Постановка системы процессной мотивации

Предпосылки

• Сотрудники не заинтересованы в росте производительности труда, повышении эффективности;
• Сотрудники возможно и работают много, но сосредоточены не на том, на чем нужно - текущие интересы преобладают над достижением стратегических целей компании;
• Отсутствуют объективные оценки эффективности сотрудников.

Решаемые задачи

• Построение системы мотивационных показателей, связанных с общей системой целей компании;
• Разработка карт эффективности сотрудников;
• Разработка (дополнение) положения о материальной мотивации;
• Формирование (дополнение) регламентирующей документации в части мотивации.

Конечные эффекты для бизнеса

• Точная фокусировка деятельности сотрудников компании на реализацию стратегических целей;
• Стимулирование сотрудников на рост результативности и эффективности компании;
• Четкая связь результатов деятельности с системой материального вознаграждения.

Непосредственные результаты

• Модель мотивационных показателей (KPI сотрудников);
• Карты эффективности сотрудников;
• Положение о системе материальной мотивации (дополненное системой процессной мотивации);
• Должностные инструкции, дополненные мотивационными показателями эффективности.

Применяемые методологии^[1]

• Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC);
• Методология управления требованиями (requirement management);
• Матрицы декомпозиции требований QFD (Quality Function Deployment / Развертывание Функции Качества);
• База знаний мотивационных схем и принципов.

Обучение

• «Школа Бизнес Инжиниринга» ® «Новые технологии управления развитием и эффективностью бизнеса»: Тема 6. Мотивация персонала и управление изменениями;
• Семинар «Инжиниринговый подход к проектированию системы управления персоналом».

Особенности по сравнению с существующей практикой

• Наиболее распространенная в России интерпретация системы сбалансированных показателей замыкается не на процессы, а на должностные позиции компании^[2]. Это не способствует правильной декомпозиции показателей^[3], интеграции процессной и мотивационной систем;
• Поэтому, формирование системы KPI в российских компаниях зачастую осуществляется «по старинке». Традиционно работу по формированию мотивационных показателей возглавляют кадровые службы и специалисты в области управления персоналом. Это приводит к тому, что развертывание системы показателей связанных с эффективностью сотрудников идет по линии административной подчиненности на основании достаточно субъективных оценок руководителей и с приоритетной ориентацией на текущую деятельность;
• Предлагаемая системная модель позволяет четко связать мотивационные показатели со стратегией и целями компании в области роста эффективности путем привязки их к ключевым процессам, нуждающимися в совершенствовании.

Кейсы

• Компания ООО «Интергаз» (2005 г.)
• Группа ИЛИМ (2009 – 2010 г.г.)

 

---

^[1] Некоторые методические материалы по данной теме представлены в разделе Публикации \\«Управление персоналом».

^[2] (Специализация на западе очень узкая – и специалисты по BSC игнорировали достижения процессного подхода).

^[3] Отметим также, что лидер в области информационной поддержки «управления по целям» (компания QPR) сосредоточен прежде всего на отражении и отслеживании показателей в информационной системе, а не на методологии развертывания системы показателей.