Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Концептуальное проектирование стратегий

Формирование системы целей и показателей

Формирование системы процессов

Описание ключевых процессов

Оптимизация систем и процессов

Оптимизация организационной структуры

Постановка регулярного менеджмента

Постановка системы процессной мотивации

Постановка системы управления знаниями

Настройка и внедрение информационной системы

Постановка системы менеджмента качества

Форматы оказания услуг

Примеры проектов

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Управление процессами и реинжиниринг. Как это делают сегодня? Новейшие технологии на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Консалтинг | Персонал

Постановка менеджмента эффективности персонала

Аннотация

Технологии бизнес-инжиниринга, положенные в основу БИГ-Мастера[1] – это технологии, опирающиеся на построение и поддержание в актуальном состоянии структурных, функциональных и процессных моделей компании. Наличие таких инструментов создает реальную основу для быстрой разработки и ввода в действие современных процессных систем управления предприятиями. 

В ходе создания таких систем решаются ключевые задачи  формирования конкурентоспособного и устойчивого бизнеса и, в том числе, «менеджмент эффективности персонала» HPM (Human Performance Management), обозначающее комплекс управленческих действий по достижению устойчивой и наращиваемой результативности и качества труда.

В теоретическом отношении это понятие является производным от таких кадровых концепций, как HRM (Human Resources Management) и HCM (Human Capital Management). В методологическом отношении менеджмент эффективности персонала основывается на процессном управлении и менеджменте знаний, в технологическом отношении – на управленческих информационных технологиях последнего поколения

Содержание проекта

  1. Общие положения
  2. Этапы работ по построению менеджмента эффективности персонала
    II-a Внедрение регулярного менеджмента и автоматизированного учета в области управления персоналом
    II-b Постановка процессной системы управления деятельностью персонала
    II-c Внедрение «менеджмента эффективности персонала»
  3. Последовательность внедрения организационных механизмов конструктивной мотивации персонала
    III-a Организация комплексной HR-поддержки проектов организационных изменений
    III-b Стратегическое и оперативное целеполагание
    III-c Постановка системы процессного управления компанией
    III-d Настройка информационных коммуникаций и средств процедурного контроля как средств поддержки эффективности персонала
    III-e Постановка системы управления человеческими ресурсами в формате процессного управления
    III-f Разработка и внедрение схемы денежного и неденежного вознаграждения и средств ее администрирования
    III-g Построение системы менеджмента эффективности персонала

 

I. Общие положения

Соединение возможностей информационных технологий
и человеческого потенциала – главное конкурентное преимущество компаний XXI века
Питер Друкер

В эпоху насыщенного рынка происходит смена концепций управления компанией – от управления прибылью (а, фактически издержками) к управлению стоимостью. Компания, которые достигли устойчивого и среднеотраслевого уровня рентабельности, неизбежно должны изменить вектор своих усилий и, что принципиально важно, и в сфере управления персоналом. По оценкам мировых экспертов именно персоналу будет принадлежать ключевая роль в достижении стабильного успеха компании.

В современном менеджменте в качестве нового и особого объекта внимания находится организация управления и исполнения. Главная концепция 90-х – менеджмент качества – рассматривает организацию деятельности как главный фактор создания конкурентоспособного и устойчивого бизнеса. Роль же кадровой службы в реализации этого процесса концепции является ключевой.

Практика управления персоналом в российских компаниях переживает болезнь роста. Наиболее часто встречаются следующие симптомы этой болезни:

  • Управление персоналом не включено в число приоритетных направлений и стратегических составляющих менеджмента компании;
  • Не поставлен регулярный менеджмент вообще, а в сфере управления персоналом в частности;
  • Кадровые процессы реализуются как разрозненные действия, не связанные в содержательном и процедурном отношениях с другими процессами компании. Не определены и нормативно не закреплены форматы взаимодействия кадровых, высших и линейно-функциональных менеджеров;
  • Не проводится анализ эффективности деятельности кадровой службы и деятельности персонала;
  • Лишь в  немногих компаниях имеются комплексные информационные системы поддержки кадрового учета. И только считанные единицы предприятий внедрили информационные системы поддержки управления организацией деятельности (программные продукты класса orgware или класса business intelligence)

Жизненная необходимость разработки и внедрения новой системы управления персоналом обусловливается следующими обстоятельствами:

