Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Актуальные задачи государственного управления

Административная реформа
Эффективность органов власти в регионах
Эффективность федеральных органов власти
Электронное государство
Внедрение новых систем оплаты труда в бюджетной сфере
Административное моделирование

Программные продукты

Результаты проектов с применением административного моделирования

Концепции будущих проектов

Обучение государственных служащих

Справочная информация

Задайте нам вопрос

Имя:

Организация / Орган власти:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Главная | Решения для госсектора | Актуальные задачи государственного управления | Внедрение новых систем оплаты труда в бюджетной сфере

Развитие новых систем оплаты труда в бюджетной сфере России

Марина Макаревич,
советник государственной гражданской службы
Российской Федерации 3 класса

С 1 сентября 2007 г. по 31 декабря 2008 г. для работников федеральных бюджетных учреждений и гражданского персонала воинских частей, оплата труда которых осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений (ЕТС), должны быть введены новые системы оплаты труда[1], и в бюджетной сфере начнут применяться принципы управления результатом деятельности учреждения через стимулирование желательного служебного поведения персонала. Однако, начало реформы показывает, что эта цель не будет достигнута.

Управление результатом труда

Управление результатом деятельности людей - сложный социально-экономический механизм. В общественный (государственный) сектор зарубежных стран представление о его применимости пришло из частного сектора лет 20 назад. Общепринятого определения управления результатом не существует. Наиболее подходящим представляется определение Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР):

Управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности; менеджеры обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях.

Великобритания, имеющая давнюю традицию использования управления по результатам в общественном секторе, использует такое определение:

Управление по результатам состоит из четырех циклов: планирование (расстановка приоритетов и планирование с целью оптимизации), исполнение (помощь в достижении лучших результатов), оценка (оценка результатов/эффекта деятельности), пересмотр (внесение корректив в соответствии с результатами).

В Австралии, еще одной стране с традициями управления по результатам в государственном секторе, используется следующее определение:

Управление по результатам – это умение делать то, что нужно, так, как нужно. Включает в себя три основные стадии: планирование (соглашение по стандартам эффективности и результативности), исполнение, а также оценка (сравнение достигнутого с тем, что было запланировано).

Можно заметить, что во всех определениях просматривается известный более 100 лет управленческий цикл Анри Файоля и есть много общего между собой:

  • обязательность постановки целей и задач;
  • определение ожидаемого результата выбором ключевых показателей эффективности;
  • учет полученных результатов (показателей) в дальнейшем планировании и работе.

Опыт коммерческого сектора

В современном бизнесе практически нет управленцев, которые бы так или иначе не стремились определить ключевые показатели эффективности (КPI) компании и транслировать их на персонал. В разработке критериев оценки эффективности работы и определения показателей стимулирования руководителей и персонала к настоящему времени имеется обширный опыт и в России, и в мире. При этом уже сложилась технология этого вида управленческой работы. Типовой проект по разработке системы KPI (ключевых показателей эффективности) включает в себя следующие мероприятия и действия:

  • определение целей организации на основе мнения собственника;
  • распределение целей по уровням управления (матрица «цели-руководители»);
  • распределение ответственности подразделений (матрица «цели - подразделения»);
  • определение наиболее важных функций и деловых процессов;
  • выявление ключевых факторов, влияющих на исполнение функций и процессов;
  • определение критериев эффективности по каждому фактору;
  • определение возможного перечня показателей по каждому критерию эффективности;
  • оценка каждого показателя на соответствие выбранным критериям эффективности;
  • выявление наиболее значимых показателей, подготовка методик их измерения и расчета;
  • распределение персонала по категориям влияния на результаты, выявление ключевых сотрудников и менее значимого персонала;
  • выявление мотивационного профиля (исследование социальных ценностей, которые важны для мотивации сотрудников);
  • формирование матриц личной ответственности за достижение показателей (сотрудник – показатель);
  • определение соотношения между процентом достижения значения показателя и процентом вознаграждения сотрудника;
  • формирование матриц ответственности за мониторинг и анализ показателей (руководитель-показатель);
  • формирование расчетных таблиц для определения размера выплат, которые будут включены во внутренний приказ о стимулировании труда;
  • обеспечение средствами ускорения мониторинга и обработки показателей (полная или частичная автоматизация);

Эти мероприятия предполагают как обязательное начало:

  • проведение предварительной управленческой диагностики организаций, в ходе которой уточняются реально существующие в оргструктуре взаимодействия, ключевые функции, деловые процессы. Сколько примеров тому, что структура управления, висящая на стене у руководителя, совершенно не соответствует тому, как "растекается" управленческое воздействие. Эту реальность необходимо понимать для обоснованного выявления критериев эффективности организации и для максимально точной привязки показателей к тем людям, от кого это реально зависит,
  • исследование методом сплошного опроса социальных ценностей сотрудников для получения информации о том, а что же их реально может мотивировать. Это необходимо, чтобы обоснованно дополнять материальное стимулирование мерами нематериальной мотивации.

