Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Проектная сессия «Карта Бизнеса. Для первых»

Информация о сессии
Резюме
Главы из книги «Карта управления бизнесом для его капитанов и штурманов»
Отчеты с сессий
Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Смена приоритетов: от «процессного подхода» к стратегии устойчивого роста. Узнайте о новейших технологиях СМК и методах управления на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Проект «КУБ» | Проектная сессия «Карта Бизнеса. Для первых» | Главы из книги «Карта управления бизнесом для его капитанов и штурманов»
Олег Банных  |  Карта управления бизнесом для его капитанов и штурманов     Содержание

Встреча вторая

Чапай и китайцы

К. Рад видеть Вас, Уважаемый! Хотите, расскажу быль?

П. Вся наша жизнь - одна быль, если не сказать - былина. Впрочем, помнится  мы договорились спуститься ближе к земле. Неужели вот так сразу - и быль?

К. Вы в прошлый раз упомянули свой опыт учебы в бизнес-школе. Скажите, насколько практичным он оказался?

П. Если пять дней занятий, которые я купил по случаю, считать за "опыт"… Довольно энергичный господин пять дней накачивал нас историями из жизни заморских дельцов. Признаюсь, было любопытно.

К. Вы что-то из этих знаний применили в своем деле?

П. Да нет, позабыл почти все…

К.Не считаете ли Вы в таком случае, эти знания потерянными?

П. Как-то и не думал. Вы опять за философию что-ли?

К. Я хочу рассказать Вам случай из деловой жизни, но, судя по Вашему признанию, конкретные ситуации, или, как обычно их называют - "кейсы" - не слишком Вам помогли при обучении…

П. Если принять за аксиому мысль, что жизнь людей чему-то учит, то почему бы и не кейсы? Давайте Вашу быль… Бьюсь об заклад: что-то вроде притчи будет, со всеми философскими выводами…

К.…Однажды с одним из наших бизнесов по производству электронных компонентов (печатных плат) случилась беда. Жил он себе спокойно на вполне стабильных заказах ожившей оборонки, немного очухавшейся индустрии нехитрых бытовых приборов, прочих любителей электронных чудес и вдруг на тебе: в страну заглянули прищуренные лики китайских конкурентов. Директор, он же  собственник предприятия, управленческих академий не оканчивал. Он был просто здравый человек, наученный, как Чапай беляками, реальными рыночными баталиями. Как только он увидел приглядывающиеся к его рыночной вотчине китайские очи, то понял, что в запасе есть не более полугода времени и чапаевский «чугунок картошки» для разработки стратегической комбинации. И более ничего.

П. Думаю, у него и полугода времени не было… Впрочем, это же - Чапай… Давайте-ка я "по-чапаевски", без затей набросаю на бумажке исходную ситуацию.  Гляньте…    

К. Вы напраслину сказали про бесполезность изученных Вами кейсов: смотрите, как все ясно получилось. А где китайские очи?

П. Вы сначала доскажите быль. Чапай рисует диспозицию только на основе достоверных данных и зря бумагу не марает…

К. Итак, китайцы были объединены в две армии: производителей печатных плат и бытовой техники.

П.  Погодите, рисую…   

К. Вы даже и стрелы начертали… А почему китайцы оставили в покое наших "частников"?

П. Не китайский массштаб: не увидят китайские очи такую мелочь… Китай бьет числом, переходящим в дешевизну, потому главные удары - на военных и на бытовую технику. А китайские "бытовики" включены в схему, ибо косвенно - через завоевание конечного рынка бытовых приборов - выбивают главных наших заказчиков печатных плат - российских производителей техники для российского быта. Хотя, поверьте моему потертому котелку - и без китайцев им жизнь тоже не к житью … Ну да ладно, это ведь - быль…

К. Ну и вопрос: что делать "Чапаю"…

П. "Чапаю" в такой ситуации только шашку наголо… А человеку разумному - долой спесь и айда на поклон к китайцам, как князь к мамаю… Первым делом нужно отстоять военных. Тут как раз дело не самое сложное: люди они крепкие - не умом, так традицией - и вряд ли ринутся к китайцу сломя голову, чем бы тот их ни манил. Впрочем, в наши времена и на военную крепость надежда небезгранична, потому для страховки предложу китайцам закупать у них "военную долю", тестировать ее на качество, доделывать по месту что надо, запаковывать в свою "фирму". С учетом неизбежной возни с нашим чиновником в получении разрешения на поставки плат военным, они согласятся работать со мной. 

C:\Documents and Settings\Олег\Рабочий стол\Книга\Рисунки\Беседа 2\03. Цепочки БТ.pngНаши “бытовики”, наверняка, пока не хотят переходить к китайцам из-за неотработанности логистики, да и не могут китайцы реагировать на их заказы так же гибко, как мы. Поэтому ход такой: закупать у китайцев полуфабрикаты и у себя их допаивать под местные требования. Чем одновременно снижу свои издержки и отсрочу китайскую угрозу. Ну и чтобы хоть немного поддержать своих "бытовиков" в их схватке с китайскими "коллегами", снижу для них цену пропорционально своей экономии затрат… Хотя… Чего там снижать… Шашку наголо - и за Урал мотать…

К. Проявите еще раз талант стратега - отрисуйте карту Вашего решения в части договоренности с китайцами по закупке полуфабрикатов для производства бытовой техники….

П. Получите…    

К. Вы добавили стрелку от китайских печатных плат к китайским бытовым приборам?

П. Ну да, в предыдущем варианте она была пропущена. Неужели Вы думаете, что китайские производители приборов будут покупать печатные платы у нас?

К.Хорошо. На материале этого (да и любого другого) кейса нам важно увидеть не конкретно решенную деловую задачку, а если хотите, новый способ восприятия мира. Потому вопрос: что нового Вы сказали миру своей стратегической картой борьбы с китайской угрозой?

П. Ничего тут нового не сказано. Всякий разумный человек поступил бы подобным образом. Это Вы в каждом пустяке видите философию, вам и слово…

К. Вся новизна Вашего взгляда в том, что Вы с самого начала вылезли из "окопа" своего бизнеса и с высоты орлиного полета посмотрели в целом, как обстоят дела во всей отрасли. Лично для Вас в этом взгляде ничего нового нет, ибо Вы - предприниматель, который всегда стоит вне бизнеса (об этом мы толковали в прошлой беседе), а, значит, Ваш взгляд имеет именно такой "орлиный" фокус.

Но "обычный" бизнесмен, владеющий или управляющий одним бизнесом, "сидит" внутри предприятия и как солдат на войне воспринимает все окружающее совсем по-другому.

Давайте я нарисую "окопную" картину того же самого… 

Итак, "сидя в окопе", во-первых, он не видит  потребителя своего потребителя (конечного покупателя) бытовой техники, а значит не видит и той угрозы, что исходит от производителей китайской "бытовки". А ведь эта угроза одна из главных, но на карте бизнеса она не будет зафиксирована.

Во-вторых, прямые конкуренты - китайские производители печатных плат - из “окопа” во воспринимаются, как враги, которых надо уничтожить и потому единственный способ общения с ними, по Вашему выражению - "шашку наголо". Но китайцы по природе своей неуничтожимы, а значит - "мотать за Урал"… Итак, одних врагов не видим, с другими - в неустранимом конфликте.

А что же с потребителями? Но и потребители, если следовать "окопной правде" тоже не помощники, ибо с этой позиции воспринимаются не как партнеры, а те, с помощью кого мы решаем собственные проблемы. Мы на них зарабатываем. Они зарабатывают на других и так каждый - сам по себе.

П. По-Вашему, им платы что-ли нужно дарить?

К. Но “Чапай” по Вашей подсказке "подарил" производителям бытовой техники часть собственной прибыли, полученной за счет снижения себестоимости плат, пусть и не веря в благополучие судьбы своих партнеров. С чего это Вы так ему насоветовали?

П. Мой дед - старый купец - рассказывал, что в их времена, когда какой-нибудь тит-титыч - делец с безупречной репутацией, попадал в беду, то даже самые лютые его враги пускали по кругу шляпу и давали столько, сколько надо было…  Не скажу, что нынче это норма, но настоящие деловые люди глядят немного шире своего кармана…

К. Не отрицаю в таком решении морального момента, но нет ли здесь и желания барыша? Тит Титыч наверняка был для многих хорошим заказчиком или заемщиком и потому хотя бы некоторые из его спасителей, спасали лютого врага в надежде вернуть свои займы.

"Глядеть шире своего кармана" - это и значит "вылезти из окопа", а лучше - взлететь орлом в небеса и увидеть, как мы вместе с нынешними и потенциальными партнерами делаем общее дело: например, производим бытовые приборы для конечного потребителя.

Каждой предприятие работает не только в агрессивной “конкурентной среде”, но прежде всего, в одной связке со своими партнерами, образуя последовательную цепочку взаимовыгодных отношений. Вся цепочка - а не только какое-то ее одно звено - призвана создавать определенную ценность для конечного потребителя, а, значит, каждое звено должно создавать реальную ценность для своих соседних звеньев. При таком взгляде, любой - с “окопной точки зрения” - конкурент, воспринимается как потенциальный партнер, возможное включение которого в качестве нового звена в общую цепочку может улучшить результаты ее общей работы. Например, улучшить качество промежуточного продукта или, как в нашем случае с китайцами, снизить его стоимость. То и другое выгодно конечному потребителю и потому он, может быть, предпочтет - пусть и ненадолго - “чисто” китайской цепочке по производству бытовых приборов смешанную  российско-китайскую...