  • Персонал  является важнейшим ресурсом, обеспечивающим реализацию стратегий компании и, прежде всего, стратегии лидерства по продукту. При разработке корпоративных стратегий наряду с  финансовыми, производственными  ресурсами компании, а также факторами ее рыночного окружения, необходимо учитывать, состояние и перспективы трудовых ресурсов..
  • Персонал компании – главный субъект всех бизнес-процессов компании. Поэтому построение бизнес-процессов и соответствующих регламентов требует тщательного определения форматов участия персонала в разработке, реализации, контроле и анализе эффективности бизнес-процессов, а также организации обучение персонала технологиям работы и т.п.
  • Персонал становится ключевым условием фактором повышения качества и производительности труда. По результатам исследования Института организации производства в Атланте (Джорджия), повышение качества продукции и производительности труда в экономике США в долгосрочной перспективе будет обусловлено в 46% случаев вложениями в человеческий фактор, в 35% — созданием различных интегральных производственных систем и в 19% — использованием передовых технологий.
  • Роль персонала в создании добавленной стоимости неуклонно увеличивается, что связано с изменениями условий конкуренции. Если раньше конкуренция заключалась, главным образом, в соревновании по цене и качеству, то ныне – в скорости изменений бизнес-процессов в компании, выборе приоритетов в соответствии с непрерывно изменяющимися потребностями рынка, в предвосхищении или создании этих потребностей.
  • Постоянные и часто глобальные изменения во внешней среде обязывают успешную компанию быть динамичной и изменяющейся. Успех же любых организационных инноваций определяется степенью заинтересованности персонала в осуществляемых реформах.

Эту ключевую роль персонала в достижении успеха компании хорошо отражает новое понятие «менеджмент эффективности персонала» HPM (Human Performance Management), обозначающее комплекс управленческих действий по достижению устойчивой и наращиваемой результативности (в том числе и качества) труда. В теоретическом отношении это понятие является производным от таких кадровых концепций, как HRM (Human Resources Management) и HCM (Human Capital Management). В методологическом отношении менеджмент эффективности персонала основывается на процессном управлении и менеджменте знаний, в технологическом отношении – на управленческих информационных технологиях последнего поколения.

Новая система управления персоналом предусматривает следующие изменения:

  • Преобразование распространенного ныне оперативного управления персоналом в формат стратегического управления. Ведущие европейские консультанты по управлению персоналом сделали вывод о том, что управление человеческими ресурсами войдет в число тех стратегических составляющих, без которых невозможен успех в бизнесе;
  • «Встраивание» управления персоналом в качестве связующего механизма в контуры менеджмента качества (наиболее передовой на сегодняшний день концепции) и менеджмента знаний (концепции будущего);
  • Управленческое видение персонала не как центра источника издержек, но как объект приоритетных инвестиций. Соответственно, вместо тотального сокращения издержек – оптимизация вложений по критерию отдачи на инвестиции. Закономерно, что инвестиции в человеческие ресурсы рассматриваются в прогрессивных компаниях как одна из наиболее выгодных форм вложений капитала, они приносят компаниям наибольший доход и  способствуют их росту. Из одного доллара, вложенного в  развитие средней по размеру компании (от 50 до 500 человек) в США, 85 центов инвестируются в рабочую силу; для России этот показатель в 5 раз меньше;
  • Расширение границ управляемого объекта ресурса: в зону управленческого внимания должны попасть не только штатные сотрудники, но также и бывшие и будущие работники компании;
  • Обеспечение функциональной взаимосвязи кадровых процессов с другими процессами компании и распределение кадровых функций между всеми менеджерами компании. Необходимо создать особый управленческий контур, охватывающий все сферы менеджмента – от стратегического до оперативного и основанного на взаимосвязи базовых кадровых функций и логик компонент управления бизнесом: миссии, стратегий, структуры, процессов, культуры. См. рис.1.
  • Соединение структурно-функционального и процессного управления персоналом, а также интеграция «жестких» – информационных и инжиниринговых – технологий и «мягких» – HR-методов. Такое соединение снижает зависимость компании от конкретных исполнителей и одновременно мотивирует персонал, повышает управляемость компании, обеспечивает предсказуемость и устойчивость деятельности;
  • Внедрение автоматизированных форматов управления персоналом в трех сферах: 1 – в части формализации деятельности и поддержки организационных изменений; 2 – в части учета кадров, кадрового документооборота и делопроизводства; 3 – в части подбора, оценки, вознаграждения, развития персонала и формирования прогрессивной организационной культуры.

Главным Основным предметом управленческих воздействий становится повышение мотивации персонала, где мы. Мы предлагаем следующее комплексное решение этой задачи:

  • во-первых, необходимо таким образом сформулировать кадровую миссию, чтобы включить в нее в качестве ключевой цели гармонизацию интересов всех заинтересованных сторон. Это, как считал А.Маслоу и как доказывают западные менеджеры – его сторонники, обеспечит долговременный успех компании и устойчивую конструктивную мотивацию сотрудников. Нужно изменить целевую функцию управления человеком в бизнесе: вместо решения традиционной ресурсной задачи кадровой логистики – доставку обеспечения нужных людей на нужных местах в нужное время – обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Задача повышения мотивации при таком подходе в этой связи и превращается в построение «менеджмента эффективности персонала»;
  • во-вторых, необходимо рассматривать систему мотивации как производную составную часть от менеджмента эффективности персонала и, одновременно, как более широкую задачу, нежели локальная задача разработки схемы денежного и неденежного вознаграждения;
  • в-третьих, нужно строить систему мотивации на основе соединения базовых логик бизнеса и информационных инструментов управления на платформе интеграции HR- и IT-подходов. Это позволит генерировать мотивационные факторы в следующих основных плоскостях трудовой деятельности: «человек-организационная функция», «человек-информационные системы» и «человек-человек».