Цель этой работы - создать понятный сотрудникам алгоритм расчета стимулирующих выплат: на входе - показатели труда, на которые сотрудник реально может влиять, на выходе - размер его стимулирующей выплаты. При этом всегда требуется ввести в систему учета организации новые регистры. Дело в том, что существующий в любой организации учет (бухгалтерский, налоговый и статистический) отражает отношения организации с государством. А в системе стимулирования должны отразиться отношения работника и предмета труда, работника и организации, как сложной социальной системы, имеющей цели деятельности, и ресурсы. Для сбора и обработки показателей труда потребуется локальным актом утвердить специальные формы и определить лиц, ответственных за их представление.

Затем необходимо 2-3 временных цикла выявления результатов труда, проверочного расчета премий по составленной математической модели. Все это сначала без "денежных выводов", с осмыслением справедливости получающихся итогов, с анализом соответствия их целям организации (а тот ли тип служебного поведения мы стимулируем разработанной системой?). После таких уточнений рекомендуется установить внутренние правила расчета стимулирующих выплат и обязательно ознакомить с ними сотрудников. В конце концов, именно понятные изначально условия материального стимулирования направляют поведение человека к достижению заданного результата.

Поэтому разработка и обкатка новых систем мотивации на практике не является делом быстрым. Выразим сомнение в том, что в тех регионах, где уже отрапортовали о внедрении новых систем оплаты труда в бюджетной сфере, эта сложная технология была соблюдена.

По опыту коммерческого сектора можно сказать, что если внедрение происходит без формализма и насилия над сотрудниками, то оно не может завершиться менее, чем за 1,5 -2 года. Однако для внедрения новых систем оплаты в бюджетной сфере были установлены "кавалерийские" сроки - до 1 декабря 2008 г., при том, что формирование нормативной базы ведомство, которому поручено вести реформу (Минзравсоцразвития России), фактически завершило в августе 2008 г.

Суть реформы

После отмены ЕТС оплата труда в бюджетной сфере будет состоять из базового оклада, компенсационных и стимулирующих выплат. При этом базовый оклад рассматривается как обязательство работодателя перед работником, то есть, гарантированная часть оплаты труда. Компенсационные выплаты могут устанавливаться:

  • за работу на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда;
  • за работу в местностях с особыми климатическими условиями;
  • за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (выполнение работ различной квалификации, совмещении профессий (должностей), сверхурочной работе, работе в ночное время и при выполнении работ в других условиях, отклоняющихся от нормальных);
  • за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, их засекречиванием и рассекречиванием, а также за работу с шифрами.

Согласно приказу Минздравсоцразвития России № 818, в бюджетной сфере могут применяться четыре вида выплат стимулирующего характера:

  • выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;
  • выплаты за качество выполняемых работ;
  • выплаты за стаж непрерывной работы и выслугу лет;
  • премиальные выплаты по итогам работы.

Из приказа № 818 невозможно уяснить, что конкретно имеется в виду, почему в одном виде выплат применено понятие "результаты работы", а в другом виде - понятие "итоги работы". Более того, позднее издав другой приказ (№ 425н), Минздравсоцразвития России установило несколько иные виды стимулирующих выплат:

  • по итогам работы (за квартал, полугодие, год),
  • за образцовое качество выполняемых работ,
  • за выполнение особо важных и срочных работ;
  • за интенсивность и высокие результаты работы.

При этом предыдущий приказ забыли отменить. Чем же в этой ситуации руководствоваться? Можно применять стимулирующие выплаты за стаж непрерывной работы и выслугу лет или нет? Относительно стимулирующих выплат в целом очевидны два обстоятельства:

  • начиная с 2010 года, в структуре оплаты труда в бюджетном секторе доля выплат стимулирующего характера должна составлять не менее 30 процентов;
  • ведомства вправе централизовать до 5 процентов ассигнований, выделяемых на оплату труда работников подведомственных учреждений, на выплаты стимулирующего характера руководителям этих учреждений.

Однако, нормативные акты составлены без пояснения применяемых терминов, с "белыми пятнами" смысловых пробелов и с противоречиями духу реформы. С одной стороны, выплаты стимулирующего характера нужно увязывать с результатами работы. С другой стороны, в образце трудового договора, рекомендованном нормативным актом, требуется указать название стимулирующей выплаты и ее размер в процентах к окладу. Но как можно заранее указать в трудовом договоре размер выплаты, да еще в процентах к окладу, зависящий от будущего результата работы? При этом декларируется (приказ № 425н), что максимальный размер стимулирующих выплат по итогам работы не ограничен. А как же лимиты бюджетных ассигнований?

