Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Концептуальное проектирование стратегий

Формирование системы целей и показателей

Формирование системы процессов

Описание ключевых процессов

Оптимизация систем и процессов

Оптимизация организационной структуры

Постановка регулярного менеджмента

Постановка системы процессной мотивации

Постановка системы управления знаниями

Настройка и внедрение информационной системы

Постановка системы менеджмента качества

Форматы оказания услуг

Примеры проектов

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Новейшие технологии организационного проектирования на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Консалтинг | Постановка регулярного менеджмента

Постановка регулярного менеджмента

Предпосылки

  • Стремление к четкости, воспроизводимости тиражируемости деятельности, работе персонала по установленным процедурам, регламентам (в той рутинной, не требующей особого креатива, части деятельности, которая занимает 80% рабочего времени сотрудников);
  • Стремление к точному пониманию сотрудниками своих обязанностей, областей ответственности и применимых к его деятельности процедур;

Решаемые задачи

  • Описание состава операций для каждого из процессов, выделенных при формировании системы процессов;
  • Формирование матрицы должностной ответственности[1] сотрудников подразделений в рамках сформированной организационной структуры;
  • Определение прав, полномочий и требований к каждой должности;
  • Формирование пакета должностных инструкций сотрудников.

Конечные эффекты для бизнеса

  • Четкое распределение ответственности сотрудников, как необходимое условия для постановки новых систем мотивации;
  • Снижение числа трудовых конфликтов, связанных с непониманием требований и зон ответственности;
  • Начинает работать существующая система организации деятельности, которая не дает эффекта в условии нерегулярности менеджмента. Это может на 20-30% процентов повысить производительность в рамках действующей модели[2];
  • Обеспечивается тиражируемость бизнеса, при открытии филиалов, создаются условия для франшизы и т.п.

Непосредственные результаты

  • Организационная диаграмма (общая и по подразделениям);
  • Полный пакет организационных регламентов: Положения о компании, подразделениях, Должностные инструкции.

Применяемые методологии[3]

  • Концепция регулярного менеджмента, которая впервые была описана в книге «7 нот менеджмента»[4];
  • Технология «Системы и процедуры (S&P)»[5].

Обучение

Особенности по сравнению с существующей практикой

  • Долгое время попытки регуляризации бизнеса были связаны с задачами поддержания должностных инструкций силами сотрудников, руководителей, кадровиков. В условиях современной динамики бизнеса это не слишком подходит – т.к. половина времени будет уходить не на работу, а на описание того как надо работать;
  • В этом русле лежит и попытка перенести на нашу почву технологию S&P (50-летней давности) под флагом «нового или административного менеджмента». Это тоже «система», ориентированная на технологии «ручной» разработки документов и поэтому, жизнеспособная только в статичной среде. К тому же она развертывается управленческой вертикали, что не позволяет гибко управлять бизнес-процессами, приводит к потере конкурентных позиций на динамичных рынках;
  • Разработчики CASE средств. предлагают получать должностные регламенты, как следствие потокового описания всех процессов компании. Этот путь также мало продуктивен, т.к. обычно удается описать не более половины процессов, а потом надо переписывать или, вообще, до всех процессов руки обычно не доходят;
  • Предлагаемая методология и программный продукт позволяют на основе выделения системы процессов быстро получить полные наборы операций, составляющих основу должностных инструкций. Главное то, что документация является целостной и непротиворечивой, а изменения модели приводит к изменению всех документов с этим изменением связанным. Это позволяет сначала регуляризовать бизнес «как есть», заставить работать существующую систему, что само по себе дает прирост эффективности (см. ранее) [6]. А затем при уточнении состава или порядка выполнения операций в ходе потокового описания или оптимизации, все сделанные изменения автоматически попадают в Должностные инструкции и другие регламентирующие деятельность документы.

Кейсы



[1] (за надлежащее выполнение деятельности, достижение целей и показателей, организацию деятельности в своей области и т.п.)

[2] Михаил Веллер, Самолет в книге «Легенды Арбата», М, Аст, 2011.

[3] Некоторые методические материалы по данной теме представлены в разделе Публикации \\«Оргструктура и распределение ответственности».

[4] Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Матвеева А. и др.7 нот менеджмента. М, Эксперт 1-7 издание 1998-2007 г. Переработанное издание – «Менеджмент но нотам», 2010, Альпина Паблишерз.

[5] Системы и процедуры” (“Systems & Procedures”, S&P), вид внутрикорпоративной деятельности, который возник в США в 40-50-х годах прошлого. Организационная процедура есть описание некоторого, относительно независимого фрагмента деятельности (функционального процесса или операции) в виде текста небольшого объема или карты диаграммы этого процесса, что стало сейчас более распространено. В большинстве западных компаний к началу 60-х были созданы подразделения S&P, подчиненные, как правило, напрямую первому лицу. S&P – это средство фиксации организационного опыта и перевода решения повторяющихся проблем в сферу рутинной деятельности. Это помогает сосредоточиться на решении тех проблем, которые имеют уникальный творческий характер. Чтобы современная компания могла работать скоординировано, чтобы вы имели свободу нужную для ее развития, необходимо большое количество регламентирующей документации, и с ней надо постоянно работать. Деятельность по S&P уже давно потеряла статус “направления менеджмента” и, “ушла в основание”: превратилась в рутину, повседневность, в непременный элемент фундамента здания современных западных компаний.

[6] Михаил Веллер, Самолет в книге «Легенды Арбата», М, Аст, 2011.

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2016 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”