Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Организация

Персонал

Логистика

Финансы

Стратегия

Бизнес-инжиниринг

Менеджмент качества

Маркетинг

КИС

Менеджмент знаний

Общие вопросы

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организация деятельности и бизнес-моделирование: сегодня они неотделимы друг от друга. Как это делается? Узнайте на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Вопросы и Ответы | Общие вопросы

Вопросы и ответы

Общие вопросы


Что можете порекомендовать из вашего ПО для самых простых представлений процессов деятельности, для первоначального ознакомления?

Описать предприятие как «систему деятельности» не так просто. Сложности именно в понимании архитектуры всей системы (состава, грани и взаимосвязей процессов), а не в описании отдельных процессов нижнего уровня (последовательностей операций).

Поэтому мы применяем два взаимосвязанных инструмента для описания деятельности: ОРГ-Мастер и ОРГ-Мастер ГРАФИКС. С ними можно познакомиться на нашем сайте (видео-презентация и учебная версия).

ГРАФИКС – это простое графическое средство рисования процессов нижнего уровня, которое можно освоить в первом приближении за пару часов.

ОРГ-Мастер не так прост, вернее не так привычен. Эта «непривычность» от того, что задача описания системы деятельности (архитектуры организации) на порядок сложнее описания любого отдельного процесса1. В своем трактате Деминг писал (комментарии к аксиомам): «Организация работы предприятия – это не просто совокупность определенных видов деятельности, а образует систему, в которой все взаимосвязано»2.

Для представления такой взаимосвязанной деятельности, нами применяется «матричный подход», при котором отдельно (в виде классификаторов-справочников) описываются все основные элементы, из которых складывается система деятельности, а затем с помощью матричных проекций – устанавливаются связи между ними. Это этап «архитектурного моделирования», который в большинстве систем моделирования, построенных исходя из задач автоматизации отдельных процессов развит очень слабо. А он исключительно важен - т.к. оптимизация деятельности на архитектурном уровне дает на порядок больший эффект, чем совершенствование отдельных процессов. Поэтому мы и разработали и продвигаем нашу систему ОРГ-Мастер, которая поддерживает мировые тренды в моделировании организаций.

Если Вы решитесь на изучение и применение этой методологии, то у нас есть дистанционная поддержка начального знакомства с ее особенностями3.

См. также:


[1] Подробнее об архитектурном подходе и его поддержке системой моделирования см. статью "Моделирование архитектуры организации в системе ОРГ-Мастер".

[2] И далее – «чтобы перейти к новой модели менеджмента качества и повысить эффективность системы, необходимо в течение длительного времени оказывать на нее мощное и направленное воздействие (в плане ее реорганизации). Такое воздействие возможно, только если руководство предприятия вкладывает в него всю свою волю и энергию».

[3] В настоящее время организации должны непрерывно трансформироваться, чтобы реагировать на изменения рынка, среды, технологий. Для проведения целенаправленных, управляемых и успешных трансформаций требуются специальные методы и модели, которые систематизируются и развиваются в рамках молодой дисциплины – инженерии организации (enterprise engineering). Ее центральным понятием является «архитектура организации» (enterprise architecture), рассматриваемая как объект преобразований. Организационный инжиниринг – позволяет сделать преобразования точно и быстро, вместо того, чтобы идти путем «проб и ошибок», когда единственными инструментами являются предшествующий опыт и интуиция, либо ждать неопределенное время, чтобы организация сама настроилась на оптимальную модель.
Методология инженерии организации ОРГ-Мастер предлагает максимально полное решение в области описания (моделирования) и проектирования «архитектур организаций».

Вернуться к оглавлению...

Есть ли у ОРГ-МАСТЕР® интеграция с программным обеспечением фирмы 1С?

Интеграция с системами управления ресурсами типа 1С целесообразны по двум причинам:

1) передача данных об организации деятельности (структуры, функциональные обязанности) в системы управления персоналом (сейчас мы интегрированы с системой АиТ\Управление персоналом);

2) передача настроек для систем учета и планирования ресурсов (производственных, материальных, финансовых). Сейчас в этом плане мы интегрированы с системами РЕСУРС-МАСТЕР®, БЮДЖЕТ-МАСТЕР®, а они уже с 1С. Посмотрите подробную схему одного из реальных проектов: "Общая схема интегрированной системы управления предприятием" (архив zip).

