Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Концептуальное проектирование стратегий

Формирование системы целей и показателей

Формирование системы процессов

Описание ключевых процессов

Оптимизация систем и процессов

Оптимизация организационной структуры

Постановка регулярного менеджмента

Постановка системы процессной мотивации

Постановка системы управления знаниями

Настройка и внедрение информационной системы

Постановка системы менеджмента качества

Форматы оказания услуг

Примеры проектов

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Дать точные инструменты тем, кто стремится совершенствовать систему управления своей фирмой - это главная задача «Бизнес Инжиниринг Групп». Познакомьтесь на наших семинарах с новейшими технологиями организационного управления!
подробнее подробнее...
Главная | Консалтинг | Маркетинг

Стратегический контроллинг индикаторов позиционирования товарных групп

Стратегические индикаторы, отображаемые в маркетинговой информационной системе (МИС), характеризуют, как правило, потенциалы успеха (доля рынка, рост рынка, ожидаемые потоки, рыночная стоимость компании и т.п.).

Для современных («открытых») компаний, характерен больший акцент на показателях, которые отражают связь предприятия с внешней средой. При выборе системы стратегических показателей деятельности целесообразно понимать «эффективность», как степень достижения поставленных компанией целей (результативность деятельности), а не только как соотношение между объемом выпускаемой продукции и необходимыми для этого ресурсами.

Лучший инструмент, достаточно часто используемый для оценки стратегической позиции предприятия, это матрица Бостонской консалтинговой группы (Рис. М3), которая характеризует каждое действие предприятия в коммерческих терминах (темпы роста и доля рынка) и в финансовых терминах (нетто-потоки ликвидных средств). Проведение такой оценки связано с выделением стратегических бизнес – направлений (SBU), которые действуют на определенных сегментах рынка со своим однородным продуктовым рядом.

Оценка перспективности стратегических бизнес-направлений базируется на двух стратегических факторах успеха:

  • Темпе роста рынка (прогноз прироста емкости рынка / существующая емкость);

  • Относительной рыночной доле (доля нашего предприятия / доля лидера).

Матричное представление в МИС дает простое и наглядное отражение этих взаимосвязей. (Диаметр круга обозначает доходность данного сегмента).

 Рис. М3 Матрица BCG

 

Все бизнес–направления компании в зависимости от их позиционирования на этой матрице должны быть определены в следующих категориях: Звезды, Коровы, Вопросы и Собаки.

 Ожидаемые денежные потоки от различных категорий носят, как правило, следующий характер:

Данная модель позволяет грубо оценивать возможные решения по вложению капитала. Различают следующие нормативные стратегии и виды инвестиций для отдельных категорий:

 

 

Вопросы

Стимулировать рост или исключать из стратегического плана

Инвестиции в расширение

Звезды

Форсировать рост

Инвестиции в развитие

Коровы

Доить (внутренний источник инвестиций)

Инвестиции в рационализацию

Собаки

Исключать

Дезинвестиции

 

Таким образом, инвестиции в условиях ограниченности ресурсов предприятия производятся в продукты, обещающие рыночный успех. Правильное направление инвестиций должно увеличивать рентабельность вложенного капитала (финансовый индикатор успеха).

Для целей управленческого учета нет смысла в перечислении полного продуктового ряда. Прежде чем включить его в систему мониторинга, необходимо сделать два следующих шага:

  • определить долю объема продаж каждого продукта в общем объеме. Этим самым определяется некая иерархия продуктов;

  • выделить 20 % наиболее существенных продуктов – по количеству, а не по объему продаж (по объему это будет 80 %). Остальные 80 % продуктов по количеству (20 % по объему продаж) «сворачиваются» в «прочие» и, в принципе, управленцами верхнего звена не рассматриваются.

Следующим шагом является «выделение» (отбор перспективных) продуктов на будущее, формирование плановых показателей. Здесь определяются ожидания относительно будущих успехов. Продукт-«звезда» в этом периоде в следующем периоде может сместиться. Это зависит от 2 факторов:

  • от спроса на рынке, от ожиданий основных покупателей;

  • от усилий по продвижению товара.

Очень часто возникает ситуация, когда руководство забывает «поддерживать» продукт, который на самом деле является «звездой». Этот продукт переходит в «прочие» и предприятие реально теряет свои конкурентные позиции.

Чтобы этого не происходило, необходимо оценить различные варианты развития предприятия, наметить его цели, выбрать базовые бизнес-стратегии, разработать стратегический план развития и поставить мониторинг индикаторов, характеризующих достижение поставленных целей.¨

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2017 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”