Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Проектная сессия «Карта Бизнеса. Для первых»

Информация о сессии
Резюме
Главы из книги «Карта управления бизнесом для его капитанов и штурманов»
Отчеты с сессий
Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организационное развитие: новые задачи и функции управления. Это надо всем - этому нигде не учат! Только на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Проект «КУБ» | Проектная сессия «Карта Бизнеса. Для первых» | Главы из книги «Карта управления бизнесом для его капитанов и штурманов»
Олег Банных  |  Карта управления бизнесом для его капитанов и штурманов     Содержание

Встреча третья

Марксистская юность

К. С каким сердцем Вы пришли сегодня, Уважаемый?

П. Да какое сердце у старого промышленника? Изъеденное предынфарктными состояниями… О чем сегодня речь? Надеюсь, не о сердце?

К. Нет, о языке. Мы в прошлый раз попробовали - хотя и довольно грубовато - разбить весь Ваш бизнес на отдельные составляющие в виде цепочек формирования ценностей и классифицировали их по уровню специфичности активов и уровню мобильности. Теперь нужно определенным языком описать их, чтобы любой человек мог однозначно понять смысл зафиксированной на карте бизнеса жизни…

П. Признаюсь, что я с детства слаб на язык. Не в смысле болтливости, а по органической неспособности освоить что-либо сложнее алфавита. Даже самые элементарные правила типа "жи-ши пиши с буквой и" мне давались только после самого решительного родительского вразумления.

К. В этом смысле мы - одной крови. Немецкий язык в школе нам давал старый русский солдат, выучившийся ему за немногое время оккупации Германии: при употреблении немецких слов на его лице проявлялось все что он думает о фашистах… Но в нашем случае, все гораздо проще. Во-первых, букв в языке описания цепочек будет раз в десять меньше, чем в любом другом, да и языковые правила здесь не так сложны, а главное - они вытекают из жизни, которой Вы живете каждый день. А значит, скорее всего, будут интуитивно понятны.

П.Что ж, давайте, пробовать. Как большой знаток словесности могу смело утверждать, что начать нужно с алфавита…

К. Именно с него. Давайте договоримся так. Я вначале просто выскажу Вам все первоначальные знания по языку описания цепочек без каких-то философских углублений в принципы языкознания. А затем просто начнем их применять для описания Ваших бизнесов. По ходу описания будут проявляться конкретные проблемы, которые решаются с помощью дополнительных правил. Вот тогда об этих правилах я буду говорить. 

П. Как Вам будет угодно.

К. Итак, наша задача - создать язык описания цепочек формирования ценностей. Согласитесь, что главный признак любого хорошего языка в том, чтобы минимальным количеством букв и правил описать максимальное количество жизненных ситуаций.

П. Вы только что поклялись не углубляться в философию языкознания…

К. Хорошо. Давайте нарисуем какой-то фрагмент цепочки формирования ценностей и выведем элементарный набор "букв" для ее описания.   

Цепочки состоят из звеньев и ясно, что если мы найдем «буквы» для описания одного ее звена, то с их помощью может быть описана и вся цепь, которая есть последовательный ряд полезных работ, связанных через операции питания ресурсами и передачи ценности последующим звеньям. Согласитесь, что с помощью всего эти трех букв можно описать цепочки какой угодно длины и ветвления…

П.Если в Вашем языке не тридцать три буквы, а три, то с радостью соглашаюсь…

К. Тогда последний штришок. Вспомним, что условием жизненности цепочки является ее склейка через поток заказов и платежей. Если поток заказов - это исключительно информационный поток, то поток платежей может быть материализован в виде финансовых инструментов, "прошивающих" всю цепочку на противотоке справа - налево. Отсюда - необходимость включения в язык еще одной - "финансовой" буквы. Опять согласны?

П. Всем чертям назло - опять согласен…

К. Вот мы и пришли к главной схеме - основе языка описания цепочек формирования ценностей. Мы назвали эту схему - язык воспроизводственного цикла. Поглядите.   Логика очень простая: функция питания ресурсами названа снабжением, полезная работа актива - операцией, функция передачи ценностей - сбытом. Ну и финансы - это понятно. Как политэконом политэконома спрашиваю: ничего Вам это не напоминает? Ну, вспоминайте: первый том "Капитала"…

П. ... Первый том “Капитала” лежал на ее гусиной кожи коленях. Книга разбухла от множества загнутых страничных углов... “И чо сидит, умер и глядит.” - юркнула у нее мысль. Светило уходило, но он был робок. “Дожить бы до коммунизма...” - наконец-то выдохнул он. “На, переосмысляй, голова еловая!” - она хлопнула “Капиталом” по его подшитым кожей коленкам и пошла спать... 

...Сцена студенческой жизни. Не будите мою марксистскую юность...

К.  Н-да... Мы с Вами из того поколения, что жаждало нового прочтения классиков. Только  вряд ли ошибусь: учитывая данные о полученном Вами образовании, вместо “Капитала” на ее гусиной кожи коленях лежал сопромат. Потому, разрешите все-таки про “Капитал” коротенько доложу отдельной строкой...

В первом томе своего капитального труда Карл Маркс описал процесс оборота промышленного капитала, который обращается по известной любому промышленнику формуле: Д (деньги) - Т (товар) - П (производство) - Т (штрих) - Д (штрих). Поглядите на язык воспроизводственного цикла: он полностью соответствует этой формуле. Только это картинка, а не скучная алгебра.

П. Русский язык мне тоже лучше всего в картинках давался. Поэтому весьма похвальна Ваша задумка перевести Карла Маркса в визуальную форму.

К. Ну, тогда призываю Вас вспомнить и второй, и третий том великого мыслителя. Там ведь тоже свои формулы и они для нас одинаково важны…

П. ...вспоминаю и второй том, и третий…

К. … в которых расписаны кругообороты торгового и финансового капитала. Первый оборачивается по формуле Д (деньги) - Товар - Товар (штрих) - Д (штрих)… 

П. Стоп-стоп… Дайте я: а финансовый капитал по формуле Деньги-Деньги (штрих). Гениальная формула. Просто душа радуется за наших банкиров.

К.  А Вам как промышленнику не позавидуешь: оборот промышленного капитала включает пять стадий, а финансового - две. Отчего так?

П. А что, Карл Маркс с этим не разобрался?

К. Проблема в том, что с этим толком не разобралось большинство современных людей.

П. Вы хотите начать разборки?

К. Да нет. Нам нужен язык описания цепочек и мы его получили. В трех вариантах: для производственной цепочки, для торговой и для финансовой.

Обобщаю: если полезная работа актива (операционная функция) носит производственный характер, то эта цепочка будет описана первым - указанным выше - производственным, четырехзвенным вариантом языка воспроизводственного цикла. Уточним сразу, производство - это такая операция, которая меняет состав и свойство входящего ресурса, преобразуя его в объект нового качества. В этом смысле и производство товара, и производство услуги - именно производство, ибо в результате этих операций меняется состав, форма и свойства того, над чем эта операция производится.

В случае, если входящий в звено цепочки ресурс не меняет своих свойств, будем описывать его работу формулой и языком торгового оборота. 

В случае, если бизнес осуществляет "только" операции перераспределения финансовых потоков - он будет описан третьим - самым простым “финансовым” вариантом языка.

