полезным, хотя бы для того, чтобы сдвинуться с места. Тем не менее:

  • Иногда выделяют стратегическое управление (выделяя его из организационного проектирования, наряду со структуризацией деятельности);
  • Иногда выделяют и такую функциональную область как бизнес-планирование – хотя это комплексная задача, объединяющая несколько областей (маркетинг, логистику и организацию производства, экономику и финансы);
  • Иногда убирают учет, считая, что это не функциональная область, а этап любой управленческой деятельности… (Но все же можно считать это выделенной функциональной областью, т.к. сбор первичной информации и подготовка управленческой отчетности занимает в компании до 80% времени менеджеров). С другой стороны, сбор учетных данных и подготовка отчетов существует во всех областях менеджмента и т.п.

Оснований можно привести много и по каждой компоненте, но желательно не только принять какое-то решение (в дальнейшем его можно и изменить), но и не смешивать в классификации «основания деления».  Например, состав модулей БИГ:Мастера соответствует принципу выделения функциональных  компонент менеджмента (функциональных областей, глобальных контуров или функциональных процессов управления) впервые предложенному в проекте «7 нот менеджмента». Другой способ выделения функций управления (восходящий к Анри Файолю) предполагает наличие определенного числа базовых функций (например: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль), образующих фазы управленческого цикла. Часто эти принципы смешивают – отсюда бесконечные дискуссии об «эталонном» наборе этих функций. Решение находится в построении матричных проекций (матриц-генераторов) связывающих каждую предметную область с этапами управленческого цикла и создающих базовый набор функций управления, поддерживаемых на конкретном предприятии

При анализе наиболее важна последовательность применения двух возможных оснований деления функций:  сначала «по функциональным областям», а затем «по управленческому циклу».  Исходя из этого, детализация классификатора функций менеджмента может производиться в два этапа:

1.Сначала, производится вертикальная декомпозиция функциональных областей, начиная с 1-го уровня  по принципу «входимости» (это напоминает классическую классификацию  любой из «областей знаний» или окружающего мира: по типу «животные ® млекопитающие ® грызуны ® зайцы и. т. п.»).

Например:

  1. Структуры

  2. Маркетинг

  3. Экономика

  4. Финансы

  5. Учет

  6. Персонал

  7. Логистика

  • 7.1. Закупочная логистика

  • 7.2. Производственная логистика

  • 7.3. Транспортная логистика

  • 7.4. Распределительная логистика

  • 7.5. Складская логистика

    • 7.5.1. Управление запасами

      • 7.5.1.1. Управление параметрами поставок

      • 7.5.1.2. Управление параметрами заказа

      • 7.5.1.3. Управление уровнем запасов

На каждом следующем (более низком) уровне иерархии компонент существует некоторое (конечное) множество вариантов того, какие задачи могут осуществляться  в этой области. Иногда некоторые задачи имеют разные методы их решения и, следовательно разбиваются на разные подзадачи, иногда дополняют друг друга. Полный иерархически упорядоченный набор задач по каждой из функциональных областей  содержится в библиотечном классификаторе или референтных моделях (benchmarking).

При описании своего «функционала» в области управления на этих шагах декомпозиции предприятию надо определить состав решаемых задач в каждой из функциональных областей. Этот состав может обладать той или иной степенью полноты (из всего возможного набора), что само по себе не хорошо и не плохо. Состав реализуемых функций вытекает из целей и стратегий компании, а также ее возможности по их реализации (в плане наличия персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченности, финансовых и временных ресурсов и т.п.).

В классических методах управленческого организационного анализа этим шагам соответствует анализ полноты выделения функций управления. (За пределами настоящих материалов находится  1-ая стадия организационного анализа - анализ соответствия функций – целям и стратегиям организации).

 2.На последующих шагах декомпозиции производится переход на другое «горизонтальное» основание деления – по стадиям выполнения (для функций менеджмента – «по этапам управленческого цикла»!). Например, можно принять для компании, в качестве стандартного, управленческий цикл БИГ, и договориться, что некий компонент управления считается поддержанным в компании, если он последовательно проходит следующий список управленческих операций:

  1. Сбор информации

  2. Выработка решения

  3. Реализация

  4. Учет

  5. Контроль

  6. Анализ

  7. Регулирование

В классических методах управленческого организационного анализа этим шагам соответствует анализ полноты реализации выполнения функций (задач), что предполагает исследование этапности в реализации данной функции (задачи).

