Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Концептуальное проектирование стратегий

Формирование системы целей и показателей

Формирование системы процессов

Описание ключевых процессов

Оптимизация систем и процессов

Оптимизация организационной структуры

Постановка регулярного менеджмента

Постановка системы процессной мотивации

Постановка системы управления знаниями

Настройка и внедрение информационной системы

Постановка системы менеджмента качества

Форматы оказания услуг

Примеры проектов

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Измеримые экономические последствия эффективной организация деятельности. Как устроена успешная бизнес-система? Узнайте об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Консалтинг | Структуры

Рекомендации по использованию организационно-функциональной модели в управлении предприятием

Целью построения организационно-функциональной модели является достижение начального уровня управленческой прозрачности деятельности предприятия в целом и входящих в него подразделений.

Организационно-функциональная модель определяет функционал, базовые структуры компании и зоны ответственности («кто – за что»), и в том числе, владельцев процессов для тех элементов, которые требуют процессного описания. После проведения процессного описания производится уточнение организационно-функциональной модели в части детализации и некоторой перегруппировки функций, которые трактуются на верхнем уровне в качестве «свернутых» (не раскрытых) процессов.

Поэтому, данная модель, с одной стороны, является промежуточным этапом для построения более точного «процессного» описания, а, с другой, имеет самостоятельную ценность, как инструмент организационного управления.

Для этого в компании выпускается приказ о сопровождении организационно-функциональной модели компании. В приказе должно быть указано, что все внутренние документы компании связанные с изменением функционала и организационной структуры компании (в частности, должностные инструкции) должны выпускаться только после внесения соответствующих изменений в бизнес-модель компании.

После начала эксплуатации организационно–функциональной модели в ней должны не только отражаться все текущие изменения в структуре и функционале Компании, но модель должна активно использоваться при принятия управленческих решений по организации деятельности

Можно привести следующие типовые случаи, при которых требуется применение и корректировка модели:

При перераспределении функций в случае прихода (ухода) или увольнения сотрудников, сокращения (увеличения) числа организационных звеньев (в том числе по результатам организационного анализа и уточнении функциональной загруженности)

При любых изменениях в организационной структуре, связанных с реализацией стратегического плана развития Компании или ситуативной реорганизации деятельности. (Например, при изменениях в структуре сбыта, связанных с расширением товарной номенклатуры или при организации собственного производства отдельных позиций и т.п.);

При изменениях в управлении компанией, связанных с введением новых контуров и инструментов управления (например, введением контура стратегического планирования или распределенного бюджетного управления – введения специальных функций планирования и учета в деятельность подразделений и т.п.);

При изменениях в основных бизнес-процессах Компании (например, изменениях, связанных с рационализацией и/или автоматизацией бизнес-процессов) 

Организационно-функциональная модель является средством получения, как оперативных, так и аналитических сведений по организации деятельности компании. Аналогами, например, в части управления ресурсами являются финансовая учетная система, сопряженная с системой финансового анализа.

Но если запросы к финансовой системе отвечают на вопрос «сколько» (сколько денег на счету, сколько нам должны, сколько запасов по этой позиции на складе и т.п.), то вопросы к организационной системе отвечают на вопросы типа «ЧТО и КТО»: «что делается» (в этой области), «кто отвечает за эту деятельность или отдельную функцию, операцию и т.п.» или, вообще, «а что делает этот сотрудник или подразделение?!».

Для получения оперативных сведений достаточно «пометить» интересующую позицию в одном из классификаторов (проекций) модели («Функции» или «Организационные звенья») и вызвать операцию оперативного просмотра или вывести соответствующий отчет.

 

Аналитические отчеты получаемые из данного класса моделей могут быть получены по следующим направлениям:

  • Анализ количества выделенных функций и сравнение уровней активности Компании (количества реализуемых функций) в различных функциональных областях;

  • Анализ распределения функций по организационным звеньям и, следующая из этого, функциональная загрузка подразделений и сотрудников;

Количество реализуемых функций в различных функциональных областях можно оценить с помощью таблиц и диаграмм, получаемых экспортом помеченных фрагментов классификаторов функций в MS Excel (первая группа аналитических диаграмм).

Вторая группа диаграмм дает представление о степени участии различных подразделений и топ-менеджеров компании в реализации функций, относящихся к различным функциональным областям.

Данные, приведенные на диаграммах, хотя и показательны, но носят предварительный характер и во многом объясняются различиями в уровне детализации функций при их описании. Однако степень определенности описания процесса, выраженная через степень его детализации сама является значимой характеристикой.

Более точную картину состава и распределения функций можно будет получить после завершения формального описания бизнес-процессов и документооборота Компании. (У Исполнителя существуют некоторые сомнения в реальности систематического поддержания определенных функций. Кроме того, на выполненном этапе существует возможность пробелов в выявлении действительно выполняемых операций. Все эти неточности, будут устранены в ходе процессного описания деятельности Компании).