Неясен остался механизм распределения 5% централизованных ассигнований. Допустим, у ведомства есть подведомственные организации - вуз, поликлиника, детсад. Должен ли быть создан общий фонд стимулирующих выплат для всех руководителей подведомственных организаций ведомства, или у каждой подведомственной организации будет свой фонд? Это - непростой в социальном смысле вопрос. В бюджетной сфере есть примеры подведомственных вузов с фондом оплаты труда 300 млн. руб. в год, поликлиник - 20 млн. руб., детсадов - 120 тыс. руб. Фонд стимулирования ректора будет равен 15 млн. руб., главного врача - 1 млн. руб., заведующей детсадом - 6 тыс. руб. Обоснован ли такой разрыв разницей интенсивности и общественной значимости труда руководителей разных типов подведомственных организаций? Возможно, кто-то и сможет его аргументировать, но вряд ли он согласуется с государственным курсом на снижение дифференциации доходов в обществе.

А главная неясность: из этих нормативных актов следует, что при тождестве обязанностей заработная плата работников без учета премий и иных стимулирующих выплат не может быть меньше прежнего уровня, а вот станет ли общий объем ассигнований на оплату труда больше, установить невозможно. Опросы работников федеральных государственных учреждений показывают, что в структуре их оплаты труда 70% составляют нетарифные выплаты, которые по документам проходят как премии. Результатов работы они не отражают, но не платить их нельзя, т.к. по экономическому смыслу они давно превратились в необходимую часть заработной платы бюджетника, приближающую ее к минимальной рыночной стоимости труда, цене рабочей силы, как говорил К. Маркс - лучший в истории исследователь капиталистического способа производства. Таким образом, если не предусматривать увеличение общего объема ассигнований, источника стимулирующих выплат в новой системе просто нет.

Введение новых систем оплаты труда

В связи с введением новых систем оплаты труда ведомствам было рекомендовано проанализировать функции, задачи и объемы работ каждого из подведомственных федеральных бюджетных учреждений[2], формализовать их в соответствующем ведомственном нормативном акте, по итогам анализа закрепить за каждым подведомственным учреждением объем бюджетных ассигнований в фонд оплаты труда работников. После проведения анализа функций, задач и объемов работ для подведомственных организаций рекомендовано установить:

  • критерии эффективности работы учреждения;
  • образец дополнительного соглашения с руководителем учреждения;
  • показатели и условия стимулирования труда руководителей подведомственных учреждений для учета в дополнительном соглашении с руководителем.

С работниками также предстоит заключить дополнительные соглашения к трудовому договору, предусмотрев в них размер должностного оклада, выплат компенсационного характера и выплат стимулирующего характера.

Компенсационные выплаты определяются по каждому рабочему месту, при этом рекомендуется провести аттестацию рабочих мест.

Выплаты стимулирующего характера рекомендуется увязывать с результатами работы. Это - сложная управленческая проблема не только в бюджетной сфере, но для коммерческого сектора, где накоплено гораздо больше опыта в регулировании производственного поведения персонала различными мотивационными системами. Но и в коммерческом секторе известно немного по-настоящему удачных систем мотивации. Большинство мотивационных систем имеют те или иные недостатки, по мере выявления которых службы персонала вносят изменения. А что значит выявить недостатки в системе мотивации? Как, собственно, они выявляются? Естественным путем выявление "слабых мест" мотивационной системы обходится недешево - ценой снижения результатов компании, которые могут отбросить ее с занятых позиций на рынке, ценой потери недовольных сотрудников, которые опять же чаще всего усиливают собой конкурентов. Альтернативой этим процессам является мониторинг настроений персонала в виде регулярных опросов удовлетворенности, но и это в целом недешево. И все-таки коммерческие организации придают большое значение разработке и поддержанию оптимальных мотивационных систем. Это позволяет точнее балансировать выгоды и стоимость наемного труда и не переплачивать. На этапе создания мотивационной системы для правильного определения базовых решений привлекают внешних консультантов. В дальнейшем поддерживают и развивают мотивационную систему самостоятельно, для чего обучают своих специалистов на практических семинарах и тренингах.

По нашему мнению, внедрение новых систем оплаты труда в бюджетных учреждениях - не менее сложная задача, и ее целесообразное решение должно пройти именно таким путем: с помощью профессиональных консультантов разрабатывается начальная система мотивации, затем после обучения специалисты бюджетных учреждений поддерживают и корректируют ее при изменении параметров внешней среды и свойств реально имеющихся человеческих ресурсов.

До начала подготовки к внедрению новых систем оплаты труда в федеральных бюджетных учреждениях не было организовано широкомасштабное обучение специалистов, не были выделены ресурсы на грамотный консалтинг, не были разработаны типовые модели мотивационных систем даже для однородных учреждений (ведомственные вузы, поликлиники, детские сады, санатории), а выпущенные приказом Минздравсоцразвития России от 22.10.07 № 663 методические рекомендации содержали нестыковки и неясности. По этим рекомендациям без квалифицированной помощи, которую бюджетным учреждениям получить неоткуда, невозможно создать правильную систему стимулирования, или, говоря современным языком, систему управления результатом деятельности индивида.

