Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Комплекс ОРГ-МАСТЕР®ПРО

Сравнительный анализ программ для бизнес-моделирования

ОРГ-МАСТЕР vs АРИС, BPWin
ОРГ-МАСТЕР vs БИГ-Мастер МИНИ-МИДИ-МАКСИ
Сравнение 10.3 и ПРОФИ
ОРГ-МАСТЕР vs Прочие
Пользователи

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Смена приоритетов: от «процессного подхода» к стратегии устойчивого роста. Узнайте о новейших технологиях СМК и методах управления на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Инструменты | Сравнительный анализ программ для бизнес-моделирования | ОРГ-МАСТЕР vs АРИС, BPWin

Сравнительный анализ инструментальных средств бизнес-инжиниринга


(аналитические материалы по позиционированию ОРГ-Мастер)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

За последние годы на рынке информационных услуг появилось достаточно большое количество инструментальных средств, которые позволяют описывать бизнес-процессы предприятия, а точнее решать задачи организационного бизнес-моделирования.

Но прежде, чем приступить к сравнительному анализу конкретных программ нам представляется целесообразным описать общий контекст их применения, то есть те управленческие задачи и технологии, которые они обслуживают.

Управление сегодня – это управление изменениями

Как известно, наиболее характерной чертой современного управления организацией стали постоянные изменения, обусловленные, в свою очередь, изменениями внешней среды, которая стала чрезвычайно динамичной. Например: давление высоких технологий, культурная и социальная мобильность общества и т.п. Ранее неоспоримые достоинства процветающих предприятий — устойчивая организационная структура и устоявшиеся процессы — ныне оборачиваются недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет своевременно реагировать на изменение требований рынка.

Наиболее продвинутые компании сами провоцируют эту мобильность, постоянно внедряя «инновации» (см. Примечание 1). «Наиболее успешная стратегия - создавать преимущества, которые невозможно скопировать», где-то сказал или написал Маркус Бакингем. Другой аспект этой стратегии «на опережение» - «проактивный подход» – формирования среды (рынка) и желаемой ситуации в этой среде.

Если же компания не чувствует в себе силы формировать рынок, то она должна как минимум адаптироваться к нему («реактивный подход» - реакция на происходящие или будущие изменения среды). Но, как отмечалось неоднократно, «скорость перемен, происходящих внутри компании, не должна отставать от скорости перемен, происходящих вне нее, иначе конец близок».

Таким образом, в современном бизнесе «изменения должны стать образом жизни» любого предприятия. Причем речь идет не только о достижении той или иной эффективности бизнеса, а о выживании в буквальном смысле этого слова. «В будущем будут два вида компаний – «быстрые» и «мертвые»» не без оснований заявляет Дэвид Вайс - глава компании Northern Telecom, работающей на одном из наиболее динамичных рынков – рынке мобильной связи, которого указанные тенденции коснулись прежде всего.

Способность к быстрым изменениям важна и в кризисные периоды (см. Примечание 2). Можно, например, проанализировать реакцию российских компаний на события августа 98-го года - самые ловкие из них, воспользовавшись уходом с рынка зарубежных поставщиков, смогли увеличить свой бизнес в десятки раз! (Примечание 3)

На основании вышесказанного и можно сформулировать следующий тезис «Управление сегодня – это управление изменениями». На этом утверждении также базируется концепция стратегического менеджмента – совокупность методологий, которая позволяет организации добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

С другой стороны, в организации деятельности российских предприятий до сих пор преобладают эволюционно сложившиеся схемы управления, основанные на многолетней практике совместной работы, а не на прозрачных и доступных для анализа и совершенствования формальных моделях и регламентах. Но, если старые методы описания деятельности были приемлемы в статической среде, когда все шло по привычке и не менялось годами и десятилетиями, то фактор динамики развития, необходимости непрерывных изменений резко изменил ситуацию и выдвинул требование прозрачности управления на первый план («Качество управления опирается на качество описания деятельности»)

«Процессный» и «системный» подходы в организационном менеджменте

Второй вопрос, который мы считаем необходимым затронуть, уже непосредственно касается принципов «управления изменениями» и методов их реализации. При этом с самого начала мы сознательно «отстроимся» от многочисленных спекуляций на тему «все изменения – это изменения в головах», которые сводятся к индивидуальному или массовому воздействия на умы и души сотрудников предприятия, а их успешность определяется особой креативностью «агентов изменений» и т.п. Мы не отрицаем, «что то, что творится в головах» исключительно важно и управлять этим, менее поддающимся регуляризации аспектом успешной деятельности, безусловно необходимо. С нашей точки зрения, инструментальные средства бизнес-моделирования, как открытые системы, могут и должны описывать и неформальные структуры организаций. Более того, все современные управленческие подходы к реализации изменений взаимосвязаны и одни управленческие технологии не заменяют, а дополнят другие.