П. А китайские "печатники" хорошо устроились - и своим и нашим?

К. Китайские "печатники" мыслят как раз "окопно" и в этом нет ничего плохого. "Мыслить цепочками" - это судьба предпринимателей вроде Вас. И совсем не обязательно, чтобы орлиный взор был у руководителя каждого звена в цепочке. Ведь бывает так, что звено включается в сотни разных цепочек и в каждой из них оно играет очень незначительную роль. Так зачем директору этого бизнеса знать детали всех этих неисчислимых связей, в которые он волею судьбы включен?

П. Так где-же тогда критерий начала необходимости "мыслить цепочками"?

К. Мыслить цепочками нужно всегда, но не всегда нужно мыслить "цепочками верхнего уровня". Позвольте прежде объяснения этой мысли немного формализовать некоторые понятия. 

Цепи дружбы

Итак, основной термин нашей сегодняшней темы - цепочка формирования ценностей. Синонимами ему будут довольно большой перечень понятий, активно входящий в практику управления в последнее время: цепочка создания ценностей, цепочка добавленной стоимости, цепочки поставок и т.д.

Не хотел бы углубляться в историю терминологии, нам важен смысл, а он - один и тот же.

Одним из первых "мыслить цепочками" предложил Майкл Портер. Но он не дал детального инструментария для работы с этим концептом: языка описания цепочек, технологий их проектирования, сборки, реконструкции и управления. В последующем, основной вклад в эту методологию внесли логисты, которые в силу своей профессиональной специфики, видят в бизнесе именно потоки ("цепочки") различного вида. Их технологии "управления цепями поставок" довольно прагматичны, но опять беда - приспособлены почти исключительно под задачи управления материальными потоками. Впрочем, в последнее время, логистическим

концепциям управления придается все более универсальный характер, что очень радует. 

Цепочки ценностей почти всегда имеют иерархический характер. Пример с печатными платами - это вариант цепи отношений на уровне отрасли (та самая цепочка верхнего уровня, о которой я сказал выше), звеньями которой являются самостоятельные предприятия. Но если войти в недра каждого из этих звеньев отраслевой цепи,  там можно найти цепочки меньшего масштаба, собранные, например, из цехов. На уровне цеха звеньями становятся участки, на уровне участков - рабочие места. Отсюда ответ на Ваше недоумение: мыслить цепочками нужно всегда, ибо они - везде. Но мыслить цепочками "верхнего уровня",  на уровне отраслевых цепочек, дано не каждому… 

П. Необходимость иной раз поглядеть на себя сверху на уровне отраслевой цепочки я понимаю. Но зачем это делать начальнику цеха?

К. Для того, чтобы научиться мыслить ценностями, которые создаются в цепочках не только верхнего уровня, но и на всех "этажах" бизнеса.

Обычный начальник цеха, как, впрочем и все руководители, "мыслят активами", а не ценностями, которые эти активы создают. Мыслить активами - это просто видеть свой объект управления, как он есть в жизни: как совокупность станков, зданий, людей, денег, материалов и т.д. Но вот тут и нужно вспомнить нашу философию системного подхода: в каждом реальном объекте нашего мира нужно в первую очередь видеть не его физическую основу, а те ценности, которые можно из него извлечь, чтобы решить чью-то проблему. 

В основании идеи цепочки формирования ценностей - системная триада "проблема - способ - система", или в применении ее к бизнесу: "потребность клиента - способ ее удовлетворения - актив".  Видеть на картах просто совокупность активов - это значит видеть малую часть бизнеса (только одну из трех частей системной триады - модель актвов). И управлять нужно, прежде всего, потоком ценностей, создаваемых последовательно в цепочке формирования ценностей

Критериями правильно собранной цепочки является непрерывность по всей ее длине потока заказов и потока платежей. Источником этих потоков является конечный потребитель, который потоком заказов свидетельствует о том, что вся цепочка произвела нужную потребителю ценность, а потоком платежей - что эта ценность произведена с выгодой для потребительского кармана. Каждое следующее звено подтверждает или не подтверждает полезность и выгодность для себя работы всех предыдущих звеньев цепочки путем выдачи собственного заказа и передачи предыдущему звену части потока платежей, полученного от последующего звена. В случае прерывания в какой-то точке хотя бы одного из этих потоков, вся цепочка до этого несчастного звена "рассыпается". Если такая беда произошла в самом конце цепочки, то есть плохо сработало звено, находящееся рядом с конечным потребителем, а все другие сработали на высшему разряду, работа всей цепочки признается не нужной или не выгодной. 

П. Идея цепочки - это как раз пример разделения "предметного" и "функционального" взгляда на бизнес? Тогда звенья на Вашем рисунке - это не активы, а их функции?

К. Очень точно! Каждый актив может выполнять различное количество функций, а, значит, может быть включен в различные цепочки, выполняя в каждой из них различные роли.

П. Но каждый предмет может быть использован многими способами. Если все их учесть, на бумаге будет не карта, а кружева…

К. Вы этим своим замечанием нащупали важнейшую проблему: в различении активов по их способности переключаться на выполнение разных дел - один из ключей к эффективному проектированию бизнеса…  Как и всякое рассуждение о важных вещах, мы должны и здесь начать с "элементарных" философских основ. В первую очередь, разобраться с термином "специфичность активов". 

П. Откуда Вы берете эти слова? Институционализм, специфичность? Я, конечно, не великий словесник и русист, но и меня от всего этого коробит…

Специфика жизни

К.   Мое сердце подобно Вашему саднит от подобных словес, но никуда не денешься - дожили мы до таких времен, когда простые истины путают вот такими дефинициями. Не время сейчас плакать о судьбе русского языка, потому запишите на память:  специфичность - это способность той или иной вещи менять свои функции в зависимости от требований внешней среды.

Как известно из элементарного курса экономики, в любом бизнесе все его элементы можно разбить на четыре основные группы: люди, орудие их труда, предмет труда (сырье, полуфабрикаты, готовая продукция) и финансовые инструменты (проще - деньги). Именно из них складываются цепочки, но на картах цепочек отражаются, как мы уже не раз сказали, не активы, а их функции, роли всех перечисленных элементов в конкретной цепочке формирования ценностей.

Давайте нарисуем какой-то фрагмент цепочки, дабы увидеть различные "виды специфичности".   

Итак, по порядку. Сплошными линиями выделены элементы цепочки, задающее их текущее назначение: текущее использование актива, "обычный" вариант

использование продукта, произведенного активом, определенные связи с поставщиками, которые поставляют конкретный ресурс.

Мышление цепочками формирования ценностей предполагает постоянное сомнение в оптимальности использования всех элементов, из которых цепочка собрана. Вот эти сомнения и позволяют увидеть в обычных элементах бизнеса новое.

Специфичность  может быть пяти основных видов.

Первый вид: специфичность по продукту - можем ли мы уже созданный продукт или услугу продать другим потребителям. А точнее: можем ли мы одной и той же ценностью, заключенной в продукте удовлетворить иную потребность потребителя. И, наоборот, можем ли мы в созданном продукте найти другую, еще не открытую ценность?

К примеру, на одном из подвидов специфичности по продукту стоит вся индустрия брендинга. Ведь немногие продукты сами по себе, исходя из их физической сути, могут серьезно изменить свое назначение, ибо каждый продукт проектировался под уже вполне ясно осознанную потребность. Но у каждого предмета есть не только физическая суть, но и… придуманная, символическая. И вот тогда Вы уже "покупаете" не газировку, а "праздник" или "принадлежность к поколению Next". Согласитесь, что натянуть на любую материальную основу символических смыслов можно столько, сколько хватит фантазии…  

П. Извините за грубость речи, но, мне кажется, что скоро мы будем кушать дерьмо собачье, да еще и нахваливать…

К. Ну да речь сейчас не об этом… Пример поближе к земле. Присмотримся к мясорубке, которая, как известно, умеет только рубить мясо. Но получаемый фарш в пределе может быть использован бесконечным числе вариантов: у кого насколько хватит фантазии.

Мясорубка, как актив настроена на выполнение очень узкого спектра операций и потому, покупая такой высокоспециализированый актив, мы должны быть готовы к том, что при оскудении мясных поставок, он будет стоять без дела. Назовем эту способность активов переключаться на производство альтернативных ценностей. специфичностью активов. В случае с мясорубкой, высокая специфичность актива совмещается с низкой специфичностью по продукту. А это значит, что в случае каких-то проблем с текущими потребителями фарша, легко можно найти других и тем самым не дать мясорубке простаивать. 

П.  Уточните понятие "актив"…

К. Согласен: это очень важно. Если по-бухгалтерски скучно подойти к определению, то актив - это единство двух элементов бизнеса: людей и орудий труда, с помощью которых люди делают дела. Очень важным является соотношение в активе живого труда персонала и неживых орудий, называемых еще постоянным капиталом: с/v, где с - величина постоянного, "мертвого" капитала, v - размер "живого" капитала. Такое соотношение называется органическим строением капитала. Чем выше такой коэффициент, тем больше "механистичность" бизнеса, тем над большей массой капитала отдельный человек имеет власть. И, наоборот, чем меньше величина, тем больше в бизнесе "органики"…

П. Вспоминаю деление систем на механические, органические и социальные… Органическое строение капитала как-то связано с этим?