П. Не обижайтесь, но все эти языковые истины Вы говорите с выражением лица, подобным лику помянутого Вами преподавателя немецкого, любовь которого к немецким оккупантам была сродни с Вашей - к Карлу Марксу... Не вследствие ли этой любви родилось имя “воспроизводственный цикл”?  

К. Рождение имени, как и всякое рождение - таинственно. И есть плод не только любви, но и любодеяния. В те годы не грешил  марксизмом только человек с непроснувшимся сердцем или какой-нибудь партийный болван, подпиравший “Капиталом” в своем кабинете кактус, а цитатами из него - собственную карьеру. Уверен, что Ваша лебедь с коленками гусиной кожи загибала Маркса в местах, которыми можно петь любимой о нежности...  А насчет “воспроизводственного цикла” соглашусь: слова не из песни. Хотя термин и марксистский, но сочиненный классиками не в самом высоком состоянии духа...

П. Извините, что потревожил Ваши юношеские чувства. Знаю, что в юности о нежности к коленкам можно петь не только цитатами “Капитала”, но и учебника сопромата. Я всего лишь хотел предложить Вам начать использовать весь этот букварь “воспроизводственного цикла” для описания драм деловой жизни. Поверьте: в ней есть даже немного поэзии...

К. Начнем с прозы. Например, с Вашего гостиничного бизнеса…

П.  По сравнению с той бойней, что я присмотрел для свого мясного холдинга,  мой отель в четыре звезды просто поэтический бриллиант, но... что с Вами делать будешь…  Давайте с гостиничного бизнеса…

Проба кисти

К. Существует три простых шага в применении “букваря” для описания цепочек.

Шаг 1. Выделение (перечисление) всех цепочек формирования ценностей в бизнесе, которые подлежат картографированию с точки зрения первого лица

Шаг 2.Описание каждой цепочки тем или иным вариантом языка воспроизводственного цикла

Шаг 3. Объединение разработанных моделей цепочек по определенным правилам. Давайте по порядку. Называйте все виды деятельности, которые включены в общий гостиничный бизнес. 

Если самыми общими штришками, то, есть, разумеется, сами гостиничные услуги,  ресторан и два кафе, прачечная и ночной клуб.

К. Первое мое замечание в том, чтобы все, что Вы только что назвали - перевести в глагольную форму. Мы должны помнить главное правило: цепочки - это отражение функций, действий, а не активов, не подразделений, не людей, не станков…

П. Еще раз прошу - поосторожней с языкознанием. Не с моими старыми извилинами переводить ночной клуб в глагольную форму…

К. Как старый словесник Вы должны помнить: есть две части речи - существительное и глагол. “Ресторан” - это существительное, означающее объект. “Питает” - глагол, означающее действие объекта. “Ресторан питает”: в этом сочетание объектного и функционального подхода. Что Вам важнее увидеть на карте бизнеса ресторана: расстановку столов и кухонных плит или их работу по созданию ценностей,  оплачиваемых посетителями? Не отвечайте на этот риторический вопрос, все ответы мы давно уже дали. 

П. “Ресторан - питает”... Вы и вправду - прозаик...

К. Вы должны быть готовы к тому, что мышление системными моделями если не опошлит, то огрубит многие Ваши светлые чувства...

Рисуя на Вашей карте объект под названием "Ресторан" или "Ночной клуб", Вы строите объектную карту Вашего бизнеса. Но нам важна его функциональная ценностная структура. Ведь в объекте "ресторан" может быть создано множество дополнительных к его базовой - "питающей" - функции ценностей. А с другой стороны, функция питания включена не только в ресторан, но и в кафе: на объектной карте это будут разные объекты, а на функционально-ценностной одна операционная функция…

П. Хорошо-хорошо, давайте в глагольных формах…

К. Итак, мы выделили четыре главные виды деятельности, они же - цепочки формирования ценностей.

Второй шаг - описать каждую из них одним из трех вариантов языка воспроизводственного цикла: производственным, торговым или финансовым.

Легко заметить, что все эти цепочки в гостинице носят производственный характер и потому у нас нет выбора - все их описываем одинаково полным вариантом цикла. Но, по порядку, начиная с самого важного вида деятельности, которым является оказание гостиничных услуг. Рисуем.  

Далее вопрос. Описывая следующую цепочку общественного питания, нужно ли ее разделить по признаку ее исполнения в ресторане и кафе?

П. Судя по Вашим прошлым замечаниями - не нужно. Функция-то одна: что ресторан, что кафе - “питают”…

К. В целом Вы правы, но в последующем такое разделение цепочек можно будет сделать: ведь руководителю желательно знать, как идут дела в области питания не только в целом по гостинице, но в разбивке по отдельным подразделениям, питающим народ. Чтобы не влезать в детали на данном этапе, давайте отразим в целом функцию "общественное питание" без детализации по объектам, где она осуществляется.

Следующий вопрос: есть ли у цепочки общественного питания свой сбыт?

П. Как не быть? Только недавно с этим сбытом лично разбирался...

К. Мы должны сейчас понять смысл понятия "свой сбыт".

На примере гостиницы это хорошо видно. В случае, если ценность под названием

"покушать в ресторане или кафе" потребляется не постояльцами гостиницы, или даже если и постояльцами, но за отдельную, не входящую в стоимость их проживания, плату, то это значит: сбыть ценность "покушать" через "свой сбыт".

Соответственно, если ценность "покушать" уже объединена в единый "пакет" с какой-то другой ценностью, например, с ценностью "гостиничные услуги" и покупатель гостиничных услуг, оплачивая их, покупает и возможность покушать (завтрак), значит,  эти ценности объединены в "общем сбыте".   

При этом важно следующее: покупая в едином пакете гостиничные услуги и завтрак, клиент может отказаться от физического потребления завтрака, то есть имеет возможность "не пойти" по стрелке, ведущей от сбыта гостиничных услуг в операционный блок "общественного питания". Клиент может отказаться от завтрака, но ему деньги за него все равно не вернут, они "упали" в финансовый блок "гостиничного цикла".

Следующий вопрос: а куда "падают" деньги от самостоятельного сбыта услуг общественного питания?

П. Куда ж им падать, как не в кассу?

К. Вы опять мыслите объектно. Давайте введем понятие "централизованные финансы". Под ними понимается финансовая функция, объединяющая выручку и расходы в более чем одной цепочке.

П. Видимо, есть и децентрализованные финансы?

К. Скажите, Вам приходила в голову мысль какой-то из перечисленных видов деятельности выделить в отдельный бизнес? Например, тот же ресторан?

П.Третьего дня мне эта мысль приходила. После того, как управляющий гостиницей доложил о том, что три четверти выручки общепита дают не постояльцы…

К. Если Вы выделите ресторан и кафе в новое предприятие, то тем самым отделите им и финансовую функцию, или, по Вашему выражению - "кассу". Но согласитесь, что власть над "кассой" общепиту можно отдать и без юридических заморочек по созданию нового бизнеса. Например, просто выделив его во внутренний центр прибыли и передав его руководителю набор полномочий руководителя, практически,

самостоятельного предприятия.