В отношении выплат стимулирующего характера головное министерство в приказе № 823 от 29.12.2007 г. дает откровенно неправильные установки:

…могут предусматриваться следующие показатели для установления выплат стимулирующего характера руководителям учреждений:

  • выполнение учреждением в установленном порядке показателей его деятельности;
  • выполнение учреждением решений Правительства Российской Федерации и федеральных органов исполнительной власти, принятых в отношении учреждения в соответствии с его компетенцией;
  • отсутствие нарушений законодательства Российской Федерации при проведении мероприятий по контролю (надзору);
  • отсутствие в учреждении задолженности по заработной плате;
  • участие в реализации национальных проектов, федеральных целевых программах и др.

Во-первых, все перечисленное является по смыслу своему не показателями, а критериями оценки деятельности. Показатели еще предстоит определить, но такую задачу головное министерство почему-то здесь не акцентирует.

Во-вторых, за все это, собственно, руководитель получает свой должностной оклад. Премии должны выплачиваться за достижения, превосходящие обычные обязанности. Следовательно, при определении стимулирующих выплат руководителю, как и ключевым специалистам и каждой группе основного персонала предстоит выделить обязанности в рамках базового оклада и обозначить результаты и показатели труда сверх этого, которые будут основанием для стимулирующих выплат. Это было бы правильной идеологией.

Однако, головное министерство то ли по непониманию, то ли по невнимательности направляет бюджетные учреждения на неправильный путь.

Минздравсоцразвития России был выставлен сайте, видимо, как образец, пакет документов о новой системе оплаты труда для подведомственных бюджетных учреждений, утвержденный Роспотребнадзором. В этом пакете документов искажен дух реформы системы оплаты труда в бюджетной сфере, и теперь это будет тиражироваться другими бюджетными учреждениям, поскольку Минздравсоцразвития России вольно или невольно его рекомендует. В нем можно найти все признаки прежней системы оплаты труда в бюджетной сфере. Базовые оклады установлены ниже рыночной стоимости труда, например, 3200 руб. - санитарка , 8000 руб. - главный врач, 7000 руб. - главный бухгалтер, 5000 руб.- эксперт - физик, - 3150 руб.- рабочий 1 разряда, 5000 руб. - 8 разряда. Подробно расписана система повышающих коэффициентов к окладам, устанавливаемых в зависимости от квалификации работника в размере от 5 до 20% оклада. Однако, дифференциация оплаты по квалификации в таких микроскопических размерах, как 5-20% при окладах 3200-8000 руб. является просто распылением бюджетных средств, поскольку реального эффекта в бюджетной сети дать не может. Ведь в чем значение повышающих коэффициентов в постоянной части оплаты труда? Постоянная часть оплаты труда служит цели привлечения в нашу организацию специалистов нужного уровня или, наоборот, цели удержать тех, кого мы не хотим отпустить из организации. Но базовый оклад в таких размерах все равно не отражает рыночную стоимость труда, поэтому повышение этих цифр хоть на 5, хоть на 20 % не способно создать ни привлекающего эффекта, ни удерживающего. Правда, предусмотрен персональный повышающий коэффициент - до 300% оклада. По нашему мнению, только такой коэффициент является единственной значимой мерой, но он, скорее всего, будет применяться в единичных случаях в ситуации нормирования общего фонда оплаты труда.

Если подробно рассматривать пакет документов Роспотребнадзора, который дан как бы в образец, то поражает подход к оценке качества выполняемых работ.

Премия за образцовое качество выполняемых работ выплачивается работникам единовременно при поощрении Президентом Российской Федерации, Правительством Российской Федерации, присвоении почетных званий Российской Федерации и награждении знаками отличия Российской Федерации, награждении орденами и медалями Российской Федерации, награждении Почетной грамотой Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации по представлению руководителя Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека, награждении нагрудными знаками «Отличник здравоохранения» и «Отличник социально-трудовой сферы».

Отметим, что эти виды поощрений являются мерами НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ мотивации, которые значимы сами по себе. Их не следует смешивать с мерами материальной мотивации. Увязывать поощрение, полученное от Президента Российской Федерации с какими-то деньгами, на наш взгляд, не очень достойно, а решение руководителя бюджетного учреждения назначить кому-либо премию по случаю полученного поощрения от высшего должностного лица, то есть, дополнить от себя это высокое поощряющее решение, как минимум, неэтично. Кроме того, согласно неписаной традиции, награды и почтенные звания присваиваются по случаю круглых дат в биографии, а не в результате оценки качества конкретных работ.

И, наконец, самое главное.

При всем уважении к перечисленным должностным лицам и наградам, оценка качества работ или государственных услуг должна исходить от потребителя этих услуг, а не от лиц, начальствующих над исполнителем услуг. В системе стимулирования должен быть заложен механизм регулярной оценки качества глазами потребителя или иными объективными средствами и алгоритм перевода показателей качества труда в размер стимулирующей выплаты работнику. Только такой подход позволит получить прирост качества работы бюджетной сети в результате реформы оплаты труда.