К. Вы как всегда проницательны: связано самым прямым образом, но об этом немного позже...

П. А есть еще “небухгалтерское” определение актива?

К. Нужно понимать, когда какая-то вещь “вдруг” становится активом. Взгляните на  свою авторучку. Пока она без пользы лежит на столе - это просто предмет. Как только Вы взяли ее и стали записывать за мной лекции, она стала полезным предметом, помогающим Вам фиксировать информацию. Но если Вы решите зарабатывать на жизнь стенографией, то авторучка переходит в разряд активов. Актив, в содержательном плане - это вещь, полезные свойства которой обмениваются на полезные свойства других активов. В этом смысле, важнейшая роль предпринимателя - открывать в скучных на первый взгляд вещах, полезные для других людей свойства. То есть превращать вещи в актив...

Продолжим анализ специфичности. Третий тип специфичности - зеркальное отражение специфичности по продукту: специфичность по ресурсу. Думаю, здесь все ясно: можем ли мы потребность нашего актива в какой-то ценности покрыть альтернативным ресурсом или можем ли в уже потребляемом ресурсе найти новую ценность и направить ее в потребление другому нашему активу. Одновременно - и это четвертый тип специфичности - возможно ли один и тот же ресурс/ценность получить у альтернативных поставщиков: специфичность по поставкам.

И, наконец, последний тип - его на рисунке не удалось отразить: специфичность по местоположению. Смысл его в том, возможно ли имеющиеся активы перенести в другую - более благоприятную среду существования.

П. Вы прошлись по всей цепочке и только и вывели, что все, из чего она состоит, может быть использована каким-то иным способом. В чем же содержательность такого вывода?

К. В том, что назначение активов, продуктов и ресурсов где-то может быть изменено, а в каких-то случаях - нет. Согласитесь, что в первом случае у предпринимателя больше хозяйственной свободы, чем во втором.

Например, если есть свобода в выборе новых ценностей производимого продукта, значит, меньше зависимости от потребителей. Если специфичность активов низкая и они могу легко переключаться на различные виды работ, то снижается зависимость от партнеров по конкретной цепочке, бизнес не так жестко в нее "зашит" и вправе выбрать ту цепь, что ему по душе и по карману. Возможность выбрать поставщиков и альтернативные виды ресурсов - тоже добавляет свободы. Наконец, возможность без особого труда переместить весь бизнес или даже его часть в другую среду делает независимым его, по крайней мере, от местной налоговой инспекции.

Вспомните, что мы делили системы на три типа в зависимости от степени их свободы в отношениях с внешней средой: эта свобода нарастает от механического типа к социальному. И теперь мы подошли к тому, чтобы провести классификацию цепочек формирования ценностей в соответствии со всеми ранее полученными знаниями системного подхода и понятия специфичности.

П. Как связана эта классификация со специфичностью?

К. Вспомним: деление систем на типы происходит в зависимости от степени их свободы выбирать свои цели, технологии и используемые средства (элементы). Специфичность - это измеритель свободы бизнес-системы в выборе собственных целей, свободы выбирать технологии/способы из достижения и, наконец, свободы выбора активов/элементов, из которых будет собрана цепочка.

П. Ах, да… Мы же говорили, что родные слова нынче не в почете. Придется привыкать: специфичность = свобода.

К. Нет, наоборот: специфичность = несвобода. Чем более специфичен актив, тем меньше в нем свободы и обратно. Но в целом - да, придется привыкать к этому уравнению.

П. Значит, цепочки тоже могут быть трех типов: механические, органические и социальные?

К. Ну, Вы же поняли, что в бизнесе все специфично… Суть будет та же, но слова - другие. Цепочки бывают соответственно - непрерывные, серийные и проектные, что вполне соответствует делению систем на механические, органические и социальные. Давайте начнем с непрерывных цепочек.

Континиум

П. То есть имеющих свойства механических систем?

К. Да. Вспомним, что механические системы не имеют ни одной из свобод выбора: ни в целях (в продуктах), ни в способах работы (в технологиях), ни в элементах (активах и их структуры).

Непрерывные цепочки в полной мере наследуют эти свойства: они выпускают какой-то один продукт, имеющий очень незначительные вариации, по однажды выбранной и  не меняющейся технологии и на тех мощностях/активах, что были включены в цепочку при создании бизнеса без права не только замены, но и серьезной модернизации.

Создавая бизнес непрерывного типа, на этапе его проектирования, то есть при разработке его нормативной карты, предприниматель должен с самого начала и навсегда, очень точно принять самые важные решения: что конкретно производить, по каким технологиям и какими активами. Даже незначительная ошибка на этом этапе, практически неисправима после сборки цепочки. В случае производства товара не только не нужного, но даже нужного, но не обеспечивающего своим сбытом нормативную загрузку мощностей, неправильный выбор базовой технологии или базового ресурса, неправильно выбранное место размещения и все - бизнес можно закрывать. Ибо механическая система делает только то, что требует от нее внешняя среда: если мы не угадали с этими требованиями, то созданный монстр будет стоять

без всякой возможности поправить дело…

Систему непрерывного типа можно изобразить следующим образом  

Если говорить в терминах специфичности: данный тип цепочки собран из активов высокой специфичности (или высокоспециализированных мощностей), не способных  технологически перестроиться на другую деятельность.

Рассмотрим простой пример: производство нефтепродуктов. Каждый актив, из которого собран этот бизнес (нефтеперегонная колонна) выполняет вполне определенный и узкий набор операций и не может делать ничего другого. Производится узкий спектр продуктов, имеющих вполне определенную ценность и вполне определенный набор потребителей, скажем, бензозаправки (у органического топлива высокая продуктовая специфичность). Потребляет непрерывная цепочка какой-то один монопродукт, в нашем случае - нефть, который производит, как правило, вполне определенный поставщик (конкретная, часто несменяемая нефтяная компания). Вся логистика нефтеперегонки - тоже высокой специфичности: труба, по которой идет нефть (транспортная логистика) и нефте-бензо-хранилища (складская логистика).

П. Есть у меня такие "монстрики": недавно организовал производство цемента и кирпича. Подтверждаю Ваши слова: когда нужно было получить даже незначительное финансирование - язык устал доказывать банкирам правильность выбора рынков, технологий и места размещения…

К. Потому как риски, а у банкиров - профессия управлять ими… Но мучения при проектировании и строительстве бизнеса (непрерывные цепи, как правило, капиталоемкие, ибо имеют высокое значение органического строения капитала) компенсируются относительной простотой текущего управления им. Вспомним автомобиль: если он добротно собран, то ездить на нем - одно удовольствие. Правильно собранный непрерывный бизнес - это хорошо сбалансированная система, которая подчиняется в наш век технического прогресса, сигналам с кнопочек центральной системы управления.  

П. Ну, вот кто Вам такое сказал?! Кнопочки, век технического прогресса… У меня скоро от этих кирпичей и цемента голова станет в форме параллепипеда, а вместо мозгов там будет цементная пыль!

К. Что так? Неправильно выбрали технологию или нет сбыта?

П. Технология именно на уровне "кнопочки", да и со сбытом - тьфу, тьфу… Завелся у энергетиков один господин хороший - со своей "кнопочкой"… Да и с нашими чиновниками знаете ведь как: начинают с причмокиванием, а как все построишь - будто пиявки присосались…

К. То бишь внутри Вашего бизнеса все в порядке, а все проблемы снаружи?

П. А что с его нутром сделается? С год назад все под ключ смонтировано...

К. Обычная история любого непрерывного бизнеса. Посмотрите на рисунок: в случае, если проектирование и сборка цепочки прошла правильно (как в Вашем случае), единственная задача ее управленца - обезопасить свое неповоротливое создание от излишне резких изменений внешней среды и таких изменений, что не были предусмотрены при проектировании бизнеса. Вспомним, отчего вымерли монстрики-динозавры? От этого умрет и Ваша цепочка. Тьфу-тьфу…

П. Динозавры вымерли от похолодания. Мой бизнес, если и умрет, то от потепления: не надо будет строить домов, и не нужен будет цемент с кирпичем.

К. Смиритесь с тем, что климат-контроль Вам не по плечу, но все остальные действия по охране Вашего "динозаврика" должны быть предприняты.

Любой владелец непрерывных систем должен обеспечивать контроль ключевых рынков продуктов и ресурсов, а также обезопасить бизнес от излишне принципиальных пожарников и излишне непринципиальных чиновников. Наконец, в непрерывных цепочках необходимо создавать первоклассные сервисные службы, которые должны следить за состоянием мощностей, и в случае чего, очень быстро восстанавливать их работоспособность. Ввиду того, что работа отдельных мощностей в непрерывной цепи «согласована» на уровне зашитой в оборудование технологии, основная управленческая забота как бы «вынесена» за саму цепь в область сбыта, снабжения и технологического сервиса. Если Ваши сбытовики не будут всеми силами «распихивать» кирпич, а снабженцы не обеспечат гарантированные поставки глины, то весь бизнес встанет.

П. Глиняный карьер я прикупил с самого начала, а полгода назад убедил бывшего покупателя кирпича уступить мне его довольно крупный строительный бизнес…

К. Это обычная логика действий: непрерывные цепи для обеспечения безопасности по ключевым направлениям своей деятельности, как правило, осуществляют «вертикальную экспансию» вперед (покупая или создавая вновь подконтрольные себе сети дистрибьюции товара) или назад (контролируя ключевых поставщиков, например, рудную базу).