Иными словами, нам не нужно здесь привязываться к юридическим аспектам, важно понят суть набора определенных управленческих полномочий по управлению той или иной цепочкой.

И этот объем виден на карте бизнеса: в случае, если цепочка описана полным оборотом воспроизводственного цикла, то она имеет статус центра прибыли. То есть ее руководитель полностью ответственен за все стадии цепи: за снабжение, за производство, за сбыт и за финансы. Точнее спрос с него - за наполняемость "финансовой бочки", а потому он должен получить полную власть в отношении сбытовых, производственных и снабженческих аспектов управляемой им цепочки. Но в настоящий момент, в Вашей гостинице нет никаких отдельных центров прибыли, потому вся выручка от общепитовской цепочки падает в централизованные финансы, что мы и отражаем следующим образом.   

П. С этим вроде в целом ясно, за исключением нескольких вопросов о статусе центра прибыли, которые задам позже. Получается: чтобы замкнуть цепочку, нужно из блока "снабжения" гостиничных услуг провести стрелу в общественное питание: ведь отдел снабжения у них один и тот же…

К. Опять Вы про отдел… Сделайте зарубку на Вашей трости: язык описания цепочек описывает функции, а не подразделения! Поэтому блок "снабжения" - это функция закупки какой-то ценности, ресурса, точно так же как блок "сбыт" - это не отдел сбыта, а функция продажи какой-то ценности.

Если в этой функции сбыта сливаются два и более потока от операционных блоков (как это случилось в случае слияния гостиничных услуг и общепита), то это значит функцию продажи комплексного продукта под названием"переночевать и утром покушать". Точно так же и со снабжением.   

Мы должны забыть о всяких отделах и отражать на картах, например, функцию "закупка продуктов" или "закупка хозяйственных товаров". Можно для экономии места назвать снабженческие блоки просто по имени группы товаров, имея ввиду, что здесь не сами товары, как объекты, а функция по их закупке. Термин "единое снабжение" означает не то, что питанием ресурсами различных цепочек занимается один отдел снабжения, а то, что разные цепочки запитаны одним и тем же ресурсом. 

П.  Но у меня очень много разных ресурсов, если их все отразить на карте, это будет клубок без начала и конца…

К. Вы затронули ту же проблему, что мы ранее коротко обсуждали при рассмотрении вариантов детализации цепочки общепита: выделять ее в разрезе ресторана, двух кафе и баров или пока все объединить в один блок общественного питания. На первый случай остановились на втором - обобщенном - варианте.

Это проблема детализации. Вспомните, что любая географическая карта может быть задана с разной степенью приближения к реальности: от общего снимка со спутника - до мельчайших деталей ландшафта. Все зависит от конкретных потребностей пользователя. Точно так же и в карте бизнеса: мы можем наплести много разных кружев, но нужны ли они первому лицу, ведь именно для него мы рисуем карту?

Выбор верной степени детализации карты - очень важная часть искусства делового картографирования. Приближение к нужной мере в этой области, как правило, происходит постепенно и вслед за ходом реальной жизни. Если Вы купили карту города определенного масштаба и не нашли на ней нужной улицы, то значит этого масштаба Вам недостаточно. Но понимание этого к Вам пришло только после реального действия с картой. Так же и в картах бизнеса: нарисовав ее с определенной степенью детализации, и начав ею пользоваться, Вы вдруг обнаружите, что целые куски реальности эта карта не отражает, значит нужно ее уточнять.

Давайте уже сейчас попробуем выделить признаки оптимальной детализации в сфере снабжения. Вопрос Ваш был таков: насколько дробно нужно указывать на карте первого лица ресурсные потоки?

Для ответа на него вспомним, что для разных типов цепочек количество ресурсных потоков существенно отличается: в непрерывных бизнесах они минимальны и строго определены, в серийных цепочках потребляется много ресурсов, но их состав тоже вполне стабилен. Наконец, в проектных цепочках при множественности ресурсов, часто вообще неизвестно какие из них будут нужны для исполнения уникального заказа.

Отсюда вывод: в непрерывных цепочках почти никогда не возникает проблем в запутанностью ресурсных потоков, ибо их там просто очень мало. Как ни странно, нет большой проблемы и в проектных бизнесах. Так как там в принципе очень сложно указать конкретные типы ресурсов, то в описании блока "снабжения"  так и пишется просто: "снабжение", без указания каких-то деталей. В проектных цепочках должна быть очень гибкая и "умная" функция снабжения: она по гибким снабженческим технологиям быстро находит тот ресурс, который потребуется под конкретный заказ. 

Проблема запутанности ресурсных потоков возникает, как правило, в серийных бизнесах: их там довольно  много, но и ресурсный состав вполне стабилен. Потому уйти от конкретных именований ресурсных потоков на карте серийного бизнеса не удастся. Выход такой: воспользоваться принципом Парето, который в части снабженческих дел утверждает: 20% закупаемых ресурсов (по номенклатуре) стоит 80% затрачиваемых денег. То есть из финансовой бочки выливается 80% всех денег на закупку только 20% наименований ресурсов, которые и нужно отразить на карте бизнеса для первого лица, дабы он мог контролировать ключевые финансовые потоки.

П. Хорошо. У нас осталось еще две цепочки: по стирке и отдыху. Хотя я вспомнил, что есть еще, как минимум два важных вида деятельности: оздоровительные услуги и сдача в аренду конференц-залов, включая сопутствующие организационные услуги, но, это уже, видимо, детали…

К. Для понимания логики языка нам достаточно будет описать четыре ранее названные цепочки. Но, в дальнейшем, увидев новые виды деятельности, можно добавлять их в той мере, насколько они важны первому лицу для задач управления.

Прежде дальнейших шагов, давайте более точно обозначим уже выведенных нами три способа слияния разных цепочек друг с другом.

Первый способ - через единый сбыт, означающий, что две и более произведенные ценности сливаются в единый продукт, оплачиваемый потребителем полностью. Но, при этом, потребитель может отказаться от физического потребления каждой ценности как по отдельности, так и в целом.

Второй способ: объединение цепочек через единые финансы. Мы к этому способу еще вернемся для его более глубокого понимания. Пока он означает только, что сбыты разных цепочек отдают деньги в "одну кассу", и снабжения разных цепочек питаются с "одной руки".

И третий способ: объединение через снабжение, означающий, что две и более цепочки питаются одной и той же группой или видом ресурсов.

Движемся далее. Следующая названная Вами цепочка - услуги прачечной. Легко заметить, что, подобно общепитовской цепочке, здесь также есть свой сбыт заказчикам, не проживающим в отеле, а также проживающим, но желающим постирать и погладить свой гардероб за отдельную плату. Но вот какой вопрос: как отразить связь цепочки по гостиничным услугам и прачечной?  

П. Тут какая-то технологическая зависимость… То есть услуги прачечной оплачены постояльцем не так, как услуги завтрака, от которых он может отказаться и которые являются просто дополнительным бонусом, подтверждающим статус отеля. А чистая простыня в номере - это неотъемлемая часть самого процесса оказания гостиничных услуг…

К. Вы замечательно все рассудили. Вот как подобная связь отражается.

