Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Форум
Начало Помощь Поиск Календарь Войти Регистрация
«Форум сайта bigc.ru»  «Форум сайта bigc.ru»
|-Процессное управление  Процессное управление
| |-Технологии процессного управления  Технологии процессного управления (Модератор: Лев Григорьев)
| | |-Интервью с Л. Ю. Григорьевым о процессном управлении  Интервью с Л. Ю. Григорьевым о процессном управлении
« предыдущая тема следующая тема »
Страниц: [1] Печать
Автор Тема: Интервью с Л. Ю. Григорьевым о процессном управлении  (Прочитано 23309 раз)
Мария Мусатова
Специалист Бизнес Инжиниринг Групп

Член сообщества
****
Offline Offline

Сообщений: 7


259843828
Просмотр профиля WWW Email
« : 06 Апреля 2005, 19:52:28 »

Уважаемые господа!
С 11 апреля 2005 года на сайте заработал форум. Приглашаем вас принять участие в обсуждении актуальных проблем, стоящих перед современными компаниями. Обсуждайте, предлагайте новые темы и присылайте свои предложения и замечания на  forum@big.spb.ru. С правилами форума можно познакомиться здесь.

Предлагаем вам обсудить интервью с генеральным директором консалтинговой группы «БИГ-Петербург» Л. Ю. Григорьевым о результатах и перспективах внедрения процессного управления в России, опубликованное на сайте www.e-xecutive.ru и вызвавшее большой резонанс среди посетителей.

Вот некоторые высказывания посетителей сайта (полный текст обсуждения см. здесь):

"Любая деятельность реализуется как процесс. Вопрос только в том, насколько важно сделать «процессы» объектами управления «в явном виде», что и предполагает процессный подход, и в этом могут помочь «вменяемые» консультанты".

"Мне кажется, что все-таки надо отходить от суррогатов для внутреннего российского потребления и пытаться следовать лучшим мировым практикам управления (best practices). Пусть поэтапно, но не подменяя понятия и не самоуспокаиваясь – и в этом (объяснении реальной сложности методов и их потенциального эффекта, поиске и реализации возможных путей перехода на эти практики) и может состоять миссия российских консультантов".

"Теперь о том, что для управления «требуется не усложнение, а упрощение используемых методов». Кто б спорить стал. Модель и есть полезное упрощение реальной сложности системы".

"Можно ли на 100% работать по документированным правилам – да никогда! Важно лишь, чтобы соотношение работа «по процедуре» и креатив – были бы на «нормальном» российском предприятии (а не в дизайн-студии или другой творческой организации) - в соотношении 80/20. Для этого и нужны регламенты, модели и технологии регулярного менеджмента (см. бессмертные 7 нот)".

"Процессный подход в том виде как он задумывался его основателями (в основном в русле менеджмента качества) – это инструмент достижения конкурентных преимуществ на насыщенных рынках с гиперконкуренцией".

"Процессная организация деятельности позволяет отслеживать требования клиентов по всей бизнес-цепочке (сквозные процессы) и перестраивать эту деятельность в нужном направлении (объект управления – тот же процесс)".
Илья Смирнов
Член сообщества
***
Offline Offline

Сообщений: 16


Просмотр профиля WWW
« Ответ #1 : 13 Апреля 2005, 00:06:43 »

Здравствуйте, уважаемые БИГовцы!

Цитаты из интервью:

"«Владелец процесса» - лицо, назначаемое высшим руководством организации и только ему подотчетное."

"в результате на предприятии вводится матричная структура управления в разрезе двух векторов – во-первых, это функциональные подразделения, которые выступают в качестве «центров управления ресурсами», а, во-вторых, это реализуемые «сквозные» процессы".

"Однако когда речь идет об управлении процессом со стороны его владельца, надо также понимать, что виды деятельности, связанные с процессом, делятся на две основные части: технология выполнения процесса (способ выполнения деятельности) и система менеджмента процесса (способ управления деятельностью). Причем, управление, в свою очередь, также делится на две части – организация процесса (первоочередная задача владельца процесса) и оперативная координация его выполнения (зона ответственности линейных менеджеров)."

Прошу прощение за столь обширное цитирование, но оно было необходимо для понимания сути моего вопроса. А теперь, уважаемые знатоки, внимание  - вопрос.