Можно вспомнить, как в нашей стране в славные 90-е, в процессе приватизации рушились налаженные отраслевые цепочки в сырьевых отраслях или отраслях конструкционных материалов. И кто был поумнее, тот скупал сначала рудники и логистику для транспорта монопродуктов и потом просто ставил на колени всех, кто покупал конечные стадии отраслевых цепей (прокатные станы и даже металлургические комбинаты). Или когда наши власти поддерживают намерения Газпрома «обменять» риски масштабных инвестиций в добычу газа на частичный контроль как магистральных газопроводов в транзитных странах, так и конечных газораспределительных сетей они действуют (зная об этом или нет) из этих же соображений.

Поэтому, непрерывной может быть не только цепь внутри предприятия, но и отраслевая цепь, хотя и разделенная на отдельные предприятия, но состоящая из специфических активов. Яркий пример нами приведен выше: добыча нефти, транспорт нефти по трубам, перегонка нефти, продажа бензина на автозаправках – все это осуществляется на высокоспециализированных мощностях. Подобные отраслевые цепочки, как правило, хорошо интегрированы в рамках крупных национальных холдингов. Они и были в первую очередь восстановлены после крушения начала 90-х годов. 

П. Тогда вопрос: а где же предел такого расширения? С нефтяниками понятно: каждую нефтеперегонку нужно строить под свой сорт нефти, да и не подведешь к ней три разные трубы… А вот в других бизнесах где нужно остановиться в вертикальной интеграции?

К. Обещаю, что в свое время мы об этом поговорим. Но Вы заданным вопросом затронули одну из болевых точек нашей главной темы и потому отвлечемся ненадолго от классификации цепочек и немного успокоим растравленный Вами нерв.

Для начала расширю Ваш вопрос до следующей формулировки: зачем предприниматель создает капиталоемкий бизнес в виде непрерывной цепочки с высокими рисками потери инвестиций в случае серьезных и непредвиденных изменений внешней среды? Ведь "расширение" бизнеса "по вертикали" - есть способ минимизации рисков основных инвестиций.

Скажите, могли бы Вы организовать производство кирпича, не принимая на себя риски потери инвестированных в высококлассное зарубежное оборудование 20 миллионов долларов? Ведь в случае отсутствия спроса или даже в случае его недостаточности для оптимальной загрузки, или даже в случае конфликта с чиновничеством, Вы можете потерять этот бизнес…

П. Разве что нанять тысячу китайцев, сколотить им деревянные формы: пусть лепят параллелепипеды и сушат на солнце…

К. И почему бы так не сделать?

П. Потому что это будут не кирпичи, а именно глинянные параллелепипеды….

К. Если Вы про низкое качество ручной лепки и солнечной сушки, то машинная лепка и печной обжиг освоили только в недавние времена, а так - всегда руками и на солнце и ничего - жили люди. Да и китайцы - народ усердный и упорный - натренируется и в качестве. Но главное ведь -  риска никакого: в случае "наезда" чиновника, недостатка спроса на кирпич и прочих напастей всю китайскую тысячу можно бросить на лесозаготовки или на картошку. Не говорю уже о том, что ни один рейдер в Вашу сторону и не посмотрит. Иными словами: инвестиции на три порядка меньше, специфичность активов минимальна.

П. Не пойму, Вы всерьез что-ли?

К. Давайте хотя бы рассмотрим этот, с Вашей точки зрения, несерьезный вариант, как крайнюю альтернативу тому варианту, что реализован Вами в жизни. Итак, есть высокоспециализированное, капиталоемкое, механизированное производство кирпичей на одной стороне, на другой - его "китайский" антипод с почти целиком ручным производством и полным отсутствием укрощенных природных стихий. Между ними - множество промежуточных вариантов. Все они отличаются различным уровнем специфичности активов, объемами затраченного капитала (капиталоемкости), а, следовательно, различным уровнем риска утери этого капитала в случае фатального изменения внешней среды. Каковы аргументы капиталиста в выборе между этими вариантами?

П. Всякий капиталист исходит из учета соотношения издержек, выгод и рисков, Вам бы этого не знать…

К. И Вам бы - истинному капиталисту - не знать как часто ваш брат исходит из чего угодно, только не из этих трех критериев… 

Робинзон и Пятница

Из трех названных Вами групп критериев для принятия капиталистического решения рассмотрим издержки. Именно они задают систему аргументов для выбора того или иного типа цепочек формирования ценностей.

Издержки бывают трех видов: инвестиционные, операционные и транзакционные. Инвестиционные издержки говорят сами за себя - это издержки, понесенные на то, чтобы собрать тот или иной тип цепочки. Если еще точнее, то это издержки на доступ к активам. Мы помним, что собственником активов является тот, кому активы реально подвластны. А установить власть над активами можно не обязательно покупая их. Нынче в мире разработаны сотни абсолютно и относительно честных способов отъема... простите, доступа к активам. Потому не нужно суживать понятие инвестиционных издержек до прямолинейных трат денег на покупку оборудования.

В  этом смысле, казалось бы, самые высокие инвестиционные издержки - при создании непрерывных, наиболее капиталоемких цепей. Но это справедливо только в приложении к предпринимателям, подобно Вам, привыкших делать дела по крестьянски основательно и с нуля. Но с ростом управленческой грамотности, все больше людей расстаются с таким патриархальным пережитком и с помощью технологий доступа к уже построенным чужими руками заводам, радикально минимизируют свои инвестиционные затраты...

П. Видимо, мне нужно уже начинать привыкать к Вашим мрачным шуткам? Скажите, с каких пор в науке управления началась эта революция слов, когда пользование чужим  добром без спросу стали звать “доступом”, а разбойников - “рейдерами”?

К. Примерно с тех же пор, когда самых светлых людей стали звать мракобесами, а самых темных - просветителями. Но это долгая история, потому продолжу про издержки...

Операционные издержки - объем потребленных ресурсов в каждом звене цепочки. Это, по сути, затраты на исполнение функции звена в цепи. Каждое звено Вашей кирпичной цепочки - потребляет ресурсы и выдает продукцию. Все, что потреблено в это работе - операционные издержки.  Экономисты с бухгалтерами довольно хорошо научились считать эти виды издержек, но вся беда в том, что они - лишь малая часть реальных издержек бизнеса…

П. Помню, помню: есть еще третий тип издержек, название которых Вы изрекли с загадочным блеском глаз. Тоже что-то из серии институционализма и специфичности…

К.транзакционные издержки. И снова Вы правы: они именно из "серии институционализма" - основное свое развитие теория транзакционных издержек получила в этом направлении экономической науки.  Если Вам, как и мне, не по душе сам термин, то можно назвать эти затраты издержками на согласование работы звеньев в цепи. По сути - это затраты на управление, понимаемое в широком смысле, то есть затраты на обеспечение оптимальной целостности бизнеса с целью достижения его максимальной синергии. Если угодно, это затраты на преодоление хаоса, затраты на создание гармонии. И эти затраты составляют львиную долю всех затрат.

П. Мои затраты на управление кирпичным бизнесом известны до доли процента и составляют отнюдь не "львиную долю всех затрат"…

К. Не спешите с выводами. О транзакционных издержках мы будем говорить много, но сейчас - только самые общие сведения, чтобы задать систему аргументов для выбора типа цепочек. Наиболее общее, и на мой вкус, одновременно самое точное определение транзакционных издержек - это все издержки, которых не было у Робинзона Крузо… От себя добавлю - пока на острове не появился Пятница…

П. Про робинзонаду мы читали еще в учебниках по политэкономии. Только про транзакционные издержки там ничего не помню…

К. Транзакционные издержки экономисты стали считать, впрочем, нет…  просто видеть только в недавнее время. Более того, традиционная экономическая наука принципиально отказывалась замечать эти издержки, ибо их включение в поле научного зрения рушило всю ту благость экономических формул, что составляют основу современного экономикса.

Эти формулы строятся из предположения, что для принятия деловых решений нужно учитывать только два рода издержек - инвестиционные и операционные (технологические). А все проблемы, которые исходят из несогласованности работы предприятий, цехов, рабочих - это все досадные недостатки человеческой природы, которые ни в какую формулу не вставишь и потому - не надо и заморачиваться на этот счет…

П. Видимо, отсюда такое внимание экономической науки ко всякого рода робинзонадам? Ведь Робинзон нес только два рода издержек: когда тесал дерево, дабы произвести лопату, он инвестировал свой труд и нес инвестиционные издержки доступа к активу. А когда лопатой копал землю - нес операционные издержки. Ему не с кем было согласовывать свою работу…

К.… и не кем было командовать. Робинзон не был включен в социальную систему и у него не возникало никаких трений с людьми. Транзакционные издержки - это по аналогии с трением в природе - издержки на преодоление социального трения, которое возникает вследствие несовершенства человеческой природы.

Львиная доля природной энергии, скажем, органического топлива, заливаемого в бак авто, на пути до его колес тратится на преодоление трения. Точно так же львиная доля организационной энергии тратится на то, чтобы поддерживать бизнес-систему в гармоничном состоянии единства и согласованности. Вспоминая Вашу любовь к русскому языку - в состоянии лада… Это, напомню и есть, определение управления в широком смысле.