Это четвертый способ объединения цепочек: через их операционные (производственные блоки). Вы очень хорошо назвали суть такой связи: она именно технологического типа и отличается от слияния двух цепочек через сбыт "обязательностью" потребления создаваемой ценности, включенностью в конечный продукт в качестве его неотъемлемой части (постоялец, если он уже заселился в номер, поневоле использует труды прачек).  

П. Все ясно. Снабженческая часть прачечной, видимо, указана тоже приблизительно, как первый набросок. Кроме хозяйственных товаров там есть кое-что еще…

К. Конечно. Уточнение карты - это дело постоянное. Нам пока важнее - сами принципы картографирования. И последний штрих в нашем наброске - услуги ночного клуба. Здесь ничего нового нет и потому просто дорисовываем карту следующим образом.  

П. Хорошо, представим, что я  таким вот образом нарисовал карту. Что со всем этим делать?

C:\Documents and Settings\Олег\Рабочий стол\Книга\Рисунки\Беседа 3\08. Полная карта.png

К. Я Вам не говорил, что мы нарисовали карту. Это только первый ее набросок. Вспомните географическую карту: кроме различного рода линий и фигурок, там очень много дополнительной информации, например, числовой. На карте бизнеса также будут расставлены разного рода числовые данные, но до них еще далеко. Мы даже еще толком не разобрались до конца с сутью того, что уже нарисовано. Как Вы считаете, что обозначают все эти разноцветные и разнонаправленные стрелы?

Судя по нашему давешнему рассуждению - это какие-то финансовые и материальные потоки. Вот, например, от блока "Продукты питания" к блоку "Общественное питание" стрела: ясно, что это движение какого-нибудь парного окорока на ресторанную кухню. И соответственно, стрела от финансов к блоку "Продукты питания" - это оплата поставки окорока финансовым отделом….

К. Вы правы, но той правотой, которая для нас не очень важна. Действительно, можно понимать стрелы между функциональными блоками, как отражение материальных и

финансовых потоков между различными функциями цепи.

При этом материальные потоки отражаются стрелками, имеющими направление слева направо. И наоборот, финансовые потоки - стрелками справа налево, ибо они - на противотоке материальному движению в цепочке. Подобным образом воспринимая логику карты, можно ее уточнить цифровыми деталями, надписав те или иные функциональные блоки и стрелки между ними плановыми или реальными значениями показателей. Давайте просто поставим наугад, просто для иллюстрации моей мысли, на карте несколько значений, отражающий именно материально-финансовые потоки

П. Действительно, любой руководитель знает эти цифры из финансовых и бухгалтерских отчетов. Единственная польза от такого представления этих данных на картах - в их наглядности…

К. Вы правы, ничего нового здесь нет, поэтому я и говорил, что главный смысл стрелок - не в отражении ими финансовых и материальных потоков, хотя наглядность такого отражения с помощью карты - тоже не последнее дело.

Стрелы в сердце

Главный смысл стрелок в том, чтобы показать отношения между различными функциями. Этот смысл мы с Вами уже ранее отыскивали и обсуждали…

П. Да, припоминаю: что-то связанное с транзакционными издержками…

К. Верно. Отношения "между функциями" - это отношения между различными активами по поводу выполнения этих функций. Вспоминаем, что активы - это союз людей и орудий труда и этот союз может быть разной степени "живости", измеряемой уровнем органического строения капитала. И чем больше в активе доли живого труда, тем больше проблем возникает между различными активами по поводу выполнения функций, содержание которых отражено на карте бизнеса.

Например, на карте бизнеса гостиницы выделенная Вами стрела между блоком "Продукты питания" и "Общественное питание" есть отражение отношений между теми, кто выполняет функцию закупки продуктов (названного Вами окорока) и теми, кто готовит из них пищу ("кухни"). Насколько остры эти отношения?

П. Судя по тому, что органическое строение и отдела снабжения и ресторанной кухни близится к предельным значениям, а также в силу господствующей доли и в том и другом активе женского фактора отношения там остры, как нигде…

К. А отношения блока "Общественное питание" с блоком "Сбыт общественного питания"?

П. А здесь какой конфликт? “Сбыт” - это ведь официант, а “питание” - кухня? Пришел человек покушать, его усадили, приняли заказ и отдали его к исполнению… Разве что приготовили не то…

К. Бывает такое?

П. Да нет, не бывает. Основные жалобы здесь на то, что не так приветили и не с той стороны подошли к клиенту. Но на карте отношения сбыта ресторана и клиента не видны…

К. Но мы не отражаем на карте отношения бизнеса с внешней средой. Вы же помните  ограничения, которые были введены в "философской" части наших бесед, об отражении на карте только внутренней среды бизнеса. Иначе нам пришлось бы прописать все связи не только с клиентами, но и с другими силами внешней среды.

Действительно, сбытом услуг ресторана занимаются, в первую очередь, официанты, хотя и не только они. Официанты, принимая заказ клиента, контактируют с ним сиюминутно, хотя, наверняка у Вас есть службы, которые обеспечивают и системный маркетинг ресторана. Но, в любом случае, мы эти связи с клиентами, как и со всеми другими векторами окружения, не отражаем на карте. Но связь тех же официантов с кухней - это и есть связь между блоками "Сбыт" и "Общественное питание". Здесь есть проблема?

П. Повторю, что нет. Кухня у меня под личным контролем, сам люблю почревоугодничать, потому не скуплюсь на привлечение лучших шеф-поваров.

К. Значит, отношения между названными функциями не так остры, как в предыдущем варианте отношений закупщиков продуктов и кухни.

Точно так же нужно проанализировать суть и остроту отношений между другими функциональными блоками, соединенными стрелками: между сбытом и финансами, финансами и снабжением, между различными операционными блоками (например, между прачечной и гостиничными услугами). 

П. Насколько я понимаю, острота таких отношений - это какое-то косвенное отражение уровня управленческих проблем, которые нужно решать в этих точках бизнеса?

К. Не косвенное, а прямое отражение. Ведь мы ранее договорились, что суть внутреннего  управления - в гармонизации устройства бизнеса, в согласовании всех его частей, а точнее - работы (функций), взаимодействия частей. Но это согласование невозможно без понимания того, что этому взаимодействию мешает, какие конфликты существуют между разными частями бизнеса. В чем причина отталкивания частей друг от друга? Сразу скажу, что источник этих конфликтов - не только в невоспитанности взаимодействующих друг с другом людей.

Но мы говорили, что природа транзакционных издержек вытекает как раз из несовершенства человеческой природы…

К. Да-да, я помню… Вообще, все проблемы в нашем мире - от несовершенства людей, а не мира. Но это несовершенство в одних условиях может быть скрашено, в других - наоборот усилено. В нашем случае нужно помнить, что причины противоречий между различными звеньями цепочки, между различными людьми по поводу выполнения ими своих функций - имеют не только личностный, но и системный характер. 

Посмотрим еще раз на карту: все функции на ней объединены в единый цикл, символизируя тем самым единую цель, ради которой цепочка собрана: выполнение той или иной задачи, поставленной внешним окружением. Все звенья работают, в конечном счете, на единую цель, они все вместе, как бы "противостоят" внешней среде. Но внутри они выполняют разные функции и потому их интересы объективно различны.