Подробнее логика работ с точки зрения повышения мотивации персонала представлена в Разделе III

II. Этапы работ по построению менеджмента эффективности персонала.

Мы предлагаем 3 этапа работ по построению менеджмента эффективности персонала:

  1. внедрение регулярного менеджмента и учета в сфере «Персонал» с использованием информационных инструментов учета и кадрового делопроизводства;
  2. построение системы организационного управления человеческими ресурсами на основе интеграции электронного моделирования и процессного управления;
  3. создание HR-основ системы менеджмента знаний.

Работы могут осуществляться последовательно, но для компаний, стремящихся стать лидерами, мы рекомендуем одновременное внедрение двух первых последних этапов.

II-a Внедрение регулярного менеджмента и автоматизированного учета в области управления персоналом

Регулярный менеджмент строится на нормативном упорядочивании действий сотрудников и автоматизацию управления в соответствии с целями и стратегиями организации. Таким образом, создается организационный порядок, существенными следствиями которого являются:

  • осведомленность каждого сотрудника о том, что, сколько, когда и каким образом он делает;
  • постепенное замещение внешнего контроля самоконтролем, оценки хода выполнения работы – оценкой результатов труда, размытой коллективной ответственности – ответственностью за собственные поступки.

Отсутствие организационного порядка приводит к неконструктивным конфликтам руководителей и подчиненных: если руководитель оценивает ситуацию в категориях развития и требованиях внутренней и внешней среды (императив «как должно»), то подчиненный чаще всего в категориях собственных возможностей и ограничений (императив «как есть»). Отсюда возникают деформации в выполнении основных функций управления персоналом: например, аттестация в большинстве случаев демотивирует персонал вместо того, чтобы стимулировать продуктивную производственную активность. А выбор обучающих программ персонала строится не на определении точек расхождения реального и требуемого производственного поведения и на последующем выявлении перспективных линий развития, а на следовании некоей моде, задаваемой тренинговыми компаниями и деловыми изданиями.

Эффективное управление персоналом невозможно без средств автоматизации учета, кадрового делопроизводства и документооборота. Это даст существенно уменьшение трудозатрат на выполнение кадровых функций, обеспечит быстрый поиск информации и соблюдение требований законодательства и корпоративных интересов. В качестве кадрового инструмента мы предлагаем программный продукт «АиТ: управление Управление персоналом», который имеет ряд серьезных перспектив и в работе над развитием которого мы принимаем участие. Программа «АиТ:\Управление персоналом» (АиТ) является гибкой модульной системой, поддерживающей задачи кадровых служб и бухгалтерии предприятия. Некоторыми элементами комплекса являются:

  • Создание единого поля данных о персонале в масштабах предприятия.
  • Ведение развернутого штатного расписания и штатной расстановки сотрудников.
  • Ведение учета широкого спектра данных на каждого сотрудника.
  • Распределение и учет использования рабочего времени и выполненной работы.
  • Ведение расчетов с персоналом.
  • Формирование отчетности для Госналогслужбы, Пенсионного фонда.
  • Распределение коллективного (командного) дохода.

Создаваемые с нашим участием новые модули АиТ позволят поддерживать и управленческие функции подбора, оценки и развития персонала.

Важно также на этом этапе разрешить вечную проблему взаимоотношений кадровых менеджеров с высшим руководством, когда подаваемая отчетность о работе с персоналом носит гордое название «аналитическая», но является на самом деле трудночитаемым и неудобном с точки зрения принятия управленческих решений наборе статистических данных. Необходимо выделить корпоративные критерии оценки эффективности деятельности кадровой службы и деятельности персонала, параметры и факторы, необходимые для принятия управленческих решений как высшими, так и линейно-функциональными менеджерами, форму и процедуру подготовки и представления отчетности, виды отчетов, автоматизировать отдельные действия и т.п.

Точный учет данных о персонале позволит по новому построить планирование программ обучения – опираясь на знание точек расхождения реального и требуемого производственного поведения и на последующем выявлении перспективных линий развития, а не на следовании некоей моде, задаваемой тренинговыми компаниями и деловыми изданиями.

II-b Постановка процессной системы управления деятельностью персонала

Процессная модель управления – это реализованная на практике система менеджмент качества, отвечающая   требованиям стандартов ИСО9000:2000, которые мы рассматриваем как наиболее проработанную в настоящее время модель управления организацией.

Реализация такой системы невозможна без средств электронного моделирования, которые помогают преодолеть заложенное в стандартах противоречие между требованиями постоянного развития – совершенствования организации и требованием документированности управления. Не секрет, что большинство обладателей сертификата соответствия, в реальной деятельности не реализуют то, что так красиво написали. И главная причина этого – отсутствие информационных инструментов поддержки/ организационного управления.

Общепризнанно, что эффективное управление предприятием уже невозможно без информационных систем, которые становятся главным инструментом управленцев. В области организационного управления ядром этих систем являются специальные инструменты продукты организационного бизнес-моделирования класса orgware (организационные программные продукты), которые предназначены для быстрого и точного описания и поддержки изменений структур, функций и процессов компании.