Но в первую очередь в данной статье нас интересует принципы касающиеся организации в целом, а именно структур и форм взаимодействия, принципов и механизмов «объединения ограниченных и неэффективных по отдельности людей в эффективные коллективы», т.е. принципы административного «менеджмента, как вида профессиональной деятельности людей, занимающихся организацией и координацией всех видов процессов по достижению целей предприятия». 

Если рассматривать менеджмент качества, как наиболее последовательный стандарт общего управления организацией, таких принципов восемь (Примечание 4) и эффективно управлять можно только понимая взаимосвязь всех этих принципов управления, задающих новую парадигму менеджмента 21-го века.

Однако в настоящей статье мы остановимся тех принципах и подходах менеджмента качества, правильность интерпретации которых в наибольшей степени может сказаться на возможных технологических решениях и построении инструментальных средств бизнес-инжниринга.

Поэтому, прежде всего, мы рассмотрим принципы «процессного» и «системного» подходов к управлению. В современных публикациях и запросах предприятий, слово «процесс» звучит почти как заклинание, залог того, что тебя вообще начнут слушать. Да, действительно, «желаемый результат достигается более эффективно, когда надлежащими ресурсами и видами деятельности руководят как процессами». Сам факт перехода к процессу, как выделенному объекту управления, уже предполагает определение его назначения и потребителя - т.е. процесс изначально «горизонтален» и ориентирован на результат. Но процессы, в общем-то, существовали всегда. На любом предприятии, если оно нормально функционировало, на входе закупались и поступали сырье и материалы, а на выходе выпускалась продукция, которая доводилась до потребителя – т.е. процессы в том или ином виде реализовывались, независимо от осознания этого факта. Вопрос только в том насколько процессы теряли в эффективности, именно вследствие того, что не были выделены в явном виде как специальный объект управления!

Однако, не менее важно при моделировании за «деревьями» процессов видеть «лес» всей системы деятельности, реализуемой на данном предприятии («системный подход»!). Ранее, в «до-процессную эпоху» приоритет отдавался другим форматам описания предприятия, основанным на функциональной специализации и департаментализации функций (см также Примечание 5).

Данные форматы, основывались на следующей системе понятий:

  • Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации.
  • Разделение труда вертикальное - отделение работы по организации и координированию действий от самих действий (парадигма «субъект – объект»).
  • Функциональный потенциал - диапазон потенциальных возможностей предприятия в различных функциональных областях: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, организационный менеджмент и т.п.

Описание, опирающееся на эти форматы и понятия, позволяло и позволяет сейчас более адекватно отражать место и ценность отдельных элементов деятельности компании (которые обозначались, как функциональные области или функции). При этом объектами анализа становятся именно функции, которые можно рассматривать как «свернутые» процессы, так как на этом этапе важно не то, как реализуется процесс, а зачем он нужен, его относительная значимость в общей системе, распределение ответственности за реализацию тех или иных процессов по структурным звеньям организации и т.п. Реализация «системного похода» предполагает выстраивание и постоянный анализ соответствия поддерживаемой системы процессов целям и стратегии организации. И здесь, применимы другие методы и технологии нежели при анализе и преобразовании отдельного выделенного процесса.

Собственно, сочетание различных структурных методов, позволяющих при принятии управленческих решений рассматривать компанию на разных уровнях общности - это и есть реализация принципа - «Системный подход к менеджменту». Произвольное «выдергивание» и перестройка отдельных, пусть даже исключительно важных процессов может привести к нежелательным последствиям. Наибольшей опасностью при принятии решений о преобразованиях отец современной теории качества Деминг считал «локальную оптимизацию или субоптимизацию». Каждый может улучшать свое дело с самыми добрыми намерениями, какие только есть в мире, и все это может быть совсем непродуктивным, поскольку нет абсолютно никакой гарантии, что локальная оптимизация (подпроцесса) выгодна для процесса в целом! (Например, резкое повышение объема продаж может разладить все другие процессы предприятия: производство, послепродажное обслуживание, разработку и т.п. К примерам субоптимизации принадлежат также закупка материалов исключительно по низкой цене, минимизация расходов на входной контроль, все эти виды субоптимизации приводят к потерям для всей системы - поэтому они должны быть скоординированы, чтобы оптимизировать систему в целом!). Функционирование любого, составляющего систему подпроцесса, должно оцениваться в терминах его вклада в достижение целей всей системы, а не по его индивидуальной эффективности, локальной прибыли или какому-то другому соревновательному критерию!