Итак, высшее руководство организации назначило Владельца сквозного основного процесса. Правильно ли я понимаю, что на этого человека высшее руководство компании перекладывает организацию и оперативную координацию сквозного основного процесса?

С уважением,
Илья Смирнов
Илья Смирнов
Член сообщества
***
Offline Offline

Сообщений: 16


Просмотр профиля WWW
« Ответ #2 : 15 Апреля 2005, 07:31:30 »

Уважаемая Мария!

Лев Юрьевич в командировке? Что-то не отвечает на вопросы простого народа wink

С ув. Илья
ЛГ
Гость

« Ответ #3 : 17 Апреля 2005, 03:41:09 »

Уважаемый Илья,

Извините за задержку с ответом. Форум еще только начал  жить и я не осознал до конца роль модератора, так, что в командировке на него не заглядывал.

Так вот ответ «знатока».
Мне кажется что, Вы сами себе ответили в ходе «обширного цитирования». Этот ответ содержится в этой цитате:
«… управление (процессом) , в свою очередь, также делится на две части – организация процесса (первоочередная задача владельца процесса) и оперативная координация его выполнения (зона ответственности линейных менеджеров)"

То есть главная задача «владельца» организовывать процесс, а оперативные задачи прерогатива линейных менеджеров в функциональных подразделениях через которые проходит процесс.

Такая вот матричная конструкция  - это вынужденный компромисс при внедрении процессного управления в крупных компаниях, которые изначально построены на принципах «массового производства». Т.е. ориентированных на обеспечение загрузки высокопроизводительного оборудования через которое проходят заказы, относящиеся к разным продуктовым группам и, соответственно, к разным сквозным бизнес-процессам. Обрабатываемые продукты (товары) при такой организации производства вынуждены подавляющее время процесса ожидать в очередях на обработку или различных складах. Выделение сквозных процессов и их оптимальная организация позволяет сократить эти ожидания для ключевых групп продукции, установить правила приоретизации заказов и т.п.  – т.е. поставить во главу угла интересы конечного потребителя процесса, а не внутренних задач максимального использования дорогих производственных мощностей.
Именно к разрешению конфликтов между различными процессами, претендующими на одни и те же ресурсы (оборудование или обрабатываемые материалы) и сводится задача «координации», которую иногда трактуют, как следствие плохо организованных процессов.

Радикальным решением  является построение производства на принципах lean production («бережливое производство» – не лучший, но наиболее распространенный перевод), когда производственные ресурсы полностью распределены по «продуктовым линиям». В этом случае «сквозной процесс» (продуктовая линия) и, следовательно, владелец этого процесса осуществляет полный контроль над этими ресурсами – как в части организации, так и координации (хотя для этой «координации» уже практически нет места, т.к. вся команда процесса работает на одну задачу).
То есть lean production (последнее звено в цепи «ремесленное производство» - «массовое производство») является более сильной парадигмой чем процессный подход, который поддерживает эту идеологию организации производства, как идеология управления.
Но сразу построить деятельность предприятия на принципах  lean production решаются не все (и не только у нас, но и во всем мире). Поэтому при внедрении процессного подхода на ориентированных на массовое производство предприятиях существуют два пути:
либо описанное нами «матричное управление»,
либо сегментация «сквозного процесса»  и разрезание цепочки с выделением процессов типа  «закупки» - «производство» - «сбыт», что является имитацией процессного подхода.


Вот такой развернутый ответ, в качестве компенсации за задержку – это не поместилось в рамки исходной статьи.

ЛГ
Илья Смирнов
Член сообщества
***
Offline Offline

Сообщений: 16


Просмотр профиля WWW
« Ответ #4 : 17 Апреля 2005, 13:13:24 »

Лев Юрьевич!

Спасибо за ответ. Из него я понял, что ответ на мой вопрос утвердительный. То есть назначается Владелец сквозного процесса, который теперь и будет заниматься организацией сквозного процесса Генерального директора, который этим занимался раньше.

Возникает еще несколько вопросов:

1. Может быть не надо никого назначать, а Генеральному директору просто заняться процессным управлением: описать процессы, ввести их показатели, организовать в соответсвии с этим передачу мнформации и ресурсов, организовать аудит процессов ну и т.д.?