П. Отчего же экономисты не видели этих элементарных вещей?

К. Я уже сказал почему: как их вставишь в экономическую формулу? Ведь экономическая наука родилась во времена, когда любое жизненное явление обязательно надо было вставить в формулу, иначе какая же она наука? А что в формулу не вставляется, почти инстинктивно упраздняется, как не бывающее.

Чтобы экономические законы работали, подобно законам физическим, нужно было убрать из поля зрения личность человека, ибо никакая формула не может предсказать, что каждый из нас выкинет в следующий момент.

Потому в экономике есть три базовые аксиомы, составляющие экономический символ веры. О первой мы упоминали в самом начале нашего разговора: человек по своей природе эгоист - во всех своих решениях он себя имеет ввиду прежде всего и всех. Второй символ веры в том, что человек не просто эгоист, но и разумный эгоист, что означает кристальную ясность его ума и безошибочность его эгоистического выбора…

П. Осталось добавить такому парню безупречной репутации - и хоть со святыми выноси…

К. Именно в этом состоит смысл третьей части аксиоматического базиса: разумный эгоист еще и небесной честности эгоист. То есть если он - ради достижения единственно правильной собственной выгоды - что-то обещал другому такому же разумному эгоисту - то пусть хоть звезды падут на его главу, но все будет исполнено.

Нужно было пройти двум векам размышлений и наблюдений над жизнью, чтобы экономисты усомнились в наличии таких кристально честных гениев, во всяком случае, усомниться в их массовой распространенности. Поэтому так полюбившиеся Вам институционалисты скорректировали взгляды на природу каждого из нас, и в экономике произошла реформация: символ веры был изменен. Самый корень экономической науки, правда, был оставлен без изменения: человек, все-таки по природе - эгоист. Но эгоист не всегда честный и не всегда разумный. Иными словами, человек - это существо, цитирую: "с ограниченной рациональностью и оппортунистическим поведением"

П. Цитата, как я понял из институционалистов: чувствуется уже словцо… Кстати, оппортунист Троцкий - не из их числа?

К. Согласен с Вами, что в стране Достоевского, герои которого вместе со своим автором шатаются между небесами и преисподней, говорить о человеке на языке институционалистов - себя не уважать, но… Давайте порадуемся, что экономическая наука увидела в каждом из нас хотя бы часть правды: недостаток ума и честности. Осталось научиться прогнозировать как эти недостатки повлияют на саму экономику, в чем мы в последующем и попробуем разобраться…

П. Хорошо, но мне не понятно - откуда появляется "львиная доля" транзакционных издержек в общей массе экономических трат?

К. Для понимания этого нам нужно будет углубиться в классификацию издержек согласования, но сейчас - не до этого, оценим величину этого типа издержек в своем месте позже.

Напомню наш вопрос: почему капиталист берет на себя риски больших инвестиций в непрерывные цепочки? Вопрос можно еще более формализовать: на основании чего капиталист выбирает тот или иной тип цепочки: непрерывный, серийный и проектный?

Общий ответ такой: решение принимается на основе выбора оптимального размера суммы внешних и внутренних операционных и транзакционных издержек…  

Давайте рассмотрим рисунок. Из него видно, что связи между звеньями цепочки могут быть внутренними (связи между частями системы) и внешними - связи между всей системой и отдельными сегментами ее окружения, которые, как мы помним, отражаются на карте требований к бизнесу. Любая связь, иллюстрируемая той или иной стрелкой - это встреча, контакт активов, а точнее их динамический, функциональный контакт.

Чем больше в этих контактируемых активах доля персональной составляющей, тем выше вероятность возникновения социального "трения". Напомню, что подробная классификация этих трений и способы определения их величин - в последующем. Сейчас только в самих основах определим соотношение величины внутреннего и внешнего социального "трения", а значит, уровня транзакционных издержек, в системах различного типа.

П. Ясно, что в механических системах внутри возникает почти исключительно механическое трение, а социального трения нет в силу отсутствия самого социума.

К. А значит, в их бизнес-аналоге - непрерывных системах - внутренние транзакционные издержки по сравнению с другими типами - наименьшие, в силу того, что в автоматизированных линиях все их звенья подчиняются однозначным командам пульта управления и между ними не возникает никаких личных разногласий.

Впрочем, часто  и в непрерывных цепях есть множество работающих людей, но вся их работа жестко привязана к технологической логике и если, скажем, начальник нефтеперегонной колонны поссорился с ее оператором, то, последний при всей глубине своей обиды, не перестроит технологию перегона с бензина на спирт. Но зато внешние транзакционные издержки, то есть связи с потребителями, поставщиками и государством в непрерывных цепях иногда бывают запретительными, ибо непрерывный бизнес очень чувствителен даже к малым внешним изменениям …  

В кирпичном бизнесе в его механизированном варианте, внутренние транзакционные издержки стремятся к нулю благодаря правильно принятым решениям при проектировании бизнеса. А внешние (в силу их объективно большой величины) должны сниматься в процессе текущей деятельности тремя основными способами: а) покупкой смежных звеньев и подчинением их работы своей воле (вертикальная интеграция); б) организацией технического сервиса, т.е. "физической" защиты активов от разрушения в) юридической и прочей обороной от поползновений чиновников и прочих любителей передовых технологий доступа к чужому добру.

В другом - "китайском" - варианте организации кирпичного производства на этапе проектирования нет необходимости детального определения внутреннего устройства и работы бизнеса: ведь этот вариант не требует раз и навсегда выбранных технологий и единовременных больших инвестиций. К тому же, в случае чего, довольно легко можно переналадить работу китайцев на выпуск другого продукта. Отсюда - минимальный уровень внешних транзакционных издержек, но максимальный - внутренних. Ибо, несмотря на дисциплинированность и покладистость китайцев, повседневное согласование их отношений между собой требует больших затрат и денег и нервов.

Из всего сказанного можно вывести следующее правило: при прочих равных условиях, уровень внешних транзакционных издержек растет прямо пропорционально специфичности активов фирмы, а внутренних – обратно пропорционально.

П. То есть, выбирая непрерывный тип цепочки, я экономлю на внутренних транзакционных издержках?

К. Да. Но не только. Скорее Вы получаете в максимальном объеме тот самый эффект целостности, о котором мы ранее говорили при обсуждении принципов системного подхода.

Вспомним, что эффект целостности - это некая "сверхэнергия", появляющаяся от правильного объединения двух и более сил в рамках системы. Если два человека могут по отдельности поднять камень в 30 кг, то вместе они способны поднять булыжник не только в 60, а в сто килограмм. Откуда эта дополнительная сила в 40 кг сверх суммы их личных способностей в 60 кг? Это и есть эффект целостности. Но если работа этих людей не будет правильно согласована и они станут тащить камень в разные стороны, то не поднимут не только 100 кг, но еще и самих себя покалечат. А 10 человек, даже при полном согласии их целей не добьются своего только потому, что будут мешать друг другу.

Эффект кооперации разделенного труда лежит в основе современной индустрии. И в непрерывных цепочках разделенный труд, который доверен машинам, кооперирован на уровне болтов, гаек и однозначно заданных технологических режимов, контролируемых автоматизированными системами управления. Отсюда - максимальный эффект целостности, как следствие правильно выполняемой и хорошо согласованной работы. По-другому этот эффект называют эффектом масштаба. Достижение этого эффекта - главный аргумент для создания непрерывных цепочек.

П. Эффект масштаба получается от снижения транзакционных издержек?

К. Эффект масштаба - это увеличение прибыльности работы бизнес-системы за счет снижения суммы внутренних транзакционных и операционных издержек. То есть внутренняя сбалансированность системы позволяет снизить не только издержки на согласование совместной работы ее частей, но и самим звеньям делать свою работу более эффективно: ведь каждое звено специализируется на отдельной операции (его специфичность высокая) и потому уровень освоенности этой операции выше, чем у любого тренированного на нее человека. Отсюда - снижение операционных издержек. Но еще раз повторю: всю эту идиллию капиталист должен защищать от всяческих поползновений внешней среды. Можно подвести итог в отношении непрерывного типа цепочки…

П. … позвольте мне самому… Я построил бизнес по производству кирпича по типу непрерывной цепочки в надежде получить максимальную прибыльность за счет эффекта масштаба, который достигается предельной сбалансированностью внутренней механики бизнеса. В связи с этим я понес большие расходы и получил большие риски потери капитала в силу подверженности такого бизнеса любым нападкам извне. Потому мне нужно защищать свой бизнес посредством вертикальной интеграции, тщательного технического ухода и прочих оборонных мероприятий…

К. Мне осталось только акцентировать в Вашем определении главную цель непрерывной бизнес-системы - получение максимальной прибыли

П. А что же другие типы цепочек - там одна благотворительность?

Бинес среднего рода

К. Давайте к ним и перейдем, а там посмотрим… Итак, следующий тип цепочек формирования ценностей - серийный. Это аналог биологического типа систем в их применении к бизнесу. Вспомним основные характеристики биологического типа.

Во-первых, такая система имеет свободу выбирать собственные цели во внешней среде, а не только тупо и однозначно реагировать на ее требования. Но у биосистем только один центр принятия решений - центральный "мозг". Все другие части не имеют возможность принимать решения, выполняют только то, что приказано мозгом и могут “думать” только в пределах, необходимых для исполнения этого приказа.