Не лучше в документах Роспотребнадзора определены другие виды стимулирующих выплат:

Премия за выполнение особо важных и срочных работ выплачивается работникам единовременно по итогам выполнения особо важных и срочных работ с целью поощрения работников за оперативность и качественный результат труда. Размер премии может устанавливаться как в абсолютном значении, так и в процентном отношении к окладу (должностному окладу). Максимальным размером премия за выполнение особо важных работ и проведение мероприятий не ограничена.

Как это - не ограничена?

Никто не отменял рамки ассигнований федерального бюджета на оплату труда работников федеральных бюджетных учреждений, а в пакете документов Роспотребнадзора это утверждение встречается раз пять и еще столько же - не менее странное "заработная плата работников предельными размерами не ограничена". Какую смысловую нагрузку несут эти высказывания нормативном акте, если они не могут порождать правовых последствий.

Далее читаем.

Премия за интенсивность и высокие результаты работы выплачивается работникам единовременно за интенсивность и высокие результаты работы. При премировании учитывается:

  • интенсивность и напряженность работы;
  • особый режим работы (связанный с обеспечением безаварийной, безотказной и бесперебойной работы инженерных и хозяйственно-эксплуатационных систем жизнеобеспечения учреждения);
  • организация и проведение мероприятий, направленных на повышение авторитета и имиджа учреждения среди населения;
  • непосредственное участие в реализации национальных проектов, федеральных и региональных целевых программ.

Размер премии может устанавливаться как в абсолютном значении, так и в процентном отношении к окладу (должностному окладу).

Опять-таки, обеспечение безаварийной, безотказной и бесперебойной работы инженерных и хозяйственно-эксплуатационных систем жизнеобеспечения учреждения, как и организация и проведение мероприятий, направленных на повышение авторитета и имиджа учреждения среди населения, непосредственное участие в реализации национальных проектов, федеральных и региональных целевых программ, очевидно, входит в чьи-то служебные обязанности, исполняемые за должностной оклад, и поэтому не должны служить основаниями к стимулирующим выплатам. Интенсивность и напряженность работы, на наш взгляд, могут быть основаниями к стимулирующим выплатам, если они обычно не свойственны работе, выполняемой за оклад. Но тогда надо их определять показателями количественными или качественными. В головном министерстве не хотят понимать, что премирование производится за достижения, превосходящие обычные обязанности, за которые платится оклад. Цитируем далее документ Роспотребназдора.

Критериями оценки и целевыми показателями эффективности работы являются:

1. Обеспечение основных показателей надзорной деятельности управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по субъекту Российской Федерации и реализации мероприятий по выполнению ведомственных целевых программ

1.1. Выполнение в полном объеме мероприятий по обеспечению надзорной деятельности управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по субъекту Российской Федерации.

1.2. Выполнение в полном объеме предписаний управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по субъекту Российской Федерации по обеспечению санитарно-эпидемиологического надзора.

1.3. Своевременная подготовка информационных и аналитических материалов для управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по субъекту Российской Федерации.

1.4. Внедрение новых методик и методов лабораторных исследований.

1.5. Своевременная аккредитация (переаккредитация) лабораторий.

1.6. Укрепление материально-технической базы.

2. Финансово-экономические показатели

2.1. Кассовое исполнение утвержденных лимитов бюджетных обязательств.

2.2. Соотношение бюджетного финансирования к доходам от предпринимательской и иной, приносящей доход деятельности.

2.3. Своевременная выплата заработной платы.

2.4. Дебиторская (просроченная) задолженность.

2.5. Кредиторская (неурегулированная) задолженность.

3. Работа с кадрами

3.1. Профориентационная работа и подготовка врачей-интернов; выполнение плана целевого набора на медико-профилактический факультет.

3.2. Текучесть кадров среди работников (годовой показатель).

3.3. Повышение квалификации сотрудников.

Аттестация сотрудников на квалификационные категории.

В нашем понимании, только пункт 1.4. Внедрение новых методик и методов лабораторных исследований и пункт 3.2. Текучесть кадров могут создавать основания к стимулирующим выплатам руководителю, поскольку только они (из перечисленных) характеризуют прогрессирующее развитие организации. Эти результаты легко определяются показателями, и руководитель может влиять на эти результаты своей политикой. А вот кассовое исполнение утвержденных лимитов бюджетных обязательств, своевременная выплата заработной платы и все остальное, кроме п. 1.4. и 3.2., входит в должностные обязанности руководителя или главного бухгалтера, исполняемые за оклад.

Такая же нелепица, как по премированию руководителю, повторяется в обсуждаемом пакете документов Роспотребнадзора в вопросах премирования работников.

8.2. При премировании учитывается:

  • успешное и добросовестное исполнение работником своих должностных обязанностей в соответствующем месяце;
  • инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда;
  • качественная подготовка и проведение мероприятий, связанных с уставной деятельностью учреждения;
  • выполнение порученной работы, связанной с обеспечением рабочего процесса или уставной деятельности учреждения;
  • качественная подготовка и своевременная сдача отчетности;
  • участие в течение месяца в выполнении важных работ, мероприятий.