Моделирование деятельности предприятия теперь становится не разовым вспомогательным процессом, который предшествует проекту внедрения ERP-систем управления материальными и финансовыми ресурсами и которым занимаются системные аналитики, но становится повседневной практикой управленцев высшего звена. Для этого нужны принципиально новые системы моделирования, позволяющие менеджерам предприятий оперативно и наглядно представлять картину деятельности и, что очень важно, также оперативно и самим вносить изменения в процессы. Для интеграции различных предметных областей менеджмента, реформируемых в ходе проектов, необходимым условием систем моделирования должно быть требование наглядно представлять описания бизнес-процессов в максимально широком спектре известных нотаций (например, , таких как ARIS, IDEF, DFD и других), а также в виде логико-функциональных схем и таблиц.

Предлагаемая нами новейшая система моделирования ОРГ-Мастер Профи – это уже не просто графические конструкторы для рисования диаграмм, но средство создания «базы знаний» по организации деятельности компании, имеющие специализированные интерфейсы для корректировки модели и ее визуализации, а также имеющие средства формирования организационно-распорядительной документации, регламентирующей работу персонала. ОРГ-Мастер Профи полностью поддерживает стандарты менеджмента ИСО версии 2000.

Еще большие возможности дают менеджерам интеллектуальные информационные технологии (класс business intelligence), которые построены на имитации работы мозга и могут решать задачи прогнозирования и оптимизации, недоступные для традиционных методов анализа. Главный эффект применения этих средств – точность и скорость решения задач с высокой степенью неопределенности в многомерном пространстве взаимозависимых переменных (кольцах обратной связи) и с учетом времени. Особенно ценно то, что возникает возможность осуществлять оптимизацию и прогнозирование в такой слабоформализуемой области, как персонал.

Электронные средства моделирования создают возможность осуществлять сценарное имитационное планирование деятельности компании.

Необходимым важным дополнением системы организационного бизнес-моделирования являются средство процедурного контроля Тайм-Мастер, а также средство коллективного согласования и внутрикорпоративного обмена информацией Е-Мастер.

Использование Тайм-Мастера обеспечивает контроль деятельностью компании во времени. Это позволяет окончательно перейти от «бумажного» управления компанией к «электронному».

Тайм-Мастер интегрирует следующие подсистемы управления:

  • УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ (Project Management System) – подсистема поддерживает создание, изменение, запуск и выполнение проектов компании с возможностью автоматического расчета и оптимизации сроков выполнения и финансовых затрат по проекту. Текущие задачи выполняемого проекта автоматически поступают в персональные органайзеры исполнителей. Подсистема контроля позволяет оценивать и корректировать ход выполнения проектов.
  • УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ (Business Process Management) – подсистема поддерживает запуск и выполнение бизнес-процессов. Текущие задачи передаются в соответствии с логикой процесса в персональные органайзеры исполнителей. Подсистема мониторинга позволяет накапливать статистику по ходу выполнения процессов. Подсистема контроля дает возможность управлять выполнением процесса.
  • УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛЬНЫМИ ЗАДАЧАМИ (Personal Information System) – подсистема, поддерживающая исполнение персоналом поступивших задач, создание собственных задач руководителей, создание задач подчиненных. Подсистема контроля позволяет оценивать загрузку и эффективность работы подчиненных сотрудников.

Тайм-Мастер обеспечивает солидарную работу всех функциональных служб предприятия (например, развития, управления финансами, маркетинга, работой с клиентом, менеджмента качества и т. п.) с командами процессов, а также взаимодействие внутри этих команд.

Статистика по реализации реальных процессов, накапливаемая в Тайм-Мастере, предоставляет необходимую информацию для оптимизации структур и процессов предприятия. Таким образом, тандем ОРГ-Мастера Профи и Тайм-Мастера способен обслуживать усложненную организационную структуру, где наряду с вертикалями принятия решений существуют интенсивные линейные коммуникации исполнителей работ.

Для лучшего обеспечения единого информационного пространства и эффективных коммуникаций исполнителей, а также управления документами и отражением показателей компании в состав подсистемы организационного управления включено еще одно программное средствоЕ-Мастер®.

Система Е-Мастер интегрирует в себе возможности двух классов информационных систем: систему управления электронными документами – EDMS (Electronic Document Management System)[2] и информационную систему для менеджеров – MIS (Management Information System)

Прежде всего, Е-Мастер выполняет функции системы хранения и отображения электронных документов (организационно-распорядительной документацией) в соответствии с установленными правами доступа, а также функции мониторинга текущего статуса документов (все это – задачи систем класса EDMS),

Документ, размещаемый в системе Е-Мастер, может быть обсужден будущими пользователями, что очень удобно в процессе разработки различных регламентирующих документов. Затем с помощью Е-Мастера может быть поддержан весь жизненный цикл документа: согласование, утверждение, внесение изменений, аннулирование. (Кроме этого существует возможность проводить обсуждения любых тем без привязки к конкретному документу).

К каждому документу привязан паспорт, в котором сохраняется служебная информация о документе (название, автор, дата публикации, срок действия и т.п.). Классификация документов, структура папок и права доступа к ним определены в модели ОРГ-Мастера и могут быть быстро изменены, что весьма удобно при постоянных изменениях, характерных для всех современных компаний.