Ввиду возможного конфликта требований внешней среды и целей самой системы, основной способ поведения последней - адаптация, приспособление к условиям внешней среды. Серийная бизнес-система в полной мере соответствует этим принципам.

Давайте рассмотрим рисунок.  

 

При создании/проектировании серийной системы, ее творец может точно определить только базовый продукт, стандартный “пучок” технологий, и вполне точно - набор и структуру активов.

Для примера возьмем понятный всем бизнес - колбасный цех. При его создании было ясно, что цех будет выпускать колбасу (базовый продукт), но определение конкретных  сортов колбасы (ассортимент) на этом этапе затруднительно. Точнее, при проектировании ясен возможный ассортиментный спектр, но конкретное наполнение портфеля продукции происходит только в ответ на текущие требования потребителей. Вспомним наш пример с организмом, имеющего в запасе только определенный набор "технологий" своих действий в ответ на изменение температуры внешней среды. Точно так же при проектировании серийной системы  ее "бизнес-рефлексы" тренируются на стандартное, но более или менее разнообразное поведение.

П. То есть бизнес получает свободу менять направления своей деятельности…

К. Свобода в выборе целей деятельности у серийного бизнеса появляется только в технологических и ассортиментных пределах, заданных при его проектировании. 

Отсюда первая проблема управления серийными цепями: планирование портфеля продукции, то есть определение тех "приспособительных реакций", что вытекают из необходимости согласования требований внешней среды и целей самого бизнеса. Но как только появляется возможность дробления общего выпуска на партии, критически важной становится определение размера каждой партии. И это вторая важнейшая задача управления.

П. Не думаю, что если мы ошибемся в размере оптимальной партии докторской колбасы, то наш цех потерпит крах…

К. В примере с колбасой, действительно, не все так страшно, но, скажем, в машиностроении даже единичная ошибка в расчете оптимальной партии новой серии машин может быть фатальной для бизнеса. Все зависит от уровня затрат на перестройку активов для выпуска новой серии. Ведь гибкость серийной системы в переходе на различные сорта колбас обусловлена наличием в ее составе активов с низким уровнем специфичности, то есть активов, способный без особых затрат и усилий переключаться на выполнение различных функций.

Скажем, коптильная камера, нескольким нажатием кнопок, задающих технологический режим, может перенастроиться на копчение разных виды продукции. Таким образом, в серийной системе произошло "разбавление" высокоспецифичных активов - "универсальными", что привело к повышению гибкости, а значит - снижению риска. Но в  любом случае, при переходе от производства одной партии продукции к другой существует тот или иной уровень затрат на такую перестройку. И чем больше величина этих затрат, тем важнее точность в определении оптимального размера каждой партии. 

П. Снижение риска за счет возможной "ассортиментной игры" по законам жизни должно компенсироваться чем-то "нехорошим". И чует мое сердце, вспоминая правило, выведенное для непрерывных цепочек, компенсируется за счет снижения прибыли…

К. Точнее, прибыль в серийных цепочках по сравнению с непрерывными цепями уменьшается вследствие уменьшения эффекта масштаба. Система управления все чаще должна обращать свой взор на внутренние отношения звеньев цепи, ибо связи между ними в той или иной мере меняются с переходом с "докторской на краковскую". И таких изменений отношений между звеньями столько, сколько существует различных сортов и видов продукции. А значит - потенциальная разбалансированность работы звеньев, и, следовательно, снижение целостности всей системы и упадок эффекта масштаба.

Все внутренние управленческие проблемы в серийных цепочках можно разбить на три вида, которые и указаны на рисунке. Во-первых, это неравномерное распределение загрузки звеньев/мощностей: каждое звено в серийной цепи включено в множество различных цепочек и рассчитать ему оптимальную загруженность работой - довольно сложная задача.

Вторая проблема - в оптимизации материальных связей между звеньями на всех этапах работы. Если в непрерывных цепях материальный поток довольно простой (один-два ключевых ресурса "прогоняются" по всей цепи с получением одного-двух конечных продукта), то в серийных бизнесах используется множество ресурсов, производится множество полуфабрикатов и продукции. И управится с этим - довольно сложно. Поэтому именно в серийных цепях возникает задача управления запасами.

Наконец, третья внутренняя управленческая проблема - управление технологиями.  В непрерывных цепях технология физически зашита в жестко связанные друг с другом  активы. В серийных бизнесах вариабельность продукта ведет к наличию множества технологических цепочек их производства и не оставляет времени на раздумья при быстром переходе с одного продукта на другой. Потому технологии должны находиться всегда в актуальном состоянии, дабы возможно было  в режиме реального времени «перекоммутировать» функциональные связи активов по разным цепочкам ценностей. Поэтому в серийных цепях  особенное внимание уделяют формализации технологий с помощью различных инструментов из арсенала ИТ, как раз позволяющих обеспечить актуальность их состояния.

П. Серийный вариант - это некий баланс между прибыльностью/эффектом масштаба и риском/гибкостью? То есть ценой утери части прибыли компенсируется повышение гибкости бизнеса?

К. Управление этим балансом между прибыльностью и риском в серийных цепочках скорее средство, чем главная цель. Вы помните мое утверждение, что главный экономический смысл непрерывной цепочки - максимизация прибыли. То есть капиталист создает некую, в прямом смысле, машину, которая "тупо" с бешеным ритмом перегоняет ресурс в продукцию с целью приращения дельты в виде прибыли.

В серийных бизнесах все сложнее, ведь здесь появляется "мозг", которые начинает более тонкую игру. Он сознательно жертвует прибыльностью ради возрастающей свободы выбора собственных более высоких целей, ибо главная его задача не прибыль, а рост всего бизнес-организма через приспособление его поведения к условиям окружения.

П. Но разве непрерывные цепи не могут расти?

К. Что Вам нужно будет сделать, чтобы увеличить мощность кирпичного бизнеса, скажем в два раза?

П. Судя по тому, что сейчас его загрузка, практически, под завязку, то нет другого выхода, как построить рядом другую производственную линию…

К. Развитие непрерывных цепей происходит почти исключительно путем их "клонирования" или такой модернизации существующих активов, что, по сути, создается новая цепочка. Ведь основное достоинство непрерывного типа именно в его максимальной и "вечной" сбалансированности, которая исключает серьезную изменяемость состава и структуры активов.

Что такое развитие, рост? Это постепенное и гармоничное увеличение числа или размеров элементов системы (ее усложнение), и соответственно, связей между ними (усложнение структуры системы). В применении к бизнесу это значит постепенное (без рывков) и гармоничное (сбалансированное) увеличение числа активов, их мощности, изменение в используемых материалах, в технологиях и т.д. Такой рост и есть главная цель серийной системы. А прибыль - это только средство для ее достижения.

П. Правильно ли я понял: в непрерывных системах зарабатываемая ими прибыль, должна изыматься и накапливаться для того, чтобы просто дублировать имеющиеся мощности - это и есть рост непрерывного бизнеса. В серийном варианте прибыль - это еще и внутренний ресурс системы, необходимый для достижения главной цели - роста?

К. Вспоминаю в связи с этим вопросом высказывание Генри Форда. Философствуя с кем-то на тему денег, он сказал, что любой бизнес для поддержания своего здоровья должен вырабатывать определенное количество денег, точно так же, как любой человеческий организм должен вырабатывать определенное количество крови. Но что можно сказать о человеке, который смыслом своей жизни поставил выработку определенного количества крови?

Замечательное наблюдение, но мы должны признать его ограниченную справедливость. Экономический смысл непрерывного бизнеса, самого по себе - именно генерация определенного количества "экономической крови" - денег путем производства “всеобщих” ценностей вроде энергии или конструкционных материалов. Эти товары имеют очень длительный жизненный цикл и меняются только вслед за сменой в экономике базовых технологических укладов.  Массовый спрос на эти ценности, а также технологическая стабильность их производства позволяют с достаточной уверенностью создавать крупные “предприятия - машины”, не имеющих собственных задач.

В серийной системе впервые появляются интересы самой системы.

П. У системы могут быть свои интересы? Интересы бывают только у отдельных людей…

К. Не соблазняйте меня вступить в спор по этому вечному вопросу: есть ли у организации, как целостного образования, свои отдельные от составляющих ее людей (частей) интересы, а значит и свое поведение? Спору этому столько же лет, сколько живут люди на земле. Напомню только почти бытовые высказывания: "он попал в систему", "система поработила его", "он стал человеком системы" и т.д. Откуда такой фатум? Что это за безличное существо, поглощающее и перемалывающее "свободных людей"? Вопрос риторический, потому не отвечайте…

П. Будь во Вашему… Только получается, что серийная система может играть свою игру не только в отношении рынка, но и в отношении собственника, его создавшего…

К. Очень важное наблюдение! Только Вы отождествили творца бизнеса с его собственником. Вспомните, что собственник - это тот, кому бизнес реально подчиняется в каждый момент своей жизни, а не только в момент творения. И вот именно с серийного варианта организации начинается путаница в определении реального собственника.

Раз у серийной системы появляется достаточно сложная, а значит, развитая внутренняя система управления, то "внутренние" управленцы могут выполнять не только те задачи, что возложены на них создателем бизнеса и формально-юридическим собственником. Они, в силу своей объективно более высокой компетенции и в меру своего морального облика, могут начать "собственническую игру", то есть "выйти вовне" бизнеса и рассматривать его как инструмент в достижении своих личных целей.