Премирование работников учреждения осуществляется на основе Положения о премировании, утверждаемого локальным нормативным актом по учреждению.

Премия по итогам работы выплачивается в пределах имеющихся средств.

Конкретный размер премии может определяться как в процентах к окладу (должностному окладу) работника, так и в абсолютном размере.

Максимальным размером премия по итогам работы не ограничена.

8.3. Премия за образцовое качество выполняемых работ выплачивается работникам единовременно при:

  • поощрении Президентом Российской Федерации, Правительством Российской Федерации, присвоении почетных званий Российской Федерации и награждении знаками отличия Российской Федерации, награждении орденами и медалями Российской Федерации;
  • награждении Почетной грамотой Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации по представлению руководителя Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека;
  • награждении нагрудными знаками «Отличник здравоохранения» и «Отличник социально-трудовой сферы».

8.4. Премия за выполнение особо важных и срочных работ выплачивается работникам единовременно по итогам выполнения особо важных и срочных работ с целью поощрения работников за оперативность и качественный результат труда.

Размер премии может устанавливаться как в абсолютном значении, так и в процентном отношении к окладу (должностному окладу). Максимальным размером премия за выполнение особо важных работ и проведение мероприятий не ограничена.

8.5. Премия за интенсивность и высокие результаты работы выплачивается работникам единовременно за интенсивность и высокие результаты работы. При премировании учитывается:

  • интенсивность и напряженность работы;
  • особый режим работы (связанный с обеспечением безаварийной, безотказной и бесперебойной работы инженерных и хозяйственно-эксплуатационных систем жизнеобеспечения учреждения);
  • организация и проведение мероприятий, направленных на повышение авторитета и имиджа учреждения среди населения;
  • непосредственное участие в реализации национальных проектов, федеральных и региональных целевых программ.

Размер премии может устанавливаться как в абсолютном значении, так и в процентном отношении к окладу (должностному окладу). Максимальным размером премия за выполнение особо важных работ и проведение мероприятий не ограничена.

И здесь в основаниях к стимулирующим выплатам числятся обязанности работников, которые должны бы исполняться за оклад, например, успешное и добросовестное исполнение работником своих должностных обязанностей, выполнение порученной работы, связанной с обеспечением рабочего процесса или уставной деятельности учреждения, качественная подготовка и своевременная сдача отчетности. Хотя, по нашему мнению, из перечисленного только такой критерий как, инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда мог бы составить основание к премированию работника, если бы был снабжен понятными показателями, методикой их измерения или расчета, а также уровнями значений, при достижении которых начисляются премиальные выплаты хоть в процентах к окладу, хоть в абсолютном размере.

Но этой конкретики в утвержденном пакете документов Роспотребнадзора нет. И в связи с этим можно заключить, что разработанные документы НЕ ОБРАЗУЮТ новую систему оплаты труда.

Однако, вряд ли в этом следует винить только Роспотребнадзор - его специалисты опирались на противоречивые и просто неправильные методические рекомендации Минздравсоцразвития России с точки зрения формирования систем мотивации, основанных на дифференцированном учете результатов труда. После этого Минздрасоцразвития России выкладывает этот пакет документов на свой сайт, что воспринимается так - вот вам, товарищи, образец для учета в работе. И можно с большой вероятностью ожидать тиражирования этого образца в бюджетной сети.

Вот в таких условиях бюджетные учреждения ведут сложнейшую управленческую работу - разработку критериев эффективности работы, показателей и условий стимулирования труда руководителей и основного персонала. Ответы на подобные вопросы и в коммерческом секторе находить непросто. Поступающие материалы показывают, что специалисты бюджетных учреждений испытывают значительные трудности в этой работе. Нами были проанализированы документы 11 учреждений, подведомственных одному из федеральных министерств. Это были ведомственные учреждения: поликлиника, санаторий, детский сад и учреждение, обслуживающее здания.

Процитируем документы, но вовсе не того, чтобы осмеять, а для того, чтобы представить себе масштаб проблем, с которыми сталкиваются специалисты подведомственных учреждений при разработке и внедрении новых систем оплаты труда в условиях неправильной методической помощи головного министерства. Для ведомственной поликлиники предложены такие критерии оценки эффективности и показатели стимулирования руководителя и работников:

Критерии оценки эффективности работы учреждения:

  • достижение уставных целей и задач учреждения;
  • соблюдение требований законодательства при организации финансово-хозяйственной деятельности учреждения;
  • развитие материально-технической базы;
  • освоение бюджетных ассигнований;
  • соблюдение требований стандартов оказания поликлинической помощи;
  • оказание медицинской помощи на дому;
  • снижение заболеваемости и временной утраты трудоспособности прикрепленного контингента;
  • качество лечебно-диагностической работы;
  • внедрение новых методов, технологий диагностики и лечения;
  • условия оказания лечебно-диагностической помощи.

