Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Организация

Персонал

Логистика

Финансы

Стратегия

Бизнес-инжиниринг

Менеджмент качества

Маркетинг

КИС

Менеджмент знаний

Общие вопросы

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Новый этап регулярного менеджмента - организация деятельности сегодня. Узнайте об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Вопросы и Ответы | Менеджмент качества

Вопросы и ответы

Менеджмент качества


Какова методика измерения результативности и эффективности процессов СМК?

Универсальных методик такого рода не существует. Есть методики общей оценки качества процессов компании, так называемого "уровня зрелости" (СММ) или методика самооценки ИСО9004. Они позволяют сравнивать состояние системы процессов во времени и показывать тенденцию их постоянного совершенствования, что и предписывается стандартами ИСО9000.

Если же сосредоточиться не на внешних доказательствах результативности процессов, а на их реальном вкладе в эффективность компании, то здесь главной проблемой является выбор целей и показателей результативности процессов, исходя из их вклада в результативность системы в целом.

Мы применяем для этого методологию Balanced Scorecard. В проектах постановки СМК необходимо декомпозировать стратегические цели и показатели компании до целей и показателей каждого процесса, а затем можно подобрать стандартные (библиотечные) или оригинальные (создаваемые применительно к каждому конкретному случаю) методики измерения этих показателей.

Вернуться к оглавлению...

«Система Менеджмента Качества» не переводится на русский язык ни как система управления качеством, ни как система качественного менеджмента, ни как-то ещё. Как же ее назвать?

«Система менеджмента предприятия на основе качества» — это наиболее точное определение.

Менеджмент  — это организация деятельности. «Management (менеджмент, административное управление) — вид профессиональной деятельности людей, занимающихся организацией и координацией всех видов процессов по достижению системы целей предприятия» (определение из стандарта ИСО/МЭК ТО 15504).

При построении СМК главные цели предприятия (в системе целей) ориентированы на качество как необходимое условие успеха. Кроме того, стандарт ИСО9000 задает требования к системе управления, которые позволяют эти цели реализовать.

Вернуться к оглавлению...

Интересует состав документов системы менеджмента качества для конкретной отрасли.
Для любых отраслей состав документов СМК, соответствующий стандартам ИСО9000:2000 на верхнем уровне одинаков, см. "Примерный состав документов по СМК верхнего уровня" (архив zip). Иногда его дополняют какими-то отраслевыми документами, например, стандарт QS9000 для автопрома.

Специфика отрасли проявляется в содержании этих документов, а также в документах нижнего уровня (например, в различных частных технологических инструкциях).
Вернуться к оглавлению...

Могли бы вы привести примеры процессного подхода к системе качества на крупных предприятиях?

Независимо от размера предприятия любая система качества, соответствующая требованиям стандартов ISO9000-2000, должна базироваться на принципах процессного подхода. Это подразумевает идентификацию всех процессов предприятия, их описание, взаимосвязанное управление ими (системой процессов) и непрерывное совершенствование.

Другое дело — насколько выполняются эти требования и что является целью получения сертификата соответствия: "бумажка" или реальное совершенствование деятельности.
Первое гораздо проще — ведь уровень описания процессов, да и количество процессов, выделяемых как "объекты управления", стандартами не оговаривается.

Если же предприятие хочет реально применять процессный подход с целью улучшения своей деятельности, то на крупных предприятиях над выделением и описанием процессов как "объектов управления" на надо серьезно поработать. Но дело того стоит — качественное процессное описание действительно позволяет качественнее управлять за счет высокой точности представления объекта и возможности целенаправленных изменений.

На каких крупных предприятиях достигнута эта идеальная картина, трудно сказать — пока многое из того, что мы видели, скорее имитация процессного подхода, чем его реальное применение, т. е. активное использование новой терминологии без изменения принципов управления. Другая крайность, когда самоцелью является "рисование картинок", что может поглотить все доступные ресурсы — отделы по 40 чел. (что было, по нашим сведениям, в Альфа-банке, Белгородэнерго, Норильском Никеле, ЮКОС и т.п.). Как это сказалось на качестве управления — однозначного ответа нет.

Примечание: Такая трудоемкость, с нашей точки зрения, определяются выбранными средствами информационной поддержки процессного моделирования. Вообще, реализуемость современных технологий управления определяется применяемыми информационными технологиями.

Определенно мы можем сказать только про те крупные предприятия, с которыми работали. Характерно, что мы не ставили и не ставим своей целью именно "сертификацию", а нашей задачей является качество управления, процессный и системный подходы как средство повышения управляемости. Например, концерн "Силовые машины", ОАО "Иркутскэнерго", Лесопромышленный холдинг "Илим Палп Энтерпрайз" решали с применением бизнес-моделирования задачи реорганизации и повышения эффективности деятельности.