Исходя из этого, технология преобразования деятельности, изменяя отдельный процесс, должна позволять видеть всю систему процессов. Для этого система процессов должна быть зафиксирована в единой электронной бизнес-модели деятельности компании.

Этапы перехода к современным стандартам управления

Сам переход к современной модели управления, основанной на применении процессного и системного подходов в отдельно взятой компании (Таблица 1) обычно повторяет смену парадигм управления компанией, положенных в основу стандартов менеджмента качества. (Здесь уместна аналогия с известным в биологии соотношением «онтогенеза» – развития отдельного организма и «филогенез» развитием рода).

№ пп
Стадия развития стандарта менеджмента качества
1 Начальное структурирование деятельности компании на основе матричных моделей. Процессы идентифицированы в «свернутом» виде – в виде «дерева функций», распределена ответственность за их реализацию. ISO 9000:1987 Функциональный менеджмент за счет распределения ответственности.
2 Горизонтальное описание «ключевых» процессов компании (как правило – процессов жизненного цикла продукции и базовых управленческих контуров). Перестройка данных процессов с целью применения стандартизованных техник управления. ISO 9000:1994 Поэлементный подход к менеджменту качества – определено 20 ключевых процессов.
3 Выработка миссии и стратегий компании. Переход к управлению динамично изменяющейся структурой и системой процессов компании на основе упреждающего стратегического замысла. SO 9000:2000 Ориентация на 8 принципов менеджмента качества. За счет наличия требования «постоянного совершенствования» стандарт не ограничивает пределы развития.

Типовые стадии последовательного развития системы процессов предприятия опираются на идеологию постоянного совершенствования (BPI - Business Process Improvement). В качестве индикатора движения по этому пути может быть использована «шкала зрелости» процессов компании (см. статью «Шкала зрелости» и совершенствование процессов компании» или более обобщенные оценки уровня развития компании (Примечание 7) из статьи «Современные стандарты управления в России».

Здесь надо отметить, что производственные, технологические процессы выделялись и документировались на предприятии, практически, «всегда». Затем на следующих этапах эволюции процессы управления «жизненным циклом продукции» стали включать формирование производственного заказа, снабжение и распределение продукции, что предполагает последовательное внедрение таких стандартных методологий, как MRPII, ERP, CSRP…

Однако даже для «производителей» уже давно стало ясно, что успех бизнеса лежит не в технологической и производственной сфере (где, конечно, надо уметь применять вышеуказанные стандарты), а полностью зависит от эффективности стратегического управления и маркетинга. Как заметил автор одной из наиболее популярных книг в области современных технологий управления Т. Кололопулос «Необходимость workflow»: «Центральная роль в создании добавленной ценности сместилась из производственных цехов в офис компании, а также в область непосредственных контактов с потребителем». Хотя и здесь возможно применение некоторых стандартных методологий и средств их поддержки – но именно здесь сосредоточены уникальные процессы создающие конкурентное преимущество предприятия. Именно здесь, для этих специфических для каждой из компаний процессов, как правило, возможно применение «реинжиниринга бизнес-процессов» (BPR - Business Process Reingineering), «фундаментального переосмысления и радикального перепроектированием бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности». Хотя и для этих процессов весьма актуален упомянутый выше подход BPI.

Как правило, сам процесс разработки модели отражает реальный путь компании при переходе от функционально-ориентированной структуры к процессной (Таблица 1). После фиксации и закрепления функционала возможен переход к выявлению существующих взаимодействий процессов и их идентификацию «как есть». При анализе реально протекающих процессов можно видеть по каким уровням организационной иерархии они проходят, определять меру «плоскостности» процессов и т. п. Анализ рациональности процессов и стимулирует их реинжиниринг: перераспределение функций, переход к более плоским структурам и т.п. Т.е. перед тем как принимать решения по преобразованиям желательно ясно увидеть и оценить существующую картину деятельности.