Примерные показатели стимулирования основного персонала:

  • своевременное и качественное оказание медицинской помощи;
  • повышение квалификации и уровня профессиональной подготовки;
  • расширение объемов и видов оказания медицинской помощи;
  • своевременность и качество проведения диспансеризации и профилактических мероприятий.

Примерные показатели стимулирования труда руководителей:

  • обеспечение соблюдения финансовой дисциплины и законодательства Российской Федерации;
  • своевременность и полнота обеспечения работы учреждения материальными и средствами;
  • уровень квалификации и профессиональной подготовки медицинского персонала;
  • отсутствие жалоб, замечаний и нареканий со стороны прикрепленного контингента к сотрудникам учреждения;
  • качество оказания медицинской помощи;
  • соблюдение санитарно-противоэпидемических норм и требований;
  • укомплектованность учреждения персоналом;
  • соблюдение требований противопожарной безопасности;
  • соблюдение требований по охране здоровья и труда персонала учреждения.

Предложения ведомственного санатория:

Критерии оценки эффективности работы учреждения:

  • достижение уставных целей и задач санатория;
  • соблюдение требований законодательства при ведении финансово-хозяйственной деятельности санатория;
  • развитие материально-технической базы;
  • освоение бюджетных ассигнований;
  • соблюдение требований стандартов оказания санаторно-курортной помощи;
  • качество лечебно-оздоровительной работы;
  • внедрение новых методов, технологий диагностики и реабилитации;
  • условия оказания санаторно-курортной помощи.

Примерные показатели стимулирования основного персонала

  • своевременное и качественное оказание санаторно-курортной помощи;
  • повышение квалификации и уровня профессиональной подготовки персонала;
  • расширение объемов и видов оказания санаторно-курортных услуг;
  • освоение новых методов и технологий оказания санаторно-курортных услуг.
  • обеспечение сохранности и целевого использования материальных средств и ресурсов.

Примерные показатели стимулирования труда руководителя

  • соблюдение финансовой дисциплины и законодательства Российской Федерации;
  • качество оказания санаторно-курортных услуг;
  • уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала;
  • отсутствие жалоб, замечаний и нареканий на работу сотрудников санатория;
  • соблюдение санитарно-противоэпидемических норм и требований;
  • укомплектованность учреждения персоналом;
  • соблюдение требований противопожарной безопасности;
  • соблюдение мер безопасности пребывания на территории санатория;
  • соблюдение требований по охране здоровья и труда персонала;
  • своевременность и качество выполнения государственных заказов.

Предложения по ведомственному детскому саду:

Критерии оценки эффективности работы учреждения:

  • достижение уставных целей и задач учреждения;
  • соблюдение требований законодательства при организации финансово-хозяйственной деятельности учреждения;
  • снижение заболеваемости и укрепление здоровья детей;
  • освоение бюджетных ассигнований;
  • внедрение новых методов развивающего обучения и воспитания детей;
  • создание условий для гармоничного физического и психического развития детей;
  • обеспечение безопасных условий для пребывания детей в учреждении.

Примерные показатели стимулирования основного персонала:

  • активное участие в умственном и физическом развитии детей;
  • повышение квалификации и уровня профессиональной подготовки персонала;
  • обеспечение развития творческих способностей детей;
  • снижение простудных заболеваний у детей;
  • внедрение новых методов и способов развивающего обучения и воспитания детей;
  • своевременность и качество проведения профилактических мероприятий.

Примерные показатели стимулирования труда руководителя:

  • обеспечение соблюдения финансовой дисциплины и законодательства Российской Федерации;
  • своевременность и полнота обеспечения работы учреждения материальными и средствами;
  • уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала;
  • отсутствие жалоб и замечаний со стороны родителей к сотрудникам учреждения;
  • соблюдение санитарно-противоэпидемических норм и требований;
  • укомплектованность учреждения персоналом;
  • соблюдение требований противопожарной безопасности;
  • соблюдение требований по охране здоровья и труда персонала учреждения.

Предложения учреждения, обслуживающего ведомственные здания:

Критерии оценки эффективности работы учреждения:

  • достижение уставных целей и задач учреждения;
  • соблюдение требований законодательства при организации финансово-хозяйственной деятельности учреждения;
  • развитие материально-технической базы учреждения;
  • освоение бюджетных ассигнований;
  • обеспечение эксплуатации зданий в соответствии с нормами и правилами;
  • соблюдение требований по охране труда и здоровья персонала;
  • качество проведения ремонта и эксплуатации помещений и зданий;
  • внедрение новых методов организации труда;
  • своевременность проведения профилактического ремонта и обслуживания инженерно-технических систем и оборудования.