Из компаний, которые применяют процессный подход в рамках системы менеджмента качества, из наших клиентов продвинулась группа предприятий ГОТЭК — лидер российского рынка упаковки (www.gotek.ru). На ней сейчас завершается построение процессной системы организационного управления и выпуск документации для ресертификации СМК (характерно, что когда мы начинали работать, предприятие уже имело сертификат).

Вернуться к оглавлению...

Соответствует ли выделение сквозных процессов стандарту ИСО?

Как говорил Карл Маркс, чтобы понять явление, надо изучить его историю. Принцип разделения труда, сформулированный в 1776 году Адамом Смитом в его книге «Богатство народов», позволил на основе глубокой специализации и разделения процесса производства на множество элементарных операций достичь стократного и более роста производительности труда.

Этот переход к разделению труда и массовому производству привел, как указывал один из гуру менеджмента качества Джозеф Джуран, к такому же падению качества и авторитета мастерства, характерного для предшествующего периода материальной культуры.

Т. е. переход к менеджменту качества исторически шел под флагом восстановления целостности процессов работы с клиентом: «мастер — носитель знаний, учитель, лидер и создатель атмосферы вовлеченности и высокой мотивированности учеников, членов мастерской. Мастер обеспечивал целостность и неразрывность технических и управленческих процессов. Мастер всегда работал на и во имя потребителя, он обожествлял потребителя и стремился к непрерывному совершенству.

Переход к индустриальному производству и промышленная революция превратили учеников в рабочих, а мастеров — в инженеров или менеджеров. Рабочие процессы стали разбивать на простые операции, выполнить которые мог почти каждый малограмотный и даже неграмотный человек. Инженер перестал быть учителем, а менеджер — лидером. Все составляющие принципов мастерства — знания и их передача, лидерство и вовлеченность, целостность процессов производства и управления, обожествление потребителя, стремление к непрерывному совершенству — разрушились и перестали работать».

Восстановление принципов мастерства началось в США в 1905 г., когда Ф. Тейлор предложил систему управления качеством, основанную на допусках и проходных и непроходных калибрах. К этому времени разрушение целостности, неразрывности процессов производства, привело к экономически осознанной проблеме — несобираемости изделий. Ф. Тейлор, введя понятие «допуски и калибры», дал мощный толчок развитию функциональной взаимозаменяемости.

Следующий шаг на пути становления современных подходов к менеджменту качества сделали в Bell Labs, поняв, что разделение труда ведет к появлению функциональных барьеров, т. е. барьеров между частями управленческого процесса, названных функциями, и там создали первую кросс-функциональную команду под руководством д-ра Джонса, в которую входил В. Шухарт и другие в последующем знаменитые специалисты в области качества. Это был революционный шаг. Восстановив целостность процесса, он вернул в производство принципы непрерывного совершенствования и ценности знаний и их носителя — человека.

Необходимо отметить, что в реализации процесса, ориентированного на потребителя, как правило, принимает участие сразу несколько подразделений. Но за каждым из процессов должен быть определен один ответственный руководитель. И ему должны быть предоставлены полномочия для координации деятельности всех этих подразделений. Таким образом, процессный подход помогает предприятию налаживать горизонтальные связи и преодолевать барьеры между различными службами.

Другим источником, который лег в основу «процессного подхода» и современных стандартов организации деятельности, стала концепция «реинжиниринга бизнес-процессов».

Упоминаниями о реинжиниринге бизнес-процессов изобилуют многие как популярные, так и академические издания. Согласно внесшим решающий вклад в разработку теории и практики современного реинжиниринга американским специалистам М. Хаммеру (разработчик концепции реинжиниринга, профессор школы бизнеса Гарвардского университета, который был назван журналом Business Week одним из немногих наиболее выдающихся «гуру» менеджмента 1990-х гг.) и Дж. Чампи (ведущий эксперт по внедрению идей реинжиниринга, возглавляющий консалтинговую фирму СSC Index), реинжиниринг определяется как “фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность”. Выделенные в этом определении четыре слова, по мнению М. Хаммера и Дж. Чампи, — ключевые. Причем наиболее важным среди этих четырех является слово «бизнес-процессы».

Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс можно изобразить как ряд логически взаимосвязанных заданий, нацеленных на достижение результата. При этом бизнес-процесс характеризуется двумя важными особенностями:
• он имеет своих рыночных или внутрифирменных «платежеспособных» заказчиков (получателей);
• он пересекает организационные границы, то есть он обычно протекает поверх барьеров, существующих между подразделениями компании, а также между разными компаниями, связанными между собой отношениями “поставщик-потребитель”, или даже проникает сквозь эти барьеры. Бизнес-процесс чаще всего не зависит от формальной организационной структуры компании.