То есть, при анализе отчетов надо иметь в виду, что они отражают состояние дел с той точностью, с которой была построена модель, и всякие обусловленные этим расхождения с реальным положением вещей требуют корректировки модели.

(см. подробнее: Организационный анализ функционала при создании бизнес-модели предприятия.doc )

Приведем также некоторые рекомендации по порядку подготовки организационных изменений в компании с использованием имеющейся модели:

1. Причиной организационных изменений являются, прежде всего, потребности в изменениях деятельности компании, которые либо предусмотрены неким стратегическим планом либо «замыслом» руководителей (если документированный план не поддерживается в компании на регулярной основе). Ситуативные изменения возникают либо при непредусмотренных стратегией изменениях во внешней среде (например, отказе в сотрудничестве одного из партнеров в налаженной бизнес-цепочке), либо при «неожиданном» увольнении одного из сотрудников.

2. Последний случай является достаточно тривиальным – эта задача решается в случае невозможности сразу нанять эквивалентного исполнителя функций уволившегося сотрудника, либо, в случае решения об отказе от соответствующей штатной единицы. Функции выполняемые сотрудником могут быть «помечены» в проекции модели, а затем перераспределены между действующими сотрудниками (временно или постоянно). Иногда при анализе функций выполняемых сотрудником может быть принято решение, что эти функции являются вообще избыточными и могут быть исключены!

3. Организационные изменения, связанные с изменениями в деятельности сначала должны быть промоделированы: необходимыми функциями должен быть дополнен классификатор модели или некоторые функции должны быть исключены (например, при автоматизации или прекращения какой либо деятельности). Как правило, существует несколько вариантов реализации одной и той же задачи – как в части состава функций – операций, так и в части исполнителей. Например, задача может быть решена путем введения нового организационного звена (или должности), либо распределением новых функций между существующими звеньями (сотрудниками).

4. К моделированию изменений, в большинстве случаев, рекомендуется привлекать тех исполнителей, деятельности которых она касается – во-первых их компетентность может помочь при выборе оптимального варианта, а во-вторых, по чисто психологическим причинам – решение в принятии которого участвует исполнитель лучше им реализуется.

5. Для моделирования всех изменений целесообразно использовать специальную перспективную модель (модели), после чего, переносить принятый вариант в действующую модель и корректировать (перевыпускать) документы – регламенты, связанные с этими изменениями. (При выпуске документов желательно иметь на них визы всех участников согласования).

6. Выпуск новых документов может происходить как по календарному графику (например, раз в квартал), так и по мере их появления (для особо значимых регламентов).

Отдельным вопросом является технология доведения сведений по организации деятельности и организационных изменениях до персонала компании. Данное решение также относится к «организационным» и поэтому его реализацию можно рассмотреть в качестве примера использования бизнес-модели, следующим образом:

1. Полный перечень документов, регламентирующих деятельность компании должен быть занесен в классификатор «Документы» (что и предусмотрено на этапе процессного описания).

2. Далее, создается проекция «Документы» – «Организационные звенья», в которой связи определяют адресатов, а индексы – способ передачи требуемого документа.

3. Помощником директора по структурным вопросам (роль, а не Должность!) выпускается и утверждается у Генерального директора созданное с помощью модели «Положение о порядке рассылки» (название условное).

4. Возможными способами рассылки являются: рассылка через офис-менеджера (роль, а не Должность!), по локальной сети, по e-mail. (Наиболее современный способ – публикация документов в Интранет компании с предоставлением селективных прав доступа пока не рассматривается).

5. При необходимости рассылки части (или всех) документов через офис-менеджера – ему передаются (тем же Помощником директора) необходимое число копий и список для рассылки (вариант – копии делает офис-менеджер).

6. При необходимости рассылки по локальной сети или по e-mail эти функции могут быть возложены как на Системного администратора (роль, а не должность!). Тогда ему передаются соответствующие файлы самих документов и списка рассылки, так и электронная рассылка может проводиться непосредственно исполнителем – Помощником директора по структурным вопросам…

7. Отдельно должны быть рассмотрены вопросы хранения подлинников, электронных и бумажных копий документов, а также их замены и учета рассылки.

8. В зависимости от принятых решений соответствующие функции должны быть добавлены и распределены в модели компании.

Подобным вопросам посвящен отдельный раздел «Управление документацией» в международных стандартах качества серии ИСО9000, которые исходят из того, что гарантированное «качество продукции» достигается прежде всего «качеством управления»!

Фактически, предлагаемый порядок «доведения произошедших организационных изменений до персонала компании» является примером «выделенного процесса» и может быть описан при процессном описании компании на следующем этапе проекта.

 

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2017 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”