Вернуться к оглавлению...

Можно ли в ОРГ-МАСТЕР® выполнить моделирование бизнес-процессов для организации с матричной организационной структурой?

Технически никаких ограничений нет — система моделирования ОРГ-МАСТЕР® описывает любые модели организации деятельности. Вопрос только в методологии — насколько методически грамотно вы выстроите такую систему управления и как она будет положена на средства моделирования, содержащиеся в ОРГ-МАСТЕР®.

Вас, вероятно, интересуют модели проектного характера, т. е. ориентированные на выполнение проектов у клиентов проектными командами из различных подразделений компании. Такие модели создаются на основе классификатора "ролевой структуры", которые существует наряду с классификатором "административно-штатной" структуры.

Вернуться к оглавлению...

Можно ли узнать подробнее о внедрении ОРГ-МАСТЕР®? Какое время это занимает? Какой уровень образования работников должнен быть на предприятии?

Хотя нам известно достаточное число компаний, внедривших ОРГ-МАСТЕР® самостоятельно, более эффективным является консалтинговый проект с нашим участием. Поскольку для относительно небольших компаний полномерный проект достаточно дорог, мы разработали облегченный вариант такого проекта, см. "Коммерческое предложение по консалтинговому проекту" (архив zip). Это один из вариантов проекта по конкретному обращению — если вы изложите свои проблемы и желания, мы можем сделать что-то подобное и для вас.

Кроме того, чтобы облегчить процесс самостоятельного внедрения, мы активно развиваем учебно-семинарскую деятельность. Все это последовательно шаг за шагом ведет к росту качества управления предприятием.

В общем, если потребность в регулярном профессиональном менеджменте на предприятии созрела, мы сделаем все, чтобы вам помочь, независимо от исходного уровня образования работников предприятия и существующего уровня зрелости процессов управления.

Вернуться к оглавлению...

Что есть "функция", и что есть "процесс" ("бизнес-процесс")?. Каковы принципиальные отличительные особенности определения и выделения данных сущностей?

Функции и процессы — это различные варианты описания деятельности предприятия, вернее, выполняемых внутри предприятия работ.

Функции — это устойчивые совокупности однородных специализированных работ, способность к реализации которых поддерживается в организации.

Процесс (вернее, бизнес-процесс) — совокупность различных видов работ, в результате которых создается законченный продукт, представляющий ценность для потребителя.

И то, и другое существует на предприятии как объективная реальность. Функционал, поддерживаемый на предприятии, определяет его способность поставлять ту или иную продукцию, а также управлять этой деятельностью с той или иной эффективностью. Этот потенциал предприятия хорошо отражает понятие «функционал». С другой стороны, любая деятельность всегда реализуется в виде процесса — чем-то начинается и заканчивается каким-то результатом. Во все времена, на любом предприятии, если оно нормально функционировало, «на вход» поступали сырье и материалы, а «на выходе» выпускалась продукция, которая доводилась до потребителя.

Отличия проявляются только при рассмотрении функций и процессов как различных объектов управления. Со времен Адама Смита и до недавних пор управляли исключительно функциями, вернее подразделениями, в которых были собраны специалисты по выполнению определенного вида работ (закупки, финансы, маркетинг, производство и т.п.).

Появившийся в последнее время процессный подход отличается тем, что группировка работ производится по результату, а не по предмету, как при функциональной организации деятельности. Этот подход считается в настоящее время более эффективным с точки зрения конкуренции по качеству продукции и услуг.

Главное в этом подходе — выделение сквозных бизнес-процессов, т. е. процессов, которые ориентированы на внешнего потребителя, который платит деньги за их результаты. Каждому сквозному процессу соответствует индивидуальный набор операций в различных функциональных областях. Отдельный вопрос — как управлять такими "сквозными" процессами, т. е. каким образом производить их привязку к организационной структуре? Выделять ли «сквозные процессы» как новые оргзвенья или провести границы процессов по существующим подразделениям?