Кроме того, Е-Мастер обеспечивает наглядное представление «процедурного знания» о предприятии – знания о том, как организована деятельность, о бизнес-процессах и проектах компании, содержащихся в программах Орг-Мастер и Тайм-Мастер, а также отражение самой карты знаний – систематизированных сведений о том какие знания имеются в компании и где они содержатся (сотрудники, информационные системы). Для этого в системе Е-Мастер предусмотрены специальные обзорные страницы, на которых представлена общая информация об организации компании, что полезно для ознакомления с ней новых сотрудников или третьей стороне. Да и, кроме того, общий взгляд на компанию полезен и «старым» сотрудникам.

Таким образом, Е-Мастер, в качестве EDMS-системы обеспечивает:

  • Системное и наглядное отображение модели организации деятельности компании
  • Эффективную работу со всем комплексом организационно-распорядительной документации
  • Быстрое и контролируемое прохождение управляющих воздействий сверху вниз и информации снизу вверх Для обеспечения единого информационного пространства, эффективных коммуникаций исполнителей и управления совокупными знаниями компании мы предлагаем использовать еще одно программное средство – корпоративный информационный портал Е-Мастер.
  • Е-Мастер представляет собой Интранет-сервер с проблемно-ориентированными страницами, на которые выведены данные различных программ из корпоративной сети с целью обобщения выдаваемой ими информации и удобства восприятия ее пользователями. В составе Е-Мастера может быть выделен специальный проектный портал, обеспечивающий универсальный доступ к общим данным, необходимый рабочей группе для осуществления проекта и группового взаимодействия (план-график, календарь, телеконференции и т.п.).
  • В рамках системы организационного управления Е-Мастер важен, прежде всего, как система мониторинга и управления организационно-распорядительной документацией, данными о бизнес-процессах и проектах компании, которая обеспечивает:
  • Системное и наглядное отображение модели организации деятельности компании
  • Прозрачность ее функционирования (на страницы Е-Мастер может быть выведена и любая информация из систем управления ресурсами).
  • Эффективную работу со всем комплексом организационно-распорядительной документации
  • Эффективное информационное и организационное взаимодействие рабочих групп
  • Быстрое и контролируемое прохождение управляющих воздействий сверху и информации снизу
  • Каждый документ, находящийся в системе может быть обсужден пользователями, что очень удобно в процессе разработки различных регламентирующих документов. (Кроме этого существует возможность проводить обсуждения без привязки к конкретному документу).

В части задач систем класса MIS, Е-Мастер обеспечивает организацию сбора первичной информации и позволяет высшим менеджерам вести контроль за наиболее существенной управленческой информацией.

В этом плане, наиболее важной задачей Е-Мастера является вывод в систематизированном виде системы сбалансированных показателей (BSC) и организация специальных менеджерских «панелей управления»[3] с обеспечением возможности последующего анализа управленческой отчетности.

Как и для организационных документов, общая структура показателей и управленческой отчетности, связь показателей с системой отчетности и права доступа к ним поступают из системы моделирования ОРГ-Мастер. Однако в Е-Мастере могут храниться не только документы, порождаемые модулями подсистемы организационного управления, но и любой другой программной системой.

Отдельно, стоит отметить наличие в Е-Мастере специального WEB-интерфейса, что обеспечивает возможность работы с информацией с любой точки Интернет-пространства (т.е. возможность избирательного доступа к информации из-за пределов офиса компании).

И, наконец, система  организационного моделирования и подготовки ОРД должна сопрягаться с  системой управлениям данными о персонале, связывая с каждым сотрудником сведения о его ролевых обязанностях в компании.

Эту задачу реализует интеграция программ ОРГ-Мастер Профи и «АиТ:Управление персоналом» при которой организуется передача в АиТ из БИГ-Мастера следующей информации:

  • Организационная (административная) структура предприятия
  • Штатное расписание (как правило, без установленных окладов)
  • Организационные структуры Подразделений (Служб, Филиалов)
  • Положения о Подразделениях (Службах)
  • Должностные инструкции (ДИ)
  • Описания должности (если требования к персоналу не включены в ДИ)

Данные документы хранятся в системе АиТ и допускают привязку к ним произвольного числа дополнительных атрибутов данных о персонале: фотография, пол, возраст, семейное положение и т.п. В системе АиТ могут формироваться любые отчеты, предусмотренные стандартами кадрового документооборота и внутренними управленческими регламентами.

Любые изменения организационно-функциональной модели должны отражаться в системе ОРГ-Мастер, а затем импортироваться в систему АиТ. Это необходимо для сохранения единства информационной среды пространства предприятия.

С другой стороны в систему АиТ поступают данные о выполнении работ из производственных учетных систем, что позволяет этой программе производить расчет и начисление заработной платы. Таким образом, происходит дополнительная интеграция систем организационного и ресурсного управления, замыкающая управленческий контур.

В результате внедрения предлагаемого комплекса информационных технологий менеджеры получают «предприятие на ладони», т.е. имеют целостный и детализированный вид всех компонентов компании.