Выделение этих этапов (также как и функциональных областей) является достаточно условным и может быть как укрупнено, так и детализировано.

Например, наиболее часто встречающиеся варианты детализации:

  1. Сбор информации
    1. Определение состава собираемой информации
    2. Определение форм отчетности
  2. Выработка решения
    1. Анализ альтернатив
    2. Подготовка вариантов решения
    3. Принятие решения
    4. Выработка критериев оценки
  3. Реализация
    1. Планирование
    2. Организация
    3. Мотивация
    4. Координация
  4. Контроль исполнения
    1. Учет результатов
    2. Сравнение по принятым критериям
  5. Анализ
    1. Анализ дополнительной информации
    2. Диагностика возможных причин отклонений
  6. Регулирование
    1. Регулирование на уровне реализации (возврат к п.3)
    2. Регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1,2)

Каждый из этих этапов имеет своих характерных для него исполнителей - управленцев, которых можно отнести к трем основным категориям:

  • руководитель (ответственный за принятие и организацию выполнения решений),
  • специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений),
  • технические исполнители (сбор информации, учет, коммуникации).

  Во- первых, это надо иметь ввиду на этапе закрепления функций, а, во-вторых, полезно для более точной привязки нечетко сформулированных в анкетах функциональных обязанностей. Таким образом на определенных шагах декомпозиции предприятию надо определить, какие стадии управленческого цикла реализуются по каждой из ранее выделенных задач управления. Например, это можно проверить с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла  (См. Рис. 2 )

Примечания: 1.  Выбор шага декомпозиции на котором осуществляется переход к анализу управленческих циклов зависит от  принятой степени детализации компонент. Например, функциональную область «Маркетинг», можно  не детализируя сразу разбить на два основных этапа «Маркетинговые исследования» (в результате которых выбираются направления усилий по продвижению)  и  «Маркетинг продаж» (где  реализуется маркетинг-микс). Либо, область маркетинга разбивается на компоненты «Продукт», «Рынок», «Ценообразование» и «Продвижение». А затем управленческий цикл замыкается по каждой из компонент.                  2.  Допустимо, что при построении организационно-функциональной модели эти шаги декомпозиции вообще не выполняются, а описание этапности  реализации каждой из задач осуществляется в рамках моделирования процессов (если такая стадия предусмотрена в плане работ!) Такое решение разумно еще и потому, что, в конечном счете, полнота реализации функций подтверждается соответствующим управленческим документооборотом! Т.к. управление это информационный процесс.

В классическом организационном анализе последним этапом является анализ информационной обеспеченности и последовательности реализации функций управления, который выявляет необходимость и достаточность имеющейся информации для осуществления тех или иных функций управления.

2. Анализ бизнес-функций

Несколько иная последовательность действий реализуется при описании основных бизнес-функций. Требуемый набор бизнес-функций, во-первых, сильно зависит от специфики продукции и услуг Компании. Во-вторых, разложение компонент идет по этапам не управленческих, а технологических или производственно-коммерческих циклов. (Кроме того, достаточно часто выбор компонент определяется способностью компании реализовать определенные технологии и бизнес-цепочки).

Здесь уместно еще раз вспомнить, что основные бизнес-функции рассматриваются при организационном моделировании, в качестве свернутых бизнес-процессов.

Фактически мы здесь сразу имеем дело с начальным анализом бизнес-процессов компании – все они развертываются по глобальным этапам:

  1. Снабжение

  2. Производство

  3. Сбыт

Степень детализации этих глобальных бизнес-процессов определяется выделением в них подпроцессов. На нижних уровнях декомпозиции процессов стоят неделимые далее бизнес-операции. Последовательность перечисления бизнес-функций на каждом уровне сильно кореллирует с последовательностью их исполнения. Потому наиболее точное содержание данного классификатора может быть получено после проведения полного описания бизнес-процессов. Но предварительно желательно всех их назвать и установить соподчиненность.

Функции обеспечения  - вторичны – они создают условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри Компании. Традиционно, данные функции в меньшей степени «подвергаются» процессному описанию. Они достаточно хорошо регламентируются должностными инструкциями и специальными инструкциями. И поэтому в бизнес-моделировании обычно останавливаются на их перечислении. (Хотя эту практику тоже можно оспорить – все решения подобного рода сугубо индивидуальны. «Истина – конкретна», как утверждал, и не без оснований, редко цитируемый ныне В. И. Ленин).