Это явление давно уже зафиксировано и названо в середине прошлого века "революцией управляющих". Считается, что вся логика развития корпоративного управления была в последние десятилетия направлена на разрешение подобных конфликтов между компетентными управленцами, по факту чувствующими себя реальными собственниками и некомпетентными в управлении акционерами, по факту являющиеся собственниками формальными. Но, по сути, проблема не решена. Более того, признано, что не только в корпорациях, но и во всех организациях, реальное управление, а значит и функции собственника перехватывает так называемый "новый интеллектуальный класс" - сообщество профессиональных управленцев. Но мы немного отошли от главной канвы рассуждений. Только ради того, чтобы подтвердить важность Вашего последнего замечания…

П. Чувствуется, что при приближении к третьему типу цепочек формирования ценностей - проектному - все это только усугубится…

Хаос в оболочке

К. Вы правы, проектная цепочка - как проекция на бизнес социального типа системы - не только зачастую выходит из повиновения своего создателя, разыгрывая свой системный интерес, но даже и ее части, отдельные звенья цепи, в силу имеющегося у них собственного "мозга" и жизненного интереса, могут реализовать этот интерес в собственной игре… 

П. Погодите, а что, в серийных цепочках, ее отдельные звенья не имеют своей воли? Скажем,  тот же “начальник” коптильной камеры - не человек разве?

К. Дело не в том, человек он или не человек. Проблема в степени свободы, которую система может позволить каждому из своих звеньев. "Начальник" коптильной камеры или мясорубки, безусловно, сами по себе личности и могут вертеть и коптить не только в рамках строгих заданий единой системы управления, но и в соответствии с собственными представлении о верчении и копчении. Но такой выход за пределы единых управленческих приказов ставит под угрозу жизнь всей системы, подобно тому, как если бы сердце или печенка стали сами решать, как им работать. Если я побежал, то мой мозг говорит сердцу - стучи быстрее, выпил - командует печенке проснуться. Невыполнение отдельным органом своей функции ставит под угрозу жизнь всей системы. В проектном бизнесе нет такой угрозы, более того - определенный уровень самостоятельности (в разных вариантах - разный) есть условие нормальной работы социальной системы.

П. Насколько я помню, социальная система, согласно общим принципам системного подхода, имеет тройную степень свободы: в выборе целей, в выборе технологий их достижения и в выборе средств (активов)…

К. Да, в своем "чистом" виде проектная система может вообще не иметь никаких активов, и быть в своих границах "пустой". Внутри этих границ находится "голый мозг", голая управленческая компетенция, способная собрать под каждое конкретное требование внешней среды необходимый состав и конфигурацию активов и наладить их совместную работу. Подобный чистый тип проектной системы носит название "оболочечной компании". В ней нет ничего своего, она оперирует только чужими активами, включая их в свой проект. Есть у Вас такая компания?

П. Я "пузырями" не занимаюсь…

К. А вот такая уважаемая компания, как IBM, совсем не против стать, по Вашему выражению, "пузырем". Этот производитель компьютерной техники давно уже, практически, не имеет заводов, производящих компьютеры. То, что делает IBM в этой отрасли - классический пример оболочечной компании большого масштаба. Она через управление мифологией бренда формирует систему требований потребителей, сочиняет продукт и собирает в единую производственную цепочку независимые, "чужие" активы различного назначения, задав им при этом единые технологические и управленческие стандарты. Ставлю мои очки против Вашей трости: в мире наступает время оболочечных компаний. Но для доказательства этого нужно довольно много времени, потому вернемся к завершающему типажу цепочек формирования ценностей - проектному типу - в его более системной форме…

П. Ну не все же проектные бизнесы - оболочечные!

К. Я не утверждал этого. Оболочечный "формат" - только чистое выражение проектного принципа организации, который правильно был Вами определен, как полная свобода системы в выборе своих целей (продуктов), способов их достижений (технологий) и средств (активов). То есть максимальная степень свободы. Вообще, очень редко можно найти непрерывную или проектную цепочку в их "чистом", беспримесном виде. Есть только принципы "непрерывности" и "проектности", как принципы организации двух полюсов, между которыми распределяются реальные цепочки формирования ценностей.  

П. Вспоминаю еще, что главной целью социальной или проектной бизнес-системы является не только реагирование на требование среды, не только адаптация к окружению, но и изменение его..


К. Вы правы. Но прежде обсуждения этой главной цели, давайте посмотрим внутрь проектной системы и выделим основные задачи по обеспечению ее целостности и эффективной работы, то есть проблемы управления. 

Первая проблема в том, чтобы под индивидуальные, а не типовые потребности конкретного заказчика, разработать продукт. Здесь часто возникает иллюзия, что заказчик в его отношениях с проектным бизнесом - король: мол, что хочу, то и заказываю. Но, в большинстве случаев, именно в определении своих индивидуальных потребностей заказчик наименее всего компетентен.

П. Секундочку… Если я прихожу заказывать строителю дом, то я более или менее точно знаю, чего хочу…

К. Вы можете иметь точное представление о своем будущем доме только если Вы профессиональный архитектор, либо если и не архитектор, то имеете уже разработанный серийный проект. Первый вариант нетипичен в силу мизерной доли архитекторов в общей массе заказчиков домов, второй - типичен в силу большой доли серийных проектов. Но мы уже закончили с серийным типом, мы говорим об уникальном заказе. А все уникальное обыватель описывает на уровне: "сделайте мне так, чтобы весь мир рухнул от увиденного, да еще, чтобы цветочек был в рамочке"…

Почти всегда сам исполнитель, в силу своего большего профессионализма, дает заказчику спектр возможных вариантов, из которых и производится выбор по принципу "нравится - не нравится". Еще раз подчеркну: в силу относительной массовости продукции непрерывных и серийных цепочек, конечный потребитель этих продуктов более компетентен, чем заказчик чего-то уникального.

Отсюда максимальная свобода выбора целей проектной системы: ведь в силу большой “невнятности” требований внешней среды и большей, чем у среды, компетентностью самой системы, последняя может не только адаптироваться под эти требования, но и задавать их сама. Предлагая заказчику-чайнику некоторые варианты дома его мечты, мы сами задаем ему спектр выбора. Я не утверждаю, что здесь подавляется воля заказчика, хотя иной раз бывает и такое. Утверждается то, что проектная система по сложности своей внутренней организации не уступает сложности организации окружения и потому способна изменять само это окружение.

П. Эта сложность внутренней организации как раз вытекает из необходимости под каждый заказ разрабатывать технологии его выполнения, а иной раз и проводить новую сборку цепочки из новых  активов?

К. Совершенно верно. В предельном случае, под каждый заказ система управления должна построить, практически, "новый бизнес": определить продукт, разработать технологию его производства, собрать цепочку, предварительно договорившись с независимыми владельцами активов, наладить снабжение ресурсами, которые никогда не закупались, разработать бюджет проекта и т.д.  Иными словами, внутри бизнеса развиваются не только чисто менеджерские компетенции, как это происходит в серийных цепях, но и предпринимательские: ведь нормативные карты в проектных бизнесах строятся для выполнения каждого заказа.

П. Соответственно во всех этих хлопотах теряется эффект масштаба: ведь большую часть времени в проектном бизнесе готовишься к работе, чем работаешь…

К. Именно так: обычная загрузка активов проектной цепочки не превышает трети их потенциальной мощности. Поэтому зачастую и невыгодно иметь их в собственности и лучше привлекать под каждый проект.

Легко заметить, что большая часть внимания системы управления в проектном бизнесе направлена вовнутрь, на постоянное поддержание целостности и гармонии совместной работы вполне самостоятельных активов, имеющих не только низкий уровень специфичности (способность делать разные дела), но и собственный "центр власти", способный ставить свои цели.

В этом случае мы имеем максимальный уровень внутренних транзакционных издержек и минимум - внешних, ибо окружение, как было сказано выше, не имеет серьезных рычагов давления на проектный бизнес. Отсюда - главная цель проектного бизнеса - творчество, изменение внешней среды. Это не значит, что две другие цели - прибыльность и адаптация - ему не интересны. Но они - не самоцель, а средство для достижения главной цели. 

П. Скажите, случайно ли то, что, скажем, строительный бизнес, сама природа которого предназначена для изменения нашей среды обитания, имеет проектный характер?

К. Думаю, что не случайно. Ведь что такое изменение внешней среды? Это плавное или скачкообразное изменение состава и структуры окружения бизнеса. Для непрерывной и серийной цепи окружение задано, оно само вполне однозначно требует от бизнеса производства определенных и вполне понятых самому окружению ценностей. Проектная цепь создает то, чего раньше в мире не было, будь это какая-то ничего не значащая безделушка или гигантский небоскреб. 

Сближение миров

П.  Но сейчас можно увидеть, как вполне типичные и "массовые" компании постоянно внедряют множество инновационных продуктов… Не назовешь же Кока-колу проектной компанией…

К. Важное замечание. Хотя всем известен скепсис в отношении этих инноваций. Об одном источнике такого скепсиса мы уже говорили немного - это брендинг, когда на вполне обычную товарную основу натягивают множество дополнительных смыслов и продают их, выдавая за новый продукт. В брендинговых "инновациях" никаких признаков проектности нет, разве что в создании и раскрутке самого бренда. Но ни состав активов, ни технологии, а часто даже рецептура продукта серьезно не меняются.  Кому неизвестны десятки, если не сотни лекарств с разными названиями, в основе которых - банальный аспирин…

Но Ваше замечание по поводу инновационности современного бизнеса во многом и справедливо.  Давайте рассмотрим рисунок, на котором в компактном виде отражено соотношение между рассмотренными нами типами цепочек ценностей, а также очень интересный феномен последних лет.  