Реинжиниринг предполагает перенос акцентов внутрифирменного менеджмента с пооперационной специализации на межфункциональные бизнес-процессы, такие как, например, разработка нового продукта или услуги, выполнение заказов клиентов, послепродажный сервис и т. п.

В организациях, действующих на традиционных принципах глубокой специализации, обычно отсутствует лицо, на которое возлагается полная ответственность за тот или иной бизнес-процесс в целом. Ответственность за бизнес-процесс в таких организациях, как правило, разделена по вкладу в его реализацию того или иного функционального подразделения, например, маркетингового, финансового или производственного. Присущее реинжинирингу бизнес-процессов потенциальное превосходство над традиционным способом ведения дел может реализоваться, если привязать организационную структуру компании и всю ее деятельность к сквозным бизнес-процессам.

Таким образом, базой для управления бизнесом на основе бизнес процессов является ориентация всей деятельности компании на создание максимальной потребительской ценности для клиента. При этом в реальной бизнес деятельности используются как преимущества существующей традиционной системы управления, так и процессный подход на базе более совершенной системы управления информационными потоками компании. Ключевым фактором является выстраивание системы координации в компании таким образом, чтобы минимизировать организационные барьеры между подразделениями и чтобы стимулировать подразделения на решение задач, стоящих перед всей компанией, для оптимального управления бизнес процессами и всем бизнесом в целом.

Вернуться к оглавлению...

Каковы задачи внедрения СМК на ремонтном или машиностроительном производстве? Какие конкретные цели внедрения СМК? Какие из машиностроительных предприятий России уже внедрили СМК по ИСО 9001:2000?

Задачи и цели внедрения СМК на ремонтном или машиностроительном производстве не отличаются от задач и целей внедрения СМК на предпритии любой отрасли вплоть до предприятий торговли и сферы услуг — "достижение стратегического успеха компании на основе постоянно воспроизводимого высокого уровня потребительского качества" (Здесь "потребительское качество" — это соответствие требованиям и ожиданиям потребителя, а не только внутренним нормам и стандартам производителя).

То есть, стандарты менеджмента качества — это не отраслевые производственные стандарты, а краткое описание международно признанных способов ведения успешного бизнеса. В основу последней редакции стандартов ИСО9001:2000 легли концепции TQM (менеджмента на основе качества как высшей цели предприятия). Упрощенная схема эволюции концепций стандарта может быть представлена в следующем виде:

1 этап. Контроль качества продукции.
Устанавливались требования к качеству изделия (деталей) в виде полей допусков. Для обеспечения успешного функционирования системы были введены технические контролеры (ОТК). Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак.

2 этап. Статистическое управление качеством.
Переход от управления качеством отдельно взятых изделий к системному управлению производственными процессами. Мотивация труда связывается с организацией и учитывает сложность процессов.

3 этап. Всеобщее управление качеством.
Появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность, полномочия и взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества.


4 этап. Всеобщий менеджмент качества (TQM).
TQM — это еще и управление целями предприятия и стратегия на основе качества. Обучение превращается в часть мотивации. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества.

В России (да и в других странах СНГ) не так уж много сертифицированных предприятий — около 2%. Для сравнения в странах ЕС — порядка 70%, даже в Китае почти 40%! Тем не менее, тенденция к росту числа сертифицированных предприятий имеется. Сертификация на соответствие международным стандартам ИСО серии 9000 стала, пожалуй, первой системной задачей в области постановки современного менеджмента, которая стала востребована руководителями наших предприятий. Хотя понимают они эту задачу по разному, но в основном как формальное получение сертификата.

Мы же считаем, что главное — не получение сертификата соответствия стандарту, а возможность резкого улучшения качества управления организацией при реальной постановке СМК. Это различается примерно так же, как получение "справки о состоянии здоровья" от реального выздоровления, — тогда справка будет соответствовать реальному состоянию дел.

Вернуться к оглавлению...

Существует ли опыт внедрения менеджмента качества на предприятиях электроэнергетики?

Если под внедрением Менеджмента Качества (МК) иметь ввиду получение сертификата, то именно такой опыт нам не не известен, хотя теоретически это вполне возможно. В тоже время мы работали и работаем с энергопредприятиями, которые применяют основные подходы МК (и, прежде всего, процессный подход).

Так, например, в ОАО ИркутскЭнерго (крупнейшая энергосистема РФ, в которую входят ГЭС, ТЭЦ, энерго- и теплосети) широко развернулся проект по бизнес-моделированию (системное и процессное описание деятельности, оптимизация процессов). Хотя целью такого описания являются скорее внутренние задачи повышения эффективности деятельности.

В наибольшей степени клиентоориентированный подход и настроенная на его реализацию процессная система управления выстраивается в настоящее время на Киришской ГРЭС под Петербургом (ГРЭС федерального подчинения, входящая непосредственно в РАО ЕС). В отличие от монополистов, станция конкурирует на локальном рынке и здесь принципы МК весьма актуальны.