Но практическая реализация этой возможности невозможна без особого – командного – режима взаимодействия сотрудников. Поэтому необходимы специальные мероприятия по освоению специальных навыков коллективного труда. Как показывает, опыт применения электронных средств коммуникации в компаниях возникают специфические трудности, для предотвращения которых придется настраивать архитектуру представления информации и регламентировать доступ персонала.

Построение системы организационного управления на основе средств бизнес-моделирования является одновременно и условием построения эффективной системы управления производственным и корпоративным поведением персонала. Для этого необходимо провести мероприятия по внедрению корпоративных стандартов работы с людьми в практику всех руководителей организации вне зависимости от их ранга и департаментской принадлежности. Невнимание к этой стороне стандартов менеджмента  качества (обеспечению вовлеченности персонала) также порождает формальные и практически не работающие системы

Таким образом, к ключевым процессам, постановка которых необходима в рамках проекта относятся и процессы управления персоналом: подбор, оценка, развитие, стимулирование, формирование организационной культуры;

Таким образом, цель этого этапа – внедрение управления кадровой деятельностью на основе современных управленческих стандартов (стандартов менеджмента качества) и управленческих информационных технологий классов orgware и business intelligence).

В результате внедрения предлагаемого комплекса информационных технологий менеджеры получают «предприятие на ладони», т.е. имеют целостный и детализированный вид всех компонентов компании. Но практическая реализация этой возможности невозможна без особого – командного – режима взаимодействия сотрудников. Поэтому необходимы специальные мероприятия по освоению специальных навыков коллективного труда. Как показывает, опыт применения электронных средств коммуникации в компаниях возникают специфические трудности, для предотвращения которых придется настраивать архитектуру представления информации и регламентировать доступ персонала.

Работа по построению новой системы организационного управления и системы управления поведением персонала требует специальной методологической поддержки проекта.

Консультанты-методологи должны обеспечить построение системы одновременно по двум линиям – унификации и спецификации системы.

Унификация обусловлена необходимости внедрения (и распространения) корпоративных стандартов работы с персоналом на всем корпоративном пространстве, требованиям формирования единого корпоративного стиля взаимодействия сотрудников во внутренней и внешней среде, построения прогрессивной организационной культуры, а также требованиями экономичности и тиражирования (воспроизводства) организационных систем.

Спецификация обусловлена необходимостью учета социально-экономических и прочих особенностей подразделений/линейных предприятий, учета многообразной профессиональной специализации (специфики разделения труда в компании), необходимостью поддержки расширяющихся управленческих проектов в условиях постоянного развития бизнеса .

Задача методологов – обеспечить непротиворечивость и комплементарность (взаимодополняемость) этих двух линий.

Предмет методологической поддержки – цели, принципы, ценности, функции, процедуры, методики, регламенты, а также сами сотрудники организации, вовлеченные в реализацию проекта.

Содержание некоторых работ по методологической поддержке сводится к следующему:

  • Обеспечить системную взаимосвязь базовых моделей-классификаторов в функциональной области «Персонал»;
  • Определить логику построения основных кадровых процессов (подбор, оценка, развитие, стимулирование, формирование организационной культуры);
  • Реализовать комплекс мер по вовлечению персонал в разработку и во внедрение разработанных корпоративных стандартов в деятельность компании;
  • Осуществить экспертную поддержку (или разработать «под ключ») кадровых мероприятий и применяемых методик, применяемых при реализации кадровых процессов подбора, оценки, стимулирования и развития;
  • Осуществить «тонкую» настройку (обучить индивидуальной и групповой работе, согласовать процедуры взаимодействия и др.) информационных систем для трех категорий сотрудников: 1 – владельцев автоматизированных рабочих мест – лиц, принимающих решения (высшие и линейно-функциональные руководители), 2 – координаторов и организаторов процессов исполнение (кадровые менеджеры), 3 – исполнителей (персонал).

Особое внимание уделяется группе разработки проекта. При внедрении любых организационных инноваций неизбежно сопротивление персонала, но в деле внедрения системы работы с людьми сопротивление – явное или скрытое – приобретает критическое значение. Важно наладить плотную обратную связь с участниками группы, которая позволит оперативно реагировать на сигналы неблагополучия, как в сфере производственных задач, так и в сфере межличностных отношений.

Мы планируем мероприятия, направленные на наращивание следующих ресурсов группы разработчиков:

  • Ресурс компетенций – освоение техник работы с сопротивлением персонала и коммуникативных методик, освоение навыков командного взаимодействия, освоение методов управления рабочим временем и работоспособностью;
  • Мотивационный ресурс – поддержка желания работать в проекте;
  • Организационный ресурс – разработка организационно-функциональной модели группы проекта, согласованный план работы и регламенты взаимодействия как внутри группы проекта, так и с персоналом предприятий.

Для реализации этой задачи предусмотрены специальные мероприятия. Важно наладить плотную обратную связь с участниками группы, которая позволит оперативно реагировать на сигналы неблагополучия, как в сфере производственных задач, так и в сфере межличностных отношений.

