Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Форум
Начало Помощь Поиск Календарь Войти Регистрация
«Форум сайта bigc.ru»  «Форум сайта bigc.ru»
|-Процессное управление  Процессное управление
| |-Технологии процессного управления  Технологии процессного управления (Модератор: Лев Григорьев)
| | |-Элементы системы управления при процессном подходе (практика  Элементы системы управления при процессном подходе (практика
« предыдущая тема следующая тема »
Страниц: 1 [2] Печать
Автор Тема: Элементы системы управления при процессном подходе (практика  (Прочитано 64015 раз)
serega perov
Член сообщества
**
Offline Offline

Сообщений: 3


Просмотр профиля Email
« Ответ #10 : 30 Сентября 2010, 13:21:25 »

прочитал общение по данной теме, по моему полностью по притче))
Лев Юрьевич, пытается понять и ответить в близкой области развития оппонента, очень интересно.
serega perov
Член сообщества
**
Offline Offline

Сообщений: 3


Просмотр профиля Email
« Ответ #11 : 30 Сентября 2010, 13:45:31 »

Вопрос же, задать хочу Илье - потому как он идет один  - какие элементы системы управления (в вашем понимании) - являются результатом вашей работы по ее разработке и внедрению с точки зрения директора / собственника. Проще - чего собственник посчитает нужным/полезным и полностью практичным из всех элементов которые перечислены, потому как "плодить бумагу которую никто не читает нельзя".

И вопрос к Льву Юрьевичу - есть ли регулярный менеджмент там где "бумаги" нет вообще, нет функций, нет полож. о подразд, нет должнн. инструкций, нет ничего, только приказы по организации. Как собственнику !рассказать! о планируемых результатах орг. изменений всей компании для повышения эффективности всех процессов без  упоминания про орг. документы.
Лев Григорьев
Модератор

Член сообщества
*****
Offline Offline

Сообщений: 15



Просмотр профиля WWW Email
« Ответ #12 : 03 Октября 2010, 18:12:28 »

Сергей, приветствую!

На первый вопрос – ответ однозначен. Там где нет бумаги вообще – нет и регулярного менеджмента, который как в этом и состоит. Четкое, документально зафиксированная ответственность за исполняемые функции.

На второй вопрос ответ не так однозначен. Вернее, там неточность в его постановке. Можно написать все Должностные инструкции (ДИ) и Положения о структурных подразделениях (ПСП), но это сильно не повысит эффективность процессов. Разве, что за счет административной управляемости. Что тоже конечно важно
Поэтому регулярный менеджмент часто отождествляют с административным менеджментом. Если такая контора в Перми, которая этим менеджментом усиленно занимается, публикует рекламу в журналах Аэрофлота и РЖД.

В общем это мэйнстрим западного менеджмент 50-х годов 20-го века  - четкое распределение ответственности (Management Responsibility Matrix) и систему документированных процедур выполнения типовых операций (S&P)*. За счет этого закрепления ответственности и описания правил – неразберихи безусловно становится меньше.

Что же касается повышения эффективности процессов, то эти идеи связаны совсем с другими идеями – идеями менеджмента качества, которые пришли почти полувеком позже. В основе процессного подхода лежит точное описание деятельности. (Здесь правда выясняется, что деятельность протекает не только в процессных формах, да и процессы, группируются в системы, которые тоже надо уметь описывать). Описания (модели) деятельности – это несколько другие организационные документы, нежели ДИ и ПСП. Здесь важно точное понимание самой деятельности, а не только закрепление ответственности за ее отдельные элементы.
Если есть такие «чертежи деятельности», то их можно обсуждать и улучшать. Это и приносит эффективность, т.к. нет другого средства улучшить деятельность, как ее организовать по-другому.

________________________________
* Надо сказать, что идея регуляризации в западном менеджменте развивалась как бы сама по себе, независимо от идей менеджмента качества. В учебниках указывается, что этом вид внутриорганизационной деятельности, известный под названием «Системы и процедуры” (“Systems & Procedures”, S&P), возник в США в 40 -50-х годах прошлого века. А в общем и раньше т.к. можно вспомнить еще книги и суждения У.Тейлора (1910 г.). Например - «Никакой выдающийся человек не может конкурировать с несколькими обыкновенными людьми, которые хорошо организованы в своей совместной деятельности». Но как только мы касаемся проблемы организованности, мы сталкиваемся с задачей регламентации. Регламентация — это совокупность норм, правил, стандартов и процедур, ограничивающих и определяющих формы деятельности. Организационная процедура есть описание некоторого, относительно независимого фрагмента деятельности (операции) в виде текста небольшого объема или карты, что стало сейчас более распространено. В большинстве западных компаний к началу 60-х были созданы подразделения S&P, подчиненные, как правило, напрямую первому лицу. S&P – это средство фиксации организационного опыта и перевода решения повторяющихся проблем в сферу рутинной деятельности. Это помогает сосредоточиться на решении тех проблем, которые имеют уникальный творческий характер. Т.е. чтобы лидеры компании имели свободу нужную для работы над развитием бизнеса, необходимо большое количество регламентирующей документации, которая освобождает их от ручного управления операционной деятельностью.

Страниц: 1 [2] Печать 
« предыдущая тема следующая тема »
Перейти в:  
Правила форума Правила форума Powered by SMF 1.1.4 | SMF © 2007, Simple Machines LLC
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6407481
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2014 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”