Заключительные замечания

 Для корректного представления функций должен быть выбран примерно одинаковый уровень детализации для всех функций, выполняемых в компании. Это необходимо как для корректного свертывания модели (просмотр на разных уровнях агрегации), так и для создания организационных документов (Положений) разного уровня (предприятие, подразделение, сотрудник). Кроме того, это позволяет строить адекватные диаграммы графического отображения результатов анализа. Примеры:

В заключение несколько наблюдений из анализа существующих на предприятии организационных документов (в основном должностных инструкций) и анкет, заполняемых сотрудниками в ходе обследования.      Очень часто в формулировках смешиваются цели, сами функции и критерии качества ее выполнения.

  Например: 1.1.4.1. Зам. директора по производству

1.1.4.1.4. Обеспечение ритмичного выпуска продукции высокого качества

Это скорее не функция, а целевое назначение должности!

Характерно еще слово «обеспечение», оно как бы обозначает ответственность за (постоянную) реализацию этой задачи – каждый день продукция должна выпускаться ритмично, без остановок и при этом высокого качества.

Возникает вопрос – как это достигается, как это привязать к каким либо функциональным областям менеджмента? Видимо, эта функция представлена не одной областью – это и производственная логистика (организация производства и оперативное планирование), и управление качеством, и оперативное управление персоналом. То есть она должна быть детализирована до конкретных задач и функций нижнего уровня!     Именно этого типа функции, раскрытые до тех этапов управленческого цикла, ответственно данное должностное лицо и надо занести в функционал предприятия. При этом предполагается, что поддерживаются и другие функции (связанные с этапами управленческого цикла), которые выполняются другими сотрудниками участвующими  в решении каждой из перечисленных выше задач. При анализе формулировок функциональных обязанностей в исходных материалов необходимо уметь различать: «функции, как обозначение задач», «функции, как этапы управленческого цикла» и «целевое назначение групп функций». Следующая типовая ошибка - одна и та же функция в разных документах (или анкетах) может обозначаться по-разному. На этапе описания функционала необходимо исключить дублирование функций, происходящее за счет неточностей в обозначении. Для этого надо признать одну формулировку для функции, предполагающей идентичные действия. Следует также отметить, что возможен возврат к пересогласованию состава функций. на этапе их закрепления функций за исполнителями. Например, может быть, не найден ответственный за выполнение какой-либо функции, и тогда эта функция должна быть изъята из списка (т.е. на предыдущем этапе желаемое выдавалось за действительное!). Также при детальном рассмотрении функций в ходе их распределения могут быть выявлены новые функции, не нашедшие отражения в ранее созданных классификаторах. Классификаторы функций в этом случае могут быть дополнены. Кроме того, функции на предприятия изменяются постоянно, так как «изменения – это образ жизни современных компаний». Поэтому качественное описание функционала может позволить при сопровождении модели точно встраивать каждую новую функцию в систему управления предприятия!

Комментарий

Любой аспект деятельности Предприятия, как сложной системы, состоящей из многих элементов может быть описан  «под углом зрения» разных функциональных областей. Кроме того, каждый компонент менеджмента имеет свою терминологию - базовую систему понятий, в которых он описывает деятельность предприятия (Таблица 1).  Отнесение функций к тому или иному компоненту зависит от расстановки  соответствующих  акцентов. Например, функция «распределение», т.е. доведения товара до потребителя. Сама функция входит в основной бизнес-процесс продаж, а функция (свернутый процесс) принятия решения о выборе и организации каналов распределения -  может быть отнесена  как к  области маркетинга, так и распределительной логистики.

Первое решение более обосновано, в том случае, если критериями выбор того или иного решения являются интересы потребителя. Второе, если критерии связаны с оптимизацией потоков товародвижения (интересы потребителя, присутствуют лишь косвенно, как ограничивающий фактор)

Таким образом, здесь функциональное деление связано с принятой на каждом из предприятий системой  ценностей и общей стратегией управления. Отличить функциональную принадлежность каждого из управленческих контуров можно по той системе понятий (см. еще раз Таблицу 1), которая используется  при ее описании на предприятии. То есть многие задачи управления основными бизнес-процессами могут быть поставлены и как финансово-экономические,  логистические, маркетинговые – вплоть до задач управления персоналом!

 

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2017 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”