По нижней оси мы отразим рисковое измерение бизнеса, которое задается уровнем специфичности активов. В зависимости от уровня специфичности, цепочки распределены на три рассмотренные нами типа. Каждый из типов определенным образом соотносится с левой школой, отражающей эффект масштаба. Наконец, правая шкала задает значение органического строения капитала, как измерение капиталоемкости бизнеса. Смысл всех этих зависимостей мы уже выяснили, но о чем говорят две стрелки, идущие друг  другу навстречу от непрерывной и проектной зон рисунка?

П. Стрела, идущая вверх свидетельствует о том, что в проектных бизнесах растет эффект масштаба?

К. Точно. Современные проектные бизнесы все быстрее организуют свою работу по разработке продукта, технологий и организации своей деятельности, что ведет к существенному повышению уровня загрузки активо. Это достигается благодаря внедрению специальных компьютерных инструментов класса CAD/CAM, стандартов управления проектами и систем ресурсно-календарного планирования. 

П. Соответственно стрела, идущая влево от непрерывных цепочек, свидетельствует о появлении у них признаков проектности… 

К. Это то, о чем мы говорили, обсуждая инновационность современных непрерывных бизнесов. Она не ограничивается брендинговыми псевдоинновациями. Ведь уже много лет на предприятиях, выпускающих стандартные продукты вроде автомобилей, внедрятся так называемые гибкие производственные системы, способные почти мгновенно по меркам традиционных непрерывных цепочек, перестраиваться на массовый выпуск новых продуктов. Но, признавая важность этого феномена, давайте не будем углубляться в тему… 

П. У меня внутри зудит одна мысль: ведь для цепочек различного типа нужны совсем разные управленцы… Я имею ввиду различие их характеров…

К. Конечно. Для управления проектными цепочками нужен наиболее редкий типаж, совмещающий в себе навыки менеджера-администратора и предпринимателя, он должен уметь одинаково хорошо проходить все четыре стадии жизни бизнеса: проектирование, сборку, эксплуатацию, разборку. Каждая из этих стадий в проектном бизнесе предельно сокращается, поэтому нет возможности менять типажи управленцев от одной стадии к другой.

Но главное здесь даже не в этом. Если мы сравним источники силы различных типов цепочек, то увидим, что конкурентные преимущества для непрерывной и для большинства серийных цепочек, обеспечиваются доступом преимущественно к ресурсам материальной природы (активам, деньгам, рабочей силе и т.д.). Источник силы проектного бизнеса - в ментальной, духовной сфере.

Вспомните чистый тип проектной цепочки - оболочечную компанию. В предельном случае, ей вообще не нужно держать в собственности материальные активы. Ее сила - в поиске или создании новых потребностей и в раскрытии новых вариантов применения чужих активов, что относится к духовной сфере, которая по природе своей неистощима и не уничтожима. В пределе Вы можете 24 часа в сутки придумывать гениальные бизнес-схемы и если не умеете это делать, то, обвинять некого, кроме себя...

П. Но при управлении серийными цепочками тоже нужна изворотливость ума…

К. Раз в серийной цепочке появляется свой "ум", то нужна и его изворотливость. Но она другого свойства: в отличие от "проектного ума", направленного на создание и разрешение новых проблемных ситуаций, "серийный ум" должен оптимизировать имеющиеся, "зашитые" в существо созданной ранее системы, возможности. Управленец серийного бизнеса подобен капитану корабля, имеющего свободу идти куда он хочет, но в пределах возможностей, заложенных в конструкции судна и с учетом реальной погодной обстановки.

П. Тогда управляющий непрерывной цепочкой - что-то типа сторожа, заслоняющего грудью неповоротливое создание от всех возможных поползновений внешних сил. Посмотрите на этого типа - он перед Вами...

К. Предлагаю резюмировать эту часть нашей работы. Мы рассмотрели основные типы цепочек формирования ценностей и основные группы управленческих проблем, различающихся по своему составу в зависимости от типа цепочки.

Все эти классификации предназначены пока для одного: научиться видеть в каждом конкретном бизнесе цепочки различного типа, а значит, уметь различить задачи управления ими. Давайте попробуем все это применить на Вашем бизнесе. Расскажите о нем… 

Первое приземление

П. Что Вас интересует?

К. Самые общие сведения, например, простой перечень предприятий и их основное назначение.

П. О двух из них Вы уже знаете: производство кирпича, цемента, пенобетона, ЖБИ, строительство,…

К. … и производство глины для производства кирпича…

П. Разумеется. Есть гостиница, недавно аттестовал ее на четыре звезды. 

К. Недавно прочел в деловых сводках, что Вы планируете затеять солидное дело в земледелии…

П. Не только в нем. Есть желание построить полный цикл по мясопереработке, включая производство мяса и кормов…

К. Спасибо. Давайте ограничимся этими вводными сведениями. Итак, у Вас есть: а) комплексный строительный бизнес с сопутствующим производством стройматериалов б) аграрный бизнес в) гостиничное дело. Если Вы не против, будем использовать их, как фактуру для применения технологий картографирования. Сделаем первый шаг по этому пути: классифицируем основные цепочки Ваших бизнесов. 

Напомню, что основным критерием отнесения цепочек к тому или иному типу является уровень специфичности активов, из которых они собраны. Специфичность активов - важный, но только один из пяти видов специфичности. Вообще говоря, при классификации цепочек нужно учитывать все пять рассмотренных нами ранее видов, но пока это будет нас только путать.

Давайте только к специфичности активов добавим еще один вид специфичности - по местоположению. Это способность конкретного актива или всей цепочки перемещаться в пространстве. По - другому то же самое можно назвать мобильностью активов.

Если актив по своей природе мобилен (вроде любого транспортного средства), то он мобилен. Если актив по природе не мобилен, например, какое-то оборудование, но устроен так, что технологически и с соблюдением экономических норм его все-таки можно переместить в другое место, то он тоже мобилен. Соответственно, если все перечисленное сделать нельзя (технология не позволяет перенести, а если и позволяет, но экономически это не выгодно) - немобилен.  

Добавление второго признака специфичности позволяет задать вот такую матрицу и заполнит ее клетки названием тех видов деятельности (цепочек), что Вы перечислили, описывая свои бизнесы…

П. Правильно ли я понял, что специфичность активов - это их "мобильность" по

продукту, а специфичность по местоположению - территориальная мобильность активов? То и другое определяют свободу актива в определенной плоскости?

К. Вы как всегда системны и точны. Именно так и есть. Нужны ли какие-то комментарии по приведенной классификации?

П. Вы сделали некоторые технологические допущения об организации тех или иных видов деятельности. Точно так же как производство кирпича может быть создано и по высокомеханизированному и по "китайскому" варианту, так и всякая другая, указанная в таблице цепочка, может быть реализована в самых различных формах…

К. Вы правы. Особенно это замечание справедливо, если мы включим в анализ "вложенные" цепочки.

Вспомним замечание о том, что цепи могут быть собраны из активов разной степени  "крупности": из отдельных предприятий, цехов, участков, наконец, рабочих мест. В таблице перечислены цепочки наиболее крупного формата - уровня отдельных заводов. На этом самом высоком уровне, скажем цепочка, по переработке мяса - типично серийного типа. Но если мы углубимся в недра этого бизнеса и разложим его на различные локальные цепочки, например, по видам продукции или по отдельным технологическим стадиям, то некоторые из них могут быть и непрерывными и проектными. Например, линия набивки сосисок или простая мясорубка - типичные технологические отрезки непрерывного типа. Можно по непрерывному типу организовать и производство какого-то массового мясного продукта. Наконец, почему бы не создать хотя бы небольшое производство мясных продуктов под заказ…

П. А выращивание зерна мобильно потому как мобильны зерновые комбайны? Но земля-то, на которой растут колоски, немобильна…

К. Уж что-что, а земля наша - планета еще как мобильна… Впрочем, как и вся наша Вселенная… Если серьезно, то надо же привязаться к какой-то точке немобильности - этому нас еще Альберт Эйнштейн учил. Иначе все - относительно. В конце концов, и транспорт - уж на что мобильный актив - тоже ездит по матушке-земле…

П. Да-да, Эйнштейн… Это я от увлеченности философией…  Итак, мы разделили все цепочки по типам. Зачем?

К. Во-первых, мы их просто перечислили, чтобы потом описывать. Согласитесь, чтобы что-то картографировать, нужно это что-то назвать именем. Во-вторых, мы классифицировали названные цепочки по типам и уровню мобильности, что позволит в последующем определить те управленческие задачи, что вытекают из проблем управления каждой цепочкой. Об этой разнице в задачах управления говорено на протяжении всей нашей беседы сегодня.

Итак, мы вплотную подошли к проблеме описания выделенных цепочек, а для этого нужно задать определенный язык картографирования. К нему и перейдем в следующий раз. Будьте здравы, Уважаемый!

П. Вашими молитвами - буду!

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  
Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”