Примерные показатели стимулирования основного персонала:

  • качество эксплуатации зданий и выполнения ремонтных и эксплуатационных работ;
  • повышение квалификации и уровня профессиональной подготовки персонала;
  • расширение объемов и видов оказания эксплуатационных услуг;
  • своевременность и качество проведения ремонта и профилактических мероприятий;
  • организация качественного и сбалансированного питания сотрудников;
  • своевременность проведения технических и регламентных работ, технического обслуживания;
  • обеспечение бесперебойности работы оборудования;
  • соблюдение требований санитарных правил и норм;
  • оперативность выполнения заявок на оказание услуг и проведение работ;
  • соблюдение правил, нормативов и должностных регламентов;
  • внедрение новых методов и технологий в работе;

Примерные показатели стимулирования труда руководителя:

  • обеспечение соблюдения финансовой дисциплины и законодательства Российской Федерации;
  • своевременность и полнота обеспечения работы учреждения оборудованием и материальными средствами;
  • уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала;
  • отсутствие жалоб, замечаний и нареканий на качество оказываемых услуг по эксплуатации зданий;
  • соблюдение санитарно-противоэпидемических норм и требований;
  • укомплектованность учреждения персоналом;
  • соблюдение требований противопожарной безопасности;
  • соблюдение требований по охране здоровья и труда персонала учреждения.

Здесь очевидны те же проблемы, что и в обсужденном выше пакете документов Роспотребнадзора.

Процитированное показывает, что пока еще у специалистов бюджетных учреждений отсутствует убеждение, что стимулироваться должен труд сверх обычных должностных обязанностей.

Достижение уставных целей и задач учреждения, соблюдение требований законодательства при ведении финансово-хозяйственной деятельности, соблюдение требований противопожарной безопасности, соблюдение требований по охране здоровья и труда персонала учреждения - все это обязанности, которые должны выполняться за должностной оклад.

При определении стимулирующих выплат по руководителю, ключевым специалистам или по каждой группе основного персонала предстоит выделить обязанности в рамках базового оклада и обозначить результаты и показатели труда сверх этого, которые и будут основанием для стимулирующих выплат. Однако, эта работа не была проведена, поскольку ее необходимости не осознало даже головное в этой реформе министерство.

ВЫВОДЫ

При переходе на новые системы оплаты труда в бюджетной сфере России очевидны следующие системные проблемы:

  • новые базовые оклады бюджетной сети устанавливаются кратно ниже рыночной стоимости труда;
  • имеет место распыление бюджетных средств на микроскопические надбавки к базовым окладам, неспособные в принципе изменить конкурентоспособность бюджетной сети на рынке занятости;
  • при разработке мотивационных систем преобладает непонимание необходимости разграничить работу, выполняемую за оклад, и деятельность работников, за которую назначаются стимулирующие выплаты;
  • головное министерство в распространенных на сайте методических материалах и рекомендованной пилотной модели (Роспотребнадзор) не ставит задачи определять конкретные показатели результатов труда, ожидаемых от руководителей и работников, одновременно с методикой их измерения или расчета, с определением периодичности сбора значений и лиц, ответственных за эту работу. Это значит, что будет создана незавершенная, неработающая система распределения премий за непонятные результаты. Логическим итогом станет консервация на нынешнем уровне (или даже возрастание) роли руководителей в вопросах распределения средств на оплату труда.

Между тем, в действительно прогрессивных мотивационных системах работникам предлагаются заранее известные условия премирования, которые мало зависят от текущего настроения руководства, что и формирует желательное служебное поведение персонала в соответствии с целями и задачами организации.

Документы о новых системах оплаты труда создаются формально, в спешке, к дате 1 декабря, без учета опыта, накопленного в коммерческом секторе, с неправильным методическим подходом, исходящим от головного министерства - Минздравсоцразвития России.

Итогом будет ситуация, когда неконкурентоспособные базовые оклады будут дополняться якобы премиальными выплатами, вне формализованных способов выявления результатов труда, а значит, на субъективной основе.

Эти обстоятельства, по нашему мнению, не позволят достичь целей реформы оплаты труда в бюджетной сфере - повышения ее результативности и эффективности, увязки вознаграждения бюджетников с качеством государственных услуг в стране.




[1] Правовую базу реформы оплаты труда в бюджетной сфере образуют постановление Правительства России № 605 от 22.09.2007, постановление Правительства России № 583 от 05.08.2008, приказы Минздравсоцразвития России, № 149 от 31.03.2008, № 158н от 02.04.2008, №167 от 08.08.2008 , № 216 от 05.05.2005, №247 от 29.05.2008 г., №248 от 29.05.2008, №350 от 24.07.2008, №424н от 14.08.2008, №425н от 14.08.2008 г., № 663 от 22.10.07, № 818 от 29.12.2007, № 822 от 29.12.2007

[2] Автор не располагает информацией, был ли выполнен этот важный этап - анализ функций, задач и объемов работ - хоть одним ведомством. Если кто-то располагает подобными примерами - будем рады ознакомиться, но по наблюдению автора, это не делалось.

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”