Таким образом, цель этого этапа – внедрение управления кадровой деятельностью на основе современных управленческих стандартов (стандартов менеджмента качества) и управленческих информационных технологий. Но уже на этом этапе надо закладывать основы менеджмента знаний как управленческой концепции будущего.

II-c Внедрение «менеджмента эффективности персонала»

Этот завершающий этап предусматривает внедрение корпоративной мотивационной среды и создание HR-механизмов менеджмента знаний.

В новой экономике – стоимость компании определяется нематериальными активами. Если раньше эту стоимость компаний составляли прежде всего природные ресурсы, машины, здания и другие материальные предметы, то сейчас главным становится интеллектуальный капитал и сформировавшийся круг потребителей продукции или услуг, то есть нематериальные факторы. Как отмечал П. Друкер, знание быстро становится главным условием бизнеса, превосходя и капитал, и рабочую силу.

Мы считаем, что для передовых российских предприятий наступает «эпоха знаний» и существует реальность потребность в построении системы менеджмента знаний как интегрированного комплекса информационных, организационных, человеческих и иных решений.

Система менеджмента знаний образуется двумя ключевыми силами – информационными технологиями и человеческими ресурсами. Как соединить эти силы, как сделать знания интеллектуальными активами компании?

На наш взгляд, нужно сначала определиться с целями менеджмента знаний. Мы предлагаем следующие основные цели

  1. Поддержание трудновоспроизводимых конкурентных преимуществ компании (объективизация и закрепление «механизмов успеха»).
  2. Постоянное развитие этих преимуществ – превращение компании в саморазвивающуюся систему.
  3. Максимальная реализация профессиональных и личностных возможностей сотрудников.

Может показаться спорной третья цель: разве бизнес-организация занимается педагогическими задачами? Мы считаем, что постановка такой цели есть факт признания социального  аспекта любого бизнеса, или точнее сказать – зависимости компании от своих сотрудников. Задавая гуманистический вектор цели, мы создаем главное условие для разрешения того тупикового положения с персоналом, которое в наибольшей степени проявляется в развитых западных компаниях и уже начинает проявляться в некоторых российских компаниях. Речь идет о достижении пределов роста эффективности материального стимулирования персонала, обусловленное ограничениями на долю оплаты труда в себестоимости продукции. Между тем, как было отмечено выше, главная ставка на приращение добавленной стоимости делается теперь на персонал, как носитель «знаний», создающих конкурентное преимущество, следовательно, вопросы повышения его компетентности и эффективности труда становятся вопросами стратегического развития компании. Система же менеджмента знаний задает иную – не материальную – плоскость решения задачи мотивирования, удовлетворяя фундаментальную потребность человека в освоении нового опыта, в интеллектуальном «обогащении» и, особенно, в творчестве.

Направленность на человека является сущностной характеристикой СМЗ и проявляется в парадоксальном эффекте двойственности: с одной стороны, существует прямая зависимость успешного построения и функционирования этой системы от человека, с другой же стороны, СМЗ призвана максимально снизить зависимость компании от конкретных сотрудников как носителей уникального, то есть неповторимого и невозобновляемого опыта.

Поэтому, несмотря на то, что описание и закрепление в бизнес-модели знаний об организации деятельности, все бизнес-процессы компании проектируются, осуществляются и контролируются в конечном итоге человеком и качество именно человеческих действий образуют основу успешности компании. Результативность бизнеса есть в конечном итоге производное от актуализации желаний, компетенций и шире – знаний – персонала в ходе совместной и индивидуальной деятельности. Менеджмент знаний призван гармонизировать потенциал конкретного человека и требования производственной ситуации.

Необходимо осмыслить и найти соответствующее приложение роли и месту человека и информационных систем – это первый шаг к получению всех выгод СМЗ. Важно определиться с выбором информационных систем и с организацией взаимодействий человека и машины. Известно, что  компьютерные технологии до сего дня не оказывали практически никакого влияния на принятие управленческих решений. Для задач высшего руководства информационные технология были поставщиком скорее данных, нежели информации, не говоря уже о готовых решениях.  И дело здесь не в консервативности руководителей, а в том, что системы не давали им информации, необходимой для решения задач.  Между тем управление сегодня, по определению все того же П. Друкера, –  это использование знаний для отыскания наиболее эффективных способов применения имеющейся информации в целях получения необходимых результатов.

Роль HR-механизмов менеджмента знаний заключается в том, чтобы выявить и объективировать полезные знание, а затем обеспечить их продуктивное использование Особый вопрос – это генерация нового знания. Здесь большие возможности дают менеджерам интеллектуальные информационные технологии (класс business intelligence), которые могут решать задачи прогнозирования и оптимизации, недоступные для традиционных методов анализа. Главный эффект применения этих средств – точность и скорость решения задач с высокой степенью неопределенности в многомерном пространстве взаимозависимых переменных (кольцах обратной связи) и с учетом времени. Особенно ценно то, что возникает возможность осуществлять оптимизацию и прогнозирование в такой слабоформализуемой области, как персонал. Электронные средства моделирования создают возможность осуществлять сценарное имитационное планирование деятельности компании. В новейших системах менеджмента знаний может быть использован весь спектр интеллектуальных информационных технологий – от динамического моделирования и нейронных сетей до генетических алгоритмов и нечеткой логики.