2.  Правильно ли я понимаю оперативную координацию процессов, как работу ПО ГОТОВЫМ ОПИСАНИЯМ ПРОЦЕССА?

3. Допускаете ли Вы назначение при внедрении процессного подхода Архитектора процессов, который будет разрабатывать всю схему (конечно, вместе с линейными руководителями), описывать процессы и руководить их внедрением вместе с Генеральным директором?

С ув. Илья

P.S.  Если интересно, мы тут дискутировали С Виталием Елиферовым на e-xecutive на эту тему:  http://www.e-xecutive.ru/discussions/forum_21648/msg_103430/
Anonymous
Гость

« Ответ #5 : 17 Апреля 2005, 22:25:14 »

Уважаемый Илья,
Мне кажется, вы поняли мой ответ несколько превратно.
Что такое «сквозной процесс Генерального директора»? Таких слов я не произносил.

То, что имеется один продукт и процесс его создания с Гендиректором владельцем  можно гипотетически допустить для очень небольших компаний обычно на начальной стадии роста. Тогда «все одна команда» и вопрос решается сам собой, да и формализации особой не надо.

Все сложности начинаются тогда, когда уже несколько  «продуктовых линий» и, соответственно, сквозных процессов направленных на создание продукта и работу с клиентами на которых они ориентированы.

В этом случае Гендиректор обычно занимается стратегией (например, выбором  и приоритезацией продуктовых линеек), а ответственность за организации работу по этим линейкам (процессам) возлагает на «владельцев». Хотя они иногда (в разных компаниях) и называются по-другому – брэнд-менеджеры или продукт-менеджеры.  Да и функции их в разных компаниях отличаются. Но, в общем, идея примерно одна и та же – кто-то должен организовывать процесс так, чтобы клиенты этой группы были довольны.
И этот кто-то не Гендиректор.

По другим вопросам.
Координация – это не работа по описаниям, а действия которые предпринимаются когда произошло отклонение он нормального хода работ предусмотренного описанием (как по процедуре, так и по параметрам процесса).

Допускаю, что есть такой Архитектор (вроде Великого Мастера у масонов). Обычно его роль играет Представитель руководства по качеству или Зам. Гендиректора по качеству, в общем том кто руководит проектом по внедрению СМК. Хотя отцы менеджмента качества считают, что во главе такого проекта  должно стоять первое лицо и это никому нельзя перепоручать, но у нас хорошо будет если это лицо хотя бы постоянно интересуется ходом проекта.
Но кроме Архитектора и Директора и Руководителей функциональных подразделений (у которых свои интересы) должны быть владельцы сквозных процессов и от этого никуда ни деться ;-((

ЛГ
Илья Смирнов
Член сообщества
***
Offline Offline

Сообщений: 16


Просмотр профиля WWW
« Ответ #6 : 18 Апреля 2005, 09:46:14 »

Лев Юрьевич,

1. По поводу владельцев процесса в компании с несколькими процессами - согласен. Только на мой взгляд это должен быть не брэнд менеджер и не продукт менеджер. Поскольку на нем будет ответственность - его уровень должен быть как минимум руководитель среднего или высшего звена. А, поскольку мы хотим, чтобы он организовывал процесс, то ему в рамках процесса должны подчиняться руководители подразделений, через которые проходит сквозной процесс. Ему нужен статус. Я бы назвал его скорее Директор направления.

2. По поводу малых и больших фирм. Разве в небольших организациях не существует сквозных процессов?  И разве не существует больших компаний с единственным сквозным процессом? Ведь процесс определяет вовсе не продукт,  а потребитель. Например, торговая компания, имеющая одно направление ассортимента, может иметь 10000 наименований товарных позиций и десятки миллионов оборота в год. Это что, маленькая компания? У ее процессов не существует информационных и русурсных разрывов? Ее процессы не надо оптимизировать? Нет, на мой взгляд - дело не в размере.

3. Соответственно в такой компании с одним сквозным процессом не имеет смысл назначать кого-либо владельцем единственного сквозного
процесса, кроме генерального директора. Он будет владельцес единственного сквозного процесса.

С ув. Илья
Страниц: [1] Печать 
« предыдущая тема следующая тема »
Перейти в:  
Правила форума Правила форума Powered by SMF 1.1.4 | SMF © 2007, Simple Machines LLC
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6407481
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2014 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”