Отметим, что помимо сквозных можно выделить и функциональные процессы, фактически развернутые функции. Здесь все проще: организационная свертка функциональных процессов производится по подразделениям (владельцы и доминирующее число важнейших операций).

В случае бизнес-процессов более мягким, но сложным в реализации, является «матричная» структура управления. Либо наделение «владельцев сквозных процессов» только организационными функциями — конструкторов оптимальных процессов. Крайним случаем является выделение этих процессов в самостоятельные бизнес-направления.

Вернуться к оглавлению...

Не противоречит ли создание должностных инструкций процессно-ориентированному подходу к предприятию? Получается что мы фиксируем функции, а необходимо ориентировать на процесс.

Противоречий в создании должностных инструкций процессно-ориентированному подходу к предприятию нет, и вот почему.

1. Должностная инструкция — это регламент, основная задача которого — довести до сотрудников предприятия их обязанности. В содержании данного регламента существует описание всех выполняемых функций должности (причем функции могут находиться как в одном процессе, так и в нескольких), также в регламент попадает информация об участии должности в документообороте. Когда возникает необходимость определения зон ответственности конкретной должности, данный регламент объясняет, в каких процессах сотрудник принимает участие и за что конкретно в каждом процессе отвечает.

2. У каждого из участников процессов есть закрепленные за ним функции. Т.е. своя роль, требующая определенных компетенций. Очень часто сотрудник задействован в нескольких процессах, в которых его роль аналогична. Если собрать функции, выполняемые этим сотрудником, воедино, мы получим "функциональные обязанности" этого сотрудника, т.е. ядро должностной инструкции. Если проанализировать те компетенции, которые необходимы для выполнения этих обязанностей, мы получим еще один раздел — "Требования к должности".

Обычно в компаниях люди со сходными компетенциями группируются в функциональные подразделения, где эти компетенции совершенствуются, происходит обмен опытом и т.п., что не мешает им участвовать в процессах компании. Там они уже в рамках процесса сориентированы на результат, т.е. срабатывает их потенциал, который они накапливают в отделах. 

Вернуться к оглавлению...

"Согласно первой прагматической аксиоме Деминга ...". Могли бы вы мне дать ссылку на источник, откуда взято это выражение?

Прагматические аксиомы Деминга были сформулированы им в так называемой «Программе менеджмента качества», которая была впервые обнародована в 50-х годах прошлого века, а затем постоянно улучшалась и комментировалась.

Три прагматических аксиомы – это начало этого трактата. Кратко они выглядят так:

1. Любая деятельность может рассматриваться как единый технологический процесс, который может быть усовершенствован.

2. Предприятие - это стабилизированная система (процессов). Чтобы систему улучшить, недостаточно решать текущие проблемы - необходимы изменения в ее организации.

3. Высшее руководство, имеющее максимальные полномочия на проведение изменений, должно взять на себя полную ответственность за организацию и результаты деятельности вверенных ему предприятий.

Кроме того, в программе были разделы: «14 пунктов»; «Семь смертельных болезней»; «Трудности и фальстарты»; «Цепная реакция» по Демингу; «Принцип непрерывного улучшения» («Цикл Деминга»).

Русского перевода Программы я не видел. Деминг вообще писал мало – в основном его ученики записывали его лекции. Отсюда в формулировках (аксиом в том числе) много разночтений.

Хотя в конце жизни Деминг свел все свои мысли в две книги «Выход из кризиса»1 и «Новая экономика»2.


[1] Деминг Э., «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Издательство: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2009 г.

[2] Деминг Э., «Новая экономика», Издательство: Эксмо, 2006 г.

Вернуться к оглавлению...



Задайте ваш вопрос

Ваш E-Mail*


Ф.И.О.*


Тема вопроса*


Комментарий*



Введите слово на картинке: *


* - Поля, обязательные для заполнения

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2016 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”