И тут мы можем вывести одно из главных правил: объектом внимания управленца внутри бизнеса являются те самые "стрелки" на карте, что символизируют отношения между функциями. Задача управленца - сгладить конфликты, внутренние трения, имеющие объективный и субъективный характер…

П. Пожалуй, субъективного здесь гораздо больше: иной раз даже на самом спокойном участке бизнеса сидит такой субъект, что с ним мать Тереза ни о чем не договорится…

К. Личностный фактор, конечно, очень важен. Но, напомню, что мы, скрепя сердце, на время наших бесед отказались от личностного восприятия бизнеса. Мы глядим на бизнес системно, а системная картинка показывает нам два основания для роста напряженности между функциями: уровень органического строения капитала сопрягаемых активов (что как раз прямо указывает на "долю" личностного фактора), а также объективную остроту данного конкретного участка бизнеса, определяемую самим его - бизнеса - характером.

На каком-то предприятии отношения остры между финансистом и сбытовиком, на каком-то между сбытовиком и производственником, где-то между производственником и снабженцем, и, наконец, между снабженцем и финансистом. При этом в разных цепочках уровень напряжения между одними и теми же функциями может меняться. Скажем, по линии поставки продуктов питания на кухню вы определили отношения, как острые, но, наверняка, поставки тех же продуктов в бары номеров - не очень…

Следующее важное замечание. Разобьем внутренние отношения бизнеса на две основные группы: на отношения различных функций внутри одной цепочки и на отношения между различными цепочками.

Например, отношения кухни и снабженцев продуктами питания - это отношения между функциями внутри общепитовской цепочки. Таких "типовых внутрицепочечных" отношений четыре в производственной цепочке (по количеству стрелок между различными блоками функций), три - в торговой и два - в финансовой. Суть этих отношений и конфликтов мы в свое время подробно разберем.

А сейчас больше внимания уделим отношениям между различными цепочками, примером которых, является отношения между цепочкой услуг прачечной и гостиничных услуг. Здесь мы видим отношения между различными и часто весьма отличающимися друг от друга видами деятельности, которые по своему характеру могут быть довольно легко организационно разведены по разным бизнесам.

Скажите, почему Вы включили в состав Вашего отеля прачечную? Не лучше ли было заказывать услуги по стирке у какого-то независимого поставщика?

П. Пробовали. Пока не учинился скандал с какими-то засохшими пятнами кетчупа,  обнаруженными в своей постели одной принцессы на горошине. Она прибежала лично ко мне с желанием закатить истерику. Благо меня не было на месте: потому и принцесса цела и прачечная куплена. Да и к чему эти вопросы? Кому в нашей стране можно доверить стирать собственное белье? 

К. И как часто возникали подобные истерики постояльцев по поводу плохо стираных простыней?

П. Через день - до момента организации собственной прачечной. Я понял к чему Вы клоните: ранее в отношениях между различными по своей природе цепочками -  гостиницей и прачечной - имелись высокие транзакционные издержки, выливавшиеся в тихое и явное неудовольствие постояльцев… 

К. Правильно. Посмотрите на новую измененную карту, она Вашу мысль хорошо иллюстрирует.

Сначала именно так выстраивались Ваши отношения с поставщиками услуг по стирке. У поставщика был свой полный воспроизводственный цикл, включающий в себя все основные стадии кругооборота промышленного капитала. Гостиница покупала услуги прачечной, а значит, на ее карте должен быть указан соответствующий снабженческий блок и убран внутренний операционный блок производства прачечных услуг (так как не было еще собственной прачечной).

Ваши отношения с поставщиком этих услуг носили обычный характер отношений двух равных предприятий, на нашем языке - отношения между двумя самостоятельными цепочками, каждая из которых имеет статус центра прибыли. В этом варианте карты,  указан еще один - пятый способ объединения цепочек - через куплю продажу услуги или товара. Он очень часто встречается, поэтому отметим его.

На карте видно, как распространяется неудовольствие клиентов от плохо выстиранных простыней: вначале он подает жалобу на рецепшен (тем, кто занимается текущим сбытом услуг и с кем у клиента был первоначальный контакт), или непосредственно - горничным, как представителям "производственного" блока. Те в свою очередь, высказывают все человеку, отвечающему за связи с прачечной, и вот только тогда мы можем нарисовать на карте конфликтную стрелу между нашей цепочкой и цепочкой поставщика услуг по стирке. Все эти стрелки и молнии - и есть источники транзакционных издержек.

П. Принимается. Это неудовольствие, выражаемое уровнем моих транзакционных издержек по разрешению постоянно тлеющего конфликта в отношениях с чужой прачечной, нарастало до той меры, по достижении которой, я решил внутри гостиницы организовать, по сути, другой бизнес по стирке…

К. И в результате этого решения Вы существенно снизили уровень конфликтности, а значит и уровень транзакционных издержек между цепочками по оказанию гостиничных услуг и стирке белья, чем и выполнили главное назначение управленца - сглаживать противоречия между различными цепочками и различными функциями внутри цепи…

Посмотрим на фрагмент карты, которую мы ранее составили. Теперь конфликт по поводу недостаточной чистоты простыней разрешается быстрее хотя бы потому, что число «передаточных звеньев» (стрел) между потерпевшим и виновником сократилось в два раза.

Во-вторых, Ваши управленцы могут силой своей власти прямо исправлять ошибки в «постирочном» цикле. Прямо - то есть без всякого рода любезностей и формальностей, неминуемо присутствующих в отношениях самостоятельных предприятий. При этом, в случае каких-то объективных препятствий к улучшению работы прачечной, те же управленцы могут легко их решить, ибо все ресурсные потоки, которыми питается прачечная - в их руках и потому могут быть легко поправлены. Теперь издержки согласования стали ниже и потому этот вариант устройства бизнеса - лучший.

П. Мы все время говорим об уровне транзакционных издержек, но я не понимаю, как их можно посчитать? Количеством инфарктов у участников конфликтов?

К. Я обещал Вам в свое время ответить на этот вопрос, давайте к нему и перейдем. Чтобы понять принцип подсчета транзакционных издержек, необходимо составить еще одну карту Вашего бизнеса, которая более точно проиллюстрирует мои мысли. Давайте разработаем карту строительного бизнеса.

П. Охотно. Что Вам нужно еще о нем сказать?

К. В принципе, тех данных, что Вы в свое время изложили, пока достаточно. Насколько я помню, основными цепочками этого бизнеса являются: строительство, кирпичное производство, включая добычу глины, производство цемента, пенобетона, ЖБИ и металлоконструкций. Для нашей цели, заключающейся в иллюстрации принципов учета транзакционных издержек, все эти цепи описывать нет большого смысла. Можно ограничиться строительством, кирпичом с глиной, пенобетоном и ЖБИ.

Для начала у меня несколько простых вопросов. Скажите: все эти цепочки имеют статус центра прибыли?

П. Я помню наш неоконченный - во всяком случае для меня - разговор о центрах прибыли. Давайте снова и поглубже…

К. Замечательно. Итак, первый принцип здесь таков: статус центра прибыли имеет не предприятие, но цепочка. Хотя верно и такое утверждение: цепочка, имеющая статус центра прибыли, может быть юридически оформлена, как самостоятельное предприятие. Но нас не интересует юридическая сторона дела. Нам важен набор реальных полномочий, которыми наделяется управляющий той или иной цепочки.