Из зарубежного опыта можно сослаться на электростанции американской группы AES в Казахстане (Усть-Каменогорская, Экибазтузская, Согринская и др.) Здесь широко применяются подходы к управлению, основанные на принципах TQM и экологического менеджмента.

Вернуться к оглавлению...

Каковы критерии оценки эффективности системы менеджмента качества?

Оценка эффективности систем менеджмента качества (СМК), как и любых системных преобразований в деятельности организации, является весьма непростой задачей. Хотя улучшения в результате регуляризации деятельности реально (а не формально) поставленной СМК должны быть ощутимы качественно, системный эффект трудно измерим количественно.

Поэтому отцы менеджмента качества скептически относились к этим попыткам: «Тот, кто намеревается оценить в денежном выражении все выгоды, которые будут год за годом нарастать в компании в результате постановки новой модели управления, вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как он начнет эту программу, что сможет количественно описать только тривиальную часть этих выгод!» (Э. Деминг).

Когда мы обосновываем своим заказчикам результаты проектов по оптимизации и внедрению новой операционной модели деятельности с применением технологий бизнес-инжиниринга, мы приводим следующие количественные (измеримые) оценки (исходя из опыта российских и зарубежных консалтинговых компаний, который подтверждается нашей практикой):
• сокращение количества уровней управления компанией;
• повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения финансового инвестора — рост стоимости на 30%-120% по оценкам инвесторов (исходя из предложений о покупке);
• 2-3 кратное снижение сроков и затрат на разработку и внедрение IT-систем;
• 2-3-кратное снижение сроков и стоимости подготовки системы качества к сертификации на соответствие требованиям стандартов серии ISO 9000.
• снижение издержек от 10 до 40% в денежном выражении (при постановке в ходе проекта подобной задачи);
• снижение времени цикла поставок (OTD — on-time-Delivery) с повышением вероятности своевременного исполнения заказа от 5 до 50% (при постановке в ходе проекта подобной задачи).

Помимо количественных результатов, важны и качественные, к которым можно отнести следующие:
• разгрузка высших руководителей, «деперсонификация» системы управления;
• достижение прозрачности и управляемости бизнес-системы;
• бизнес-система приобретает «целенаправленность», то есть фокусировку на достижение целей, установленных акционерами;
• повышение инвестиционной привлекательности бизнес-системы;
• уменьшение времени реакции бизнес-системы на изменения окружающей среды, например, TTM — время вывода на рынок новых продуктов (Time-To-Market);
• четкая формализация требований к работникам (соответственно, возможность построения эффективной системы мотивации);
• четкое разграничение и балансировка полномочий и ответственности;
• оптимизация документооборота (исключение ненужных документов и, наоборот, введение регулярной управленческой отчетности по ключевым аспектам бизнеса и управления).

Возможно, этих сведений будет Вам достаточно, т.к. мы, к сожалению, не можем указать источник, где в явном виде приведены «критерии оценки эффективности системы качества». Скорее всего его и не существует.

Вернуться к оглавлению...

В последнее время все чаще слышу про бизнес-моделирование процессов. Но честно говоря, не вижу причин для внедрения. Да, безусловно, бизнес-моделирование дает нам видеть что и когда и на каком этапе ожидать. Но ведь и процессный подход в СМК исходя из ИСО 9000 также дает возможность оценить ситуацию. Документированные процедуры, карты процессов и т.д. Подскажите пожалуйста где можно изучить основы идеи. Начало так сказать.

Моделирование процессов и СМК не надо противопоставлять друг другу. Моделирование - это точное формальное описание процессов, отражающее все их существенные аспекты с точки зрения повышения результативности и эффективности компании.
Менеджмент качества задает принципы достижения успеха на современном рынке - как добиться , а также требования к тому, как должна быть организована деятельность компании. А средством такой организации и является "моделирование процессов", в результате которого и появляются "документированные процедуры" (регламенты исполнения процессов, карты процессов и т.п. Но моделировать нужно не только процессы, а всю организацию деятельности. Это как чертежи в строительстве - если хочешь перестроить дом надо понять как он устроен, а хорошо бы еще знать, как построены хорошие дома (это стандарты, в том числе серии ИСО9000).
Посмотреть как все это связано можно, например, в книге "Менеджмент по нотам", Глава 11, Практика преобразования организационных систем - Проект постановки системы менеджмент качества. Но вообще, желательно всю книгу прочитать. Для "начала".

Вернуться к оглавлению...



Задайте ваш вопрос

Ваш E-Mail*


Ф.И.О.*


Тема вопроса*


Комментарий*



Введите слово на картинке: *


* - Поля, обязательные для заполнения

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2016 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”