Формирование системы целей и показателей

Предпосылки

• Показатели оценки деятельности компании не вполне отражают ее стратегические приоритеты;
• Не вполне ясны критические факторы успеха, что не позволяет сфокусироваться на главном как в развитии, так и в текущей деятельности;
• Нет сбалансированной программы развития, деятельность по развитию управляется случайным образом, нет прослеживаемой связи со стратегическими приоритетами;
• Не ясна взаимосвязь между показателями процессов и показателями деятельности компании в целом;
• Отсутствуют или непрозрачны нефинансовые, упреждающие показатели деятельности, что приводит к «близорукости» в принятии решений и оценке деятельности сотрудников.

Решаемые задачи

Стратегии формируются на трех основных уровнях организации – корпоративном, бизнес- и функциональном. Для каждого уровня и для каждой стратегии^[9] фиксируется стратегическая концепция, создается сбалансированная система стратегических целей и показателей (BSC/ССП), проекты и программы развития. Кроме того, в ходе проекта осуществляется постановка регулярной деятельности по управлению стратегиями компании.

Корпоративная стратегия компании (группы)

• Формализация концепции, направлений и целей корпоративного развития;
• Формирование системы и целевых значений корпоративных показателей по периодам;
• Выбор методов и постановка измерений показателей;
• Идентификация направлений и проектов корпоративного развития (формирование программы корпоративного развития).

Бизнес стратегии (по направлениям бизнеса)

• Формализация моделей конкуренции по бизнес-направлениям;
• Определение состава целей бизнес-стратегий по направлениям и показателей их достижения;
• Формирование общей бизнес-стратегии, интегрирующей стратегии направлений;
• Формирование целевых значений стратегических показателей бизнес-уровня по периодам;
• Выбор методов и постановка измерений показателей;
• Идентификация направлений бизнес-развития (формирование программы бизнес-развития).

Функциональная стратегия (по видам внутренней деятельности)

• Формализация концепций и принципов реализации деятельности в основных функциональных областях;
• Определение целей функциональных стратегии и показателей их достижения;
• Формирование целевых значений показателей функциональных стратегий по периодам;
• Выбор методов и постановка измерений показателей;
• Идентификация направлений функционального развития (формирование программ функционального развития).

Конечные эффекты для бизнеса

• Точная фокусировка деятельности компании на реализацию ожиданий собственника;
• Перевод стратегических концепций компаний в систему целей и показателей их достижения;
• Требования, вытекающие из стратегии, доведенные до каждого процесса;
• Обоснованный выбор критериев для оптимизации деятельности;
• Формируются предпосылки для выделения ключевых процессов (по критерию стратегической значимости);
• Создается основа для построения процессной системы мотивации, ориентированной на постоянное совершенствование деятельности и рост производительности.

Непосредственные результаты (для каждой стратегии)

• Сводный документ, закрепляющий стратегию, включающий:
  • Формализованную стратегическую концепцию;
  • Дерево целей (карта стратегии);
  • Таблицы целей и показателей (стратегические, системные и процессные KPI);
  • Программа стратегического развития (проекты, мероприятия).

Применяемые методологии^[1]

• Сбалансированная система показателей (процессная интерпретация);
• Методология управления требованиями (requirement management);
• Модели Парето и Ишикавы;
• Модель стратегических профилей;
• Критические факторы успеха (КФУ, стратегические KPI);
• Матрицы QFD (Quality Function Deployment / Развертывания функции качества) для ценностного и функционально-стоимостного проектирования;
• Статистические методы измерения показателей (performance measurement).

Обучение

• Семинар-Практикум «Технология формализации стратегий, целей и показателей»;
• «Система целей и показателей. Формализация стратегий и фокусировка бизнес-систем» в рамках цикла семинаров «Школа Бизнес Инжиниринга»® «Новые технологии управления развитием и эффективностью бизнеса»;
• Семинар «Сбалансированная система показателей и стратегическое развитие компании. Современные подходы и инструменты».

Особенности по сравнению с существующей практикой

• Базовые книги по BSC дают большую свободу интерпретации. Поэтому пока наблюдается «очень небольшой процент реальных (приносящих действительную пользу)»^[2] внедрений системы стратегического менеджмента на основе концепции сбалансированных показателей (BSC). Вместо ответа на прямой вопрос о внедрении BSC «большинство собеседников начинает мяться и хмыкать»^[3]. В итоге опроса выясняется, что две самые популярные разновидности внедренные в России, носят названия «как бы BSC» и «типа BSC». Типовые ошибки:
  • Строится одна карта стратегии - что-то среднее между корпоративной и бизнес-стратегией;
  • Декомпозиция целей осуществляется по структурным подразделениям и сотрудникам, а не по процессам;
• Предлагаемая методология лишена этих недостатков. Четкая последовательность шагов и применяемых инструментов позволяет построить полную взаимосвязанную систему целей, показателей и проектов развития, фокусирующих деятельность компании в направлениях определенных Видением и Генеральной концепцией развития.

Кейсы

• Киришская ГРЭС (2004 г.)
• Группа предприятий ГОТЭК (2004 - 2006 г.г.)
• СТД Петрович (2010 - 2011 г.г.)
• Группа компаний Коттон Клаб (2010 - 2011 г.г.)

---

^[1] Некоторые методические материалы по данной теме представлены в разделе Публикации\\«Стратегия и управление эффективностью».

^[2] Евгений Карасюк «Ковровая балансировка», журнал Секрет фирмы №6, февраль 2004 г.

^[3] Сергей Кашин, «Балансировка на коленке», журнал Секрет фирмы №11, март 2005 г.