Например, если руководителю доверили только сбытовую часть цепи и элементы финансовой и производственной функций, то он управляет центром доходов. Его главная задача - максимизировать поток денег от продаж произведенной продукции. Такой руководитель имеет власть над производством только в части определения номенклатуры производимой продукции (как транслятор требований рынка), а в части финансов он может управлять только размером и ритмом поступления доходов.

Обратная ситуация - с центром затрат. Из самого названия ясно, что его руководитель может воздействовать только на ту часть цепочки, где образуются затраты, а именно: на производство, в части определения потребностей в ресурсах, снабжение и платежи за ресурсы.

Наконец, руководитель, полностью отвечающий за все функции воспроизводственного цикла, имеющий права принимать решений и в сфере сбыта, и в сфере производства, и в сфере снабжения, а значит, в конечном счете, отвечающий за "остаток" денежных средств в финансах - является руководителем центра прибыли

П. Обо всех этих центрах я слышал и ранее. Очень удобно картинки показывают их смыслы. Но вы не сказали еще о центре инвестиций

К. Очень важное замечание. Когда мы говорим о полномочиях руководителя центра прибыли, то имеем ввиду его власть над тремя функциями: сбыт, производство и снабжения. Иными словами, руководителю центра прибыли никто не может указать, что и в каком количестве он будет производить, кому, за сколько, сколько и когда продавать, у кого, что, сколько и за сколько покупать….

П. Секундочку… Вы хотите сказать, что если я дам какой-то своей цепочке, ну, тому же кирпичному заводу, статус центра прибыли, то я не имею права приказать, кому он должен отгружать кирпич?

К. Не только кому, но и когда продавать (что с учетом сезонности спроса на кирпич очень важно) и сколько продавать. Если бы кирпичный завод физически мог выпускать что-то отличающееся от кирпича, Вы не имеете права ему указывать и что он должен производить. Он - центр прибыли, с него спрос - за прибыль, а как он ее будет получать - дело руководителя этой цепочки. Ведь прибыль - это только результирующий показатель, он судья всех решений, принятых в производстве, сбыте и снабжении.

Но руководитель центра прибыли не имеет права распоряжаться прибылью! Ему кто-то "извне цепочки", например - Вы, устанавливаете правила ее распределения. Эти правила могут оставить внутри цепочки часть прибыли, которой потом имеет право распоряжаться ее руководитель. Но в этом случае, он пользуется уже распределенным чужой волей ресурсом. Сами правила использования прибыли он не может установить. Отсюда и определение центра инвестиций: его руководитель может принимать решения об использовании прибыли, полученной в результате текущей деятельности бизнеса. Он может либо изъять ее из бизнеса (проще говоря - проесть), либо направить на развитие бизнес-системы (инвестировать). Потому и название - центр инвестиций…

П.Хорошо, разобрались. Отвечаю на Ваш вопрос о статусе цепочек строительного бизнеса. Кирпичный завод я оставлю в статусе центра прибыли…

К. Позвольте спросить: почему?

В начальниках там - хороший парень, исправно приносящий прибыль и нетерпящий вмешательства в его дела. Если его лишить статуса центра прибыли, то душа парня этого не вынесет. К чему гусей дразнить? 

К. Хорошо, а что с другими цепочками?

Строительство, производство ЖБИ, металлоконструкций и пенобетона работают как один центр прибыли.

К. Понятно. Надеюсь в последующих наших встречах мы попробуем с нуля спроектировать Ваш строительных холдинг и уже на более ясных основаниях задать структуру центров прибыли.

Позвольте повторить вывод, сделанный нами ранее:: состав цепочек (видов деятельности), которые Вам нужно будет включить в строительный холдинг, а также статус каждой из цепочек, определяются оптимальным уровнем операционных и транзакционных издержек по каждому варианту сборки холдинга.

Для того, чтобы понять принципы расчета транзакционных издержек, нужно предварительно выяснить три способа "сопряжения" звеньев в цепочке, три способа разрешения конфликтов между ними. По сути, это три способа управления.

Первый способ не требует серьезного вмешательства человека в совместную работу звеньев цепи, ибо эти отношения заранее  согласованы при проектировании бизнеса, либо регулирование связей звеньев доверены автоматизированным системам в силу высокого уровня органического строения капитала данной цепочки. 

Назовем этот вариант - технологическим управлением, которое осуществляется различного рода системами управления технологическими процессами. Мы говорили не раз, что такое управление, как правило, характерно для непрерывных цепочек.

С увеличением гибкости системы и роли личностного фактора (на языке цепочек - с переходом от непрерывной к серийной форме), увеличивается сложность согласования работы звеньев и автоматизированным системам управления - как бы они ни были умны - нужно уступить место начальнику в обычном земном облике. Опять вспоминаем, что единственная управляющая голова в серийных цепочках не должна терпеть своеволия отдельных звеньев.  Звенья должны делать только то, что требует централизованная система управления, которая исполняет свои начальственные функции с помощью администрирования: прямого указания звеньям цепи того, что они должны делать.

Наконец, третий способ управления, характерный, как правило, для проектных цепочек. Опять напоминаю, что в проектных цепях каждое звено имеет ту или иную степень свободы воли и потому не терпит унтер-офицерства со стороны главного управляющего. В проектных бизнесах звенья сами, в режиме самоуправления, должны договориться друг с другом, по горизонтали "связать" цепь взаимодействий.

Разумеется, все перечисленные способы управления - технологическое, администрирование и самоуправление - это только “чистые” формы различных вариантов согласования функций. Подобно тому, как не бывает в чистом  виде проектных, серийных и непрерывных цепочек, а есть принципы проектности, серийности и непрерывности, комбинирующиеся в рамках конкретного бизнеса с преобладанием, в конечном счете, какого-то одного принципа, так и нет чистого администрирования или самоуправления. Для решения управленческих задач, в каждом конкретном случае, происходит комбинация различных способов управления, но какой-то из них всегда преобладает…

П. Видимо, у каждого из этих трех способов разрешения конфликтов между звеньями есть своя цена…

К.  Именно так. Есть издержки на технологическое управления, на администрирование и на самоуправление (взаимное согласование). Эти издержки - и есть транзакционные издержки, принципы определения которых, в зависимости от вида управления, совершенно разные.

П. С технологическим управлением нет больших проблем…

К. Разве что технические. В конце концов, железяки не столь капризны по сравнению с людьми. Самое главное, здесь легко считаются затраты: достаточно посмотреть сметы капиталовложений в системы АСУ ТП и затраты на их текущее содержание…

П. Так ведь и с администрированием тоже вроде бы все ясно. Берешь данные о составе и уровне затрат на содержание аппарата управления…

К. Ясно, да не все. Конечно, с одной стороны, легко посчитать затраты на прямое администрирование, суммируя зар.плату сидельцев заводоуправления, расходов на офис, командировки и прочие явные траты.

Но тут гораздо все тоньше. Помниться, Вы предлагали мерить транзакционные издержки количеством инфарктов у начальников. Это вполне разумно. Конечно, инсульты, язвы и прочие подобные "траты" трудно вставить в бухгалтерские отчеты, но, согласитесь, что они не менее явные, чем платежи из кассы! 

