|
|
Задайте нам вопрос
|
|
|
Ближайшие семинары
|
|
|
|
|
Формирование системы целей и показателей
Предпосылки
- Показатели оценки деятельности компании не вполне
отражают ее стратегические приоритеты;
- Не вполне ясны критические факторы успеха,
что не позволяет сфокусироваться на главном как в
развитии, так и в текущей деятельности;
- Нет сбалансированной программы развития,
деятельность по развитию управляется случайным образом, нет прослеживаемой
связи со стратегическими приоритетами;
- Не ясна взаимосвязь между показателями
процессов и показателями деятельности компании в целом;
- Отсутствуют или непрозрачны нефинансовые,
упреждающие показатели деятельности, что приводит к «близорукости» в принятии
решений и оценке деятельности сотрудников.
Решаемые задачи
Стратегии
формируются на трех основных уровнях организации – корпоративном, бизнес- и функциональном. Для каждого уровня и для каждой
стратегии[9] фиксируется
стратегическая концепция, создается сбалансированная система стратегических
целей и показателей (BSC/ССП),
проекты и программы развития. Кроме того, в ходе проекта осуществляется постановка
регулярной деятельности по управлению стратегиями компании.
Корпоративная стратегия
компании (группы)
- Формализация
концепции, направлений и целей корпоративного развития;
- Формирование
системы и целевых значений корпоративных показателей по периодам;
- Выбор
методов и постановка измерений показателей;
- Идентификация
направлений и проектов корпоративного развития (формирование программы
корпоративного развития).
Бизнес стратегии (по
направлениям бизнеса)
- Формализация
моделей конкуренции по бизнес-направлениям;
- Определение
состава целей бизнес-стратегий по направлениям и
показателей их достижения;
- Формирование
общей бизнес-стратегии, интегрирующей стратегии
направлений;
- Формирование
целевых значений стратегических показателей бизнес-уровня
по периодам;
- Выбор
методов и постановка измерений показателей;
- Идентификация
направлений бизнес-развития (формирование программы
бизнес-развития).
Функциональная стратегия (по видам внутренней
деятельности)
- Формализация
концепций и принципов реализации деятельности в основных функциональных
областях;
- Определение
целей функциональных стратегии и показателей их достижения;
- Формирование
целевых значений показателей функциональных стратегий по периодам;
- Выбор
методов и постановка измерений показателей;
- Идентификация
направлений функционального развития (формирование программ функционального
развития).
Конечные эффекты для бизнеса
- Точная фокусировка деятельности компании на реализацию ожиданий
собственника;
- Перевод стратегических концепций компаний в систему целей и показателей
их достижения;
- Требования, вытекающие из стратегии, доведенные до каждого процесса;
- Обоснованный выбор критериев для оптимизации деятельности;
- Формируются предпосылки для выделения ключевых процессов (по критерию
стратегической значимости);
- Создается основа для построения процессной системы мотивации,
ориентированной на постоянное совершенствование деятельности и рост
производительности.
Непосредственные результаты
(для каждой стратегии)
- Сводный документ, закрепляющий стратегию,
включающий:
- Формализованную
стратегическую концепцию;
- Дерево целей
(карта стратегии);
- Таблицы целей и
показателей (стратегические, системные и процессные KPI);
- Программа стратегического
развития (проекты, мероприятия).
Применяемые методологии[1]
- Сбалансированная система показателей (процессная интерпретация);
- Методология управления требованиями (requirement management);
- Модели Парето и Ишикавы;
- Модель стратегических профилей;
- Критические факторы успеха (КФУ, стратегические KPI);
- Матрицы QFD (Quality Function Deployment
/ Развертывания функции качества) для ценностного и функционально-стоимостного
проектирования;
- Статистические методы измерения показателей (performance measurement).
Обучение
Особенности по сравнению с существующей практикой
- Базовые книги по BSC дают большую свободу интерпретации. Поэтому пока
наблюдается «очень небольшой процент реальных (приносящих действительную
пользу)»[2] внедрений системы стратегического менеджмента на основе концепции
сбалансированных показателей (BSC). Вместо ответа на прямой вопрос о внедрении
BSC «большинство собеседников начинает мяться и хмыкать»[3]. В итоге опроса
выясняется, что две самые популярные разновидности
внедренные в России, носят названия «как бы BSC» и «типа BSC». Типовые ошибки:
- Строится
одна карта стратегии - что-то среднее между
корпоративной и бизнес-стратегией;
- Декомпозиция
целей осуществляется по структурным подразделениям и сотрудникам, а не по
процессам;
- Предлагаемая методология
лишена этих недостатков. Четкая последовательность шагов и применяемых
инструментов позволяет построить полную взаимосвязанную систему целей,
показателей и проектов развития, фокусирующих деятельность компании в
направлениях определенных Видением и Генеральной концепцией развития.
Кейсы
[1] Некоторые
методические материалы по данной теме представлены в разделе Публикации\\«Стратегия
и управление эффективностью».
[2] Евгений Карасюк «Ковровая балансировка», журнал Секрет фирмы
№6, февраль 2004 г.
[3] Сергей Кашин,
«Балансировка на коленке», журнал Секрет фирмы №11, март 2005 г.
|