Бизнес-инжиниринг каждый день

В современных компаниях задачи моделирования процессов встают не только при реализации проектов по переходу на новые компьютеризированные стандарты управления или постановке системы менеджмента качества. И после реализации этих специальных проектов по совершенствованию процессов, желание получить конкурентные преимущества в условиях быстроменяющихся рынков заставляет предприятия постоянно перестраивать свою деятельность. Причиной может быть вывод на рынок новых продуктов и услуг, которые должны быть либо вписаны в существующую деятельность предприятия, либо для этих целей должны быть созданы новые дивизионы. Деятельность этих новых подразделений надо поставить, тиражируя в них стандартизованные на уровне предприятия процессы. Такая же задача стоит при выходах на новые рынки других регионов, при создании новых точек сбыта. Кроме того, перестройка процессов может инициироваться и требованиями клиентов, и результатами сравнения с деятельностью конкурентов (benchmarking), и анализом процессов в рамках системы менеджмента качества и т.п.

Так или иначе, на предприятии осуществляются непрерывные изменения процессов. Поэтому «бизнес-инжиниринг», должен рассматриваться, не как технология описания и разовой перестройки бизнес-процессов при подготовке компании к внедрению информационной системы, а как технология регулярного управления компанией на основе ее бизнес-модели. Технология бизнес-инжиниринга может стать интегрирующей средой для всех других подсистем менеджмента.

Бизнес-инжиниринг в указанной трактовке это наиболее передовая технология не только для России, но и для Запада. Идея менеджмента на основе бизнес-инжиниринга – может стать национальной идей для России, подобно идее качества, которая породила японское экономическое чудо. (Опять же – эти идеи исключительно хорошо дополняют друг друга). Задача российского менеджмента состоит не только в том, чтобы воспроизводить западные технологии управления 50-летней давности (бюджетирование, массовый маркетинг, управление по целям) или вдогонку осваивать сегодняшние (CRM, Balanced Scorecard), а в игре на опережение – внедрение в свою практику технологий управления завтрашнего дня. Управление перестройкой структур и процессов, протекающих на предприятии в настоящий момент должно стать массовой специальностью! Модели предприятия, поддерживаемые инструментальными средствами должны стать неотъемлемой частью информационной системы предприятии, предоставляя его менеджерам возможность наблюдения точной и полной картины организации бизнеса, а также ее перестройки.

Исходя из этого, технология моделирования и пользовательский интерфейс программных средств поддержки «массового» бизнес-инжиниринга, как практического инструмента управления, должны быть рассчитаны на «среднего» российского менеджера, а не только на кандидатов наук, сосредоточенных в IT-компаниях, занимающихся системной интеграцией.

Кроме того, результаты моделирования и новые правила реализации процессов должны быть доступны и понятны персоналу. Это предполагает, что человеку, исполняющему определенную роль в процессе, известно и понятно не только ее содержание, но и содержание всего процесса, способы его осуществления, а также связь его задач с целями и задачами организации, ясна его роль в системе деятельности, выполняемой всем коллективом (принципы «вовлеченности» и «командной игры»).

Необходимость решения этих вопросов требует от системы бизнес-моделирования простых и понятных средств представления описаний процессов, которые могут быть использованы в качестве документированных процедур и рабочих инструкций, отражающих актуальные на текущий период бизнес-правила.

Решение этой задачи также очень важно для разрешения скрытого противоречия, содержащегося в новой редакции стандартов ИСО9000:2000: с одной стороны в них декларируется принцип постоянного улучшения (изменения!) процессов компании, с другой - приведены достаточно жесткие требования к документированию деятельности. Отсутствие адекватных средств поддержки самодокументируемости процессов – может привести к следующему. Либо документация будет все время отставать от развития процессов компании и процессы будут выполняться по нечетким правилам, что чревато ошибками и потерей качества управления. Либо решения об изменениях могут быть приостановлены, т.к. только что закончив утомительный труд по документированию процессов, компания не находит в себе сил пройти его еще раз!

Надо заметить, что в современном менеджменте наблюдается сильная зависимость возможности применения тех или иных методов управления от наличия адекватных средств их информационной поддержки. Освоив средства накопления и обработки информации в определенной области, предприятие получает в свое распоряжение новый вид ресурсов - «информационных»

Качество (ценность) этих ресурсов напрямую зависит от качества «организации» информации, позволяющей эффективно извлекать и представлять нужные сведения (данные), а также осуществлять различные преобразования над ними. Здесь важно отметить, что в существующих информационных системах, поддерживающих управление предприятием, в основном сосредоточена количественная информация о материальных, финансовых и человеческих ресурсах (учет кадров). Гораздо меньше внимания уделяется информации о самой организации деятельности.

На многих предприятиях (в электронных файлах) существуют только локальные знания о деятельности подразделений и сотрудников или даже организации отдельных процессов. Возможность иметь интегрированные знания обо всей системе процессов в соотношении со знаниями о целях и стратегиях предприятия, достигается особыми способами организации информации и специальными программными средствами.

 

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2016 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”