Скажите, разве не было у Вас таких случаев: какому-то хорошему администратору, на пять с плюсом управляющемуся с доверенной ему цепочкой, дают "в нагрузку" вновь купленный бизнес. Вы добавляете ему пятьдесят процентов к зарплате, относя эту добавку к новым транзакционным издержкам по администрированию. Но через полгода этот первоклассный администратор либо надрывается, либо уходит от перенапряжения к Вашим конкурентам и в результате Вы стоите перед угрозой разбалансировки работы уже двух бизнесов.

П. Да как же это все учтешь?

К. Нужно понять, что транзакционные издержки - это не только то, что уходит из кассы владельца бизнеса. Это все возможные траты денег, энергии и здоровья всех людей, на которых лежит ответственность за поддержание целостной и гармоничной работы предприятия. Учитываете Вы, как владелец кассы, эти траты или нет - это дело техники и вкуса, но сами-то люди учитывают их в своей жизни вполне точно, хотя и не всегда ясно для бухгалтерского глаза.

Когда мы говорим об учете издержек, мы не имеем ввиду исключительно их денежную оценку. Хотя, в последние времена, наблюдается одна забавная тенденция: экономисты все на свете пробуют перевести в логику экономического анализа. Например, почему мама рожает дитя? Она положительные значения будущего потока его любви, заботы и пенсиона (с учетом, разумеется, оцененного риска, что чадо вырастет эгоистом, недотепой и неудачником) сравнила с отрицательным потоком своих собственных забот и трат на его воспитание и решила, что роды стоят свеч. Или почему человек на войне совершает подвиг? Он сопоставил будущие доходы от издания своих мемуаров и личное удовольствие от чувства славы с риском погибнуть и всеми прочими неудобствами армейской жизни и решил: подвигу быть… 

П. Признаться, у меня иногда тоже в голове что-то подобное просчитывается…

К. Как говаривал Достоевский: нынче все - экономисты. И какому как не Вам быть в их племени. Издержки профессии...

П. То, что не всякую жизнь бизнеса можно перевести в цифру -  это и так ясно… Хотя… хочется же мне иногда вывести формулу во что моему бизнесу обходится мой собственный гнев или уныние… Словом, сложно все…

К. Скажите, положа руку на сердце: так ли много решений в своем деле Вы принимаете с оглядкой на цифры?

П. Всякий опытный человек подтвердит, что цифры - это только цифры. Каждый факт в этом мире можно объяснить десятком способов. Я не оглядываюсь на цифры, а вглядываюсь в них, чтобы увидеть за ними реальную жизнь. Впрочем, понимаю, о чем Вы: при выборе между тремя вариантами управленческих технологий - технологическим, административным и самоуправлением - нужно применять не только кассовый принцип, но и просто житейский опыт. Чувствовать жизнь. Банально, но как еще сказать?

К. Радуйте Вы мое сердце… Давайте перейдем к третьему способу управления: взаимному согласованию.

Сразу отметим, что взаимное согласование применяется не обязательно только между цепочками со статусом центра прибыли (самостоятельными предприятиями). "Горизонтально", без участия вышестоящего начальника, могут договариваться друг с другом и звенья не самостоятельных цепочек внутри бизнеса.

Самоуправление можно организовать не только в проектных цепочках, но и в мелкосерийных и даже серийных: достаточно вспомнить широко распространенную зарубежом технологию "точно-во-время", предполагающую горизонтальное согласование работы вдоль всей цепочки на уровне рабочих мест, участков, бригад и т.д.

Какие же здесь принципы подсчета транзакционных издержек? Давайте проанализируем элементарный акт рыночного взаимодействия между самостоятельными предприятиями. Разумеется, что согласование работы между самостоятельными бизнесами будут осуществляться с помощью рыночных механизмов, а не администрирования. Значит, мы сможем на этом примере понять возникающие транзакционные издержки. Назовем их - рыночными транзакционными издержками, для того, чтобы отличать их от административных транзакционных издержек, которые мы рассмотрели чуть ранее.  

П. Ну, здесь точно ничего не посчитаешь…

К. Не торопитесь.... Вспомните,  не было ли в Вашей нелегкой жизни случая, когда придя с каких-то неудачных переговоров об установлении долгих отношений с новыми партнерами, Вы бросали об пол свой котелок и зарекались не глядеть в их сторону. На вопрос директората о причинах неудачи в установлении связи, Вы без глубоких экономических расчетов просто резали воздух повыше своей головы и выдыхали: “Головняков - выше крыши!..”

“Головняки” - это народное именование транзакционных издержек (в нашем варианте - рыночных), а “выше крыши” - вполне ясная иллюстрация их размера. Во всяком случае, этой ясности вполне хватило Вам для принятия совершенно конкретного управленческого решения. В другом случае, размер этих издержек мог быть определен “по горло”, “по пояс” или “по щиколотку”, что тоже не менее точное их выражение, во всяком случае, для таких опытных людей, как Вы...

П. Поправлю Вас: при деловой неудаче я не бросаю котелок об пол, а символически плюю в него, как бы давая понять злым духам, что их козни не сокрыты от моих внутренних очей. К тому же, при всей грубости моего воспитания, слова типа “головняк” или “крыша” если и изрыгались  из моих уст, то только в самые первые - шаловливые - годы деловой юности и исключительно в определенной компании... Все же остальное подтверждаю: всякое решение - даже самое важное - может быть не только измерено частями моего тела, но почти всегда и оплачено ими, особенно - сердцем. И все же: нельзя ли в учет рыночных связей с партнерами внести какой-то рациональности?

К. Если очень коротко и почти грубо, то все рыночные транзакционные издержки можно объединить в три группы: до сделки, во время сделки и после сделки. Иными словами, это издержки на подготовку связи, на ее установление и на ее удержание.

В группу "до сделки" входят все издержки на то, чтобы найти поставщика ресурса, проверить его на надежность, проверить товар на качество и т.п.

П. Не скажу, что это просто сделать, но в нашем случае с кирпичом издержки до сделки почти не ощутимы…

К. В нашем случае, возможно… Но представим, что мы имеем дело с высокотехнологичной отраслью, скажем автомобилестроением, и случай, когда японская компания приходит в Россию.

Здесь встречаются не только две технологические и управленческие культуры, здесь встречаются совершенно разные просто культуры. Чтобы даже понять друг друга "до сделки", нужно прожечь не только тонны керосина на взаимные поездки, а выучить языки и повадки противной стороны. Но если и это сделано, нужно настроить бизнесы друг на друга, и чем серьезнее интеграция сторон, тем большую часть бизнеса нужно изменять. Иногда издержки на сближение бизнесов, на изменение управленческих регламентов и языка, настройку технологий (например, обязательную сертификацию систем качества) и прочее, являются запретительными. И сделка не клеится. Это очень характерный случай для времени интенсивного сближения двух хозяйственных культур. 

П. Хорошо, настроились и понравились друг другу, теперь возникают издержки - во время сделки? Это ведение переговоров что-ли?

К. Не только, хотя и на эти задачи часто уходит много сил и средств. Ведь, чем сложнее структура сделки (а это характерно для всех проектных сделок, особенно инвестиционного характера), тем больше экспертных сил нужно привлекать для ее анализа и оформления. Но на этом этапе возникает еще одна трата: страхование сделки, то есть защита ее от последствий изменения условий и обстоятельств жизни. Поэтому можно смело отнести все платежи индустрии страхования на своего рода, транзакционный налог… 

П. Так получается, что мы все налоги государству должны отнести к этой же статье…

К. Широко рассуждая - именно так. Ведь на что тратятся налоги? На милицию, основная задача которой - минимизировать транзакционные издержки общения граждан между собою; на армию, минимизирующую транзакционные издержки общения  государств, на гос.аппарат, минимизирующий издержки между бизнесами, политиками, регионами и т.д.

П. Про гос.аппарат-то Вы заговорившись, скорее всего...

К. Так я же предупредил, что это если - широко рассуждая. Но скажите, когда Вы платите чиновнику взятку, Вы ведь делаете это ради снижения транзакционных издержек… Считайте эту взятку просто дополнительным налогом…

П. Действительно, Вы рассуждаете шире, чем я думал… Странно только получается: у нас в стране миллион людей сидит за создание транзакционных проблем другим людям. При этом второй миллион занимается тем, что ловит первый миллион, а третий миллион их еще и охраняет. И народ-то все там самый крепкий    …

К. Ладно, к делу… Последняя группа рыночных транзакционных издержек: после сделки.. Согласовав сделку, заключив и застраховав ее, стороны начинают ее исполнять, но тут житейские перипетии вносят свою логику. Все траты, понесенные на удержание деловой связи относятся к издержкам “после сделки”. Самый явный пример здесь - это затраты на принуждение исполнения сделки. 

То есть вся наша хозяйственная адвокатура, включая консультантов - юристов - это тоже транзакционный налог…

К. Точнее, вся система разрешения хозяйственных конфликтов между равноправными партнерами. Я не большой знаток устройства всей ее внутренней механики, потому умолчу о деталях.

Лучше закончу тему о рыночных транзакционных издержках. Может быть, Вы заметили, что они, как правило, прямо зависит от типов цепочек, которые договариваются друг с другом. Вспомним правило: уровень внутренних транзакционных издержек обратно пропорционален уровню специфичности активов, а уровень внешних транзакционных издержек (то есть тех самых - рыночных) - прямо пропорционален. Это значит, что уровень рыночных издержек согласования между двумя непрерывными цепочками гораздо выше, чем между двумя проектными. 

П. Позвольте спросить. Вот есть нефтеперегонный завод и добытчик нефти: непрерывные цепочки, устанавливающие между собой отношения. Вы утверждаете, что между ними издержки согласования максимальны. Но ведь именно потому, что нефтеперегонка не может жить без нефтедобычи и наоборот, они вынуждены тянуться друг к другу. И если эти отношения установлены, то как бы люди не ссорились, они вынуждены терпеть друг друга всю жизнь ...

К. Между непрерывными цепочками максимальны не вообще издержки согласования, а именно рыночные транзакционные издержки. Если завод, труба и скважина принадлежат одной компании, то они, действительно, “свинчены” между собой не только технологически, но и административно. Но если добытчик нефти и ее переработчик - это самостоятельные предприятия, устанавливающие между собой рыночные отношения, то прежде всего они очень долго друг к другу присматриваются, налаживают личные отношения руководителей, вплоть до скрепления их брачными узами детей. Все это можно отнести к издержкам “до сделки”. При этом оцениваются все варианты отхода в случае возможного разрыва отношений (издержки страховки). И только потом стороны кладут между собой трубу, связывающую их вечной дружбой.

Но эта труба только на первый взгляд есть гарантия минимизации рыночных издержек согласования “после сделки”. Ведь человек существо иррациональное и если поженившиеся дети руководителей этих бизнесов чего-то не поделят в своей жизни, то один сват другому свату только из одного желания насолить перекроет нефтяной кран.    Что “кран”, сколько войн начиналось из неудачных дворцовых шуток! А если сват еще подстраховался и сделал альтернативные отводы от трубы к другим потребителям, то считай, что свадьбы вроде и не было...

Отсюда важное добавление: уровень специфичности активов - не единственный критерий, определяющий уровень транзакционных издержек. Есть еще два критерия, которые в совокупности могут дать более точные аргументы для анализа издержек согласования.

Уровень транзакционных издержек зависит не только от природы связанных друг с другом активов, но и от реальной востребованности, плотности этой связи и от того, насколько окружающая эту связь среда будет «работать на разрыв» этих отношений. 

Плотность отношений – это прочность и интенсивность реальных связей между цепочками. Например, по критерию специфичности активов цепочка по добыче нефти и ее переработки «созданы друг для друга» и потому потенциально должны друг друга «искать».  Но если переработчик встал на модернизацию, то, как минимум в течение года его реальная связь с поставщиком нефти мала или отсутствует.

Если к тому же, у добытчика есть возможность переориентировать поставки другим потребителям, да еще если на рынке сложился дефицит нефти, то вся среда будет играть на разрыв прежних отношений между нашими предприятиями. Чем больше нестабильности во внешней среде, окружающей бизнесы, тем больше вероятности, что эта среда, каким-нибудь своим непредсказуемым событием может разрушить установившуюся связь, и потому нужны дополнительные усилия и издержки по ее  защите. Конечно, наш пример с нефтепереработкой гипотетичен, так как в этой отрасли давно сложились известные формы минимизации рыночных издержек согласования через создание вертикальных холдингов, о чем мы уже говорили...

П. Под нестабильностью среды мы понимаем поползновения конкурентов, которые могут отбить моего потребителя?

К. Не только конкурентов, но всякие воздействия сил внешней среды на данную связь: например, потребителя Вашего потребителя, отказавшегося от его продукции, а значит, и от Вашего сырья для ее производства. Или чиновничьи действия, по каким-то им известным соображениям, расстраивающими отношения между двумя предприятиями. Словом, всех тех векторов влияния, что воздействуют на "черные ящики" взаимодействующих компаний. В качестве иллюстрации сказанного, давайте рассмотрим вот такую модель. Есть три фактора, определяющих уровень транзакционных издержек: специфичность активов, плотность текущих связей и предсказуемость внешней среды. Выразить эти факторы в точных показателях почти невозможно, поэтому нужна какая-то качественная шкала типа "мало-много". Плюсы и минусы на модели соответствуют высокому и низкому уровню специфичности, высокой или малой предсказуемости среды, постоянному или случайному характеру связей между бизнесами. 

П. Не применить ли нам все эти рассуждения к моей мечте о строительном холдинге?

К. Именно до этого и дошло дело, но, не знаю, как у Вас, но мой дух уже как с час готов к хорошему ужину...

П. Не тогда ли это случилось, когда Вы учили меня разрешать конфликты между официантами и кухней? Извините мою черствость: с годами стал терять чуткость к невинным намекам. Если не устали от меня, то могу доказать Вам сегодня, что мой ресторан - не только “питает”... Что-нибудь вроде палящей ушки на трех рыбах или дымной соляночки на трех мясах - а? Соглашайтесь..

К. Если только после пары прослезившихся рюмок водки Вы продолжите ту историю про лебедя с коленками гусиной кожи...

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  
Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”