В конечном итоге целью актуализации вышеуказанных механизмов является  создание корпоративной мотивационной среды (КМС), которая существенно отличается от обычной среды более высокими по содержанию и интенсивности характеристиками совместной деятельности, эмоционально и интеллектуально насыщенной атмосферой сотрудничества и созидания. Должно быть создано социально-психологическое пространство для осуществления совместной деятельности, которое расширяет интеллектуальные и функциональные возможности сотрудников и стимулирует устойчивую результативность их деятельности в целях развития компании.

Создание КМС сводится к формированию таких организационных, материальных и социально-психологических условий производственной деятельности персонала, которые обеспечат удовлетворенность трудом, отношениями и собой, положительную конструктивную мотивацию персонала, благоприятный социально-психологический климат в компании  и, как следствие, стабильную продуктивность деятельности.

Методология построения КМС основывается на том, что главный формирующий эффект достигается прежде всего за счет социальной активности самих участников. Только полноценное включение максимально большего числа людей обеспечит актуализацию внутриличностных, межличностных и межгрупповых механизмов продуктивной деятельности.

На рис. 2. представлена архитектура построения «менеджмента эффективности персонала».

III. Последовательность внедрения организационных механизмов конструктивной мотивации персонала

С точки зрения задачи повышения мотивации логика работ по построению менеджмента эффективности персонала может быть представлена в виде последовательной актуализации семи организационных механизмов, обеспечивающих наращивание мотивационных факторов (см. рис.3).

III-a Организация комплексной HR-поддержки проектов организационных изменений

Инициация и подготовка проекта:

  • формирование группы лидеров изменений;
  • регламентация начального этапа работ;
  • поддержка мотивации и согласованности действий инициаторов (лидеров) изменений.

Разработка программы коммуникационной поддержки внедрения:

  • определение целей, задач и принципов коммуникационной поддержки.
  • определение технологий, каналов и других условий передачи информации (на основе построения контура обратной связи).

Разработка программы образовательной поддержки внедрения:

  • Определение целей, методов, планов и других условий образовательной поддержки
  • Проведение обучающих мероприятий для персонала
  • Обучение:
  • Организация постучебной работы с сотрудниками, включая организацию наставничества и кураторства
  • Формирование основ корпоративной базы знаний

Разработка программы психологической поддержки:

  • Организация групповых дискуссий (модераций)
  • Организация мероприятий по психологической разгрузке и помощи в профессионально-личностном развитии
  • Формирование командного взаимодействия в группе проекта

Разработка программы организационной поддержки

  • Создание организационно-функциональной структуры группы проекта
  • Разработка регламента взаимодействия внутри группы проекта
  • Разработка регламента взаимодействия с персоналом компании
  • Разработка схемы стимулирования участников группы проекта и привлекаемых сотрудников

Мотивационные эффекты:

  • Формирование мотивированного ядра лидеров изменений – главного условия успешного внедрения системы мотивации
  • Распространение идей необходимости осуществляемых организационных изменении
  • Вовлечение персонала

III-b Стратегическое и оперативное целеполагание

Создание и организация работы стратегического комитета.

  • Формализация миссии компании: уточнение и фиксация перспектив развития деятельности (vision) и принципов взаимодействия с заинтересованными сторонами (деловое кредо).
  • Определение критических факторов успеха (КФУ) в матрице BSC (Balance Scorecard).
  • Разработка дерева стратегических и тактических целей и функциональных политик: разработка корпоративных ресурсных, функциональных (управленческих и операционных) – в частности, стратегий формирования человеческих ресурсов и управления персоналом, а также соответствующих политик.

Организация командной работы стратегического комитета

  • Поддержка лидерства
  • Обучение навыкам командной работы

Мотивационные эффекты:

  • Гармонизация целей персонала и руководства.
  • Создание целевой платформы для разработки схемы денежного и не денежного вознаграждения.

III-c Постановка системы процессного управления компанией

Методологическое обеспечение разработки классификаторов, связанных с функциональной областью «Персонал»

  • Обеспечение системной взаимосвязи базовых моделей-классификаторов в функциональной области «Персонал»;
  • Определение логики построения основных кадровых процессов (подбор, оценка, развитие, стимулирование, формирование организационной культуры);
  • Реализация комплекса мер по вовлечению персонал в разработку и во внедрение разработанных корпоративных стандартов в деятельность компании

Мотивационные эффекты:

  • Осмысление сотрудниками своего места в корпоративной деятельности.
  • Формирование чувства справедливости вознаграждения за счет обеспечения прозрачности трудовых вкладов
  • Уверенность персонала в завтрашнем дне (чувство финансовой безопасности).

III-d Настройка  средств поддержки менеджмента эффективности персонала

Внедрение средств информационных коммуникаций и процедурного контроля:

  • Построение контура обратной связи
  • Формирование комплекса средств корпоративной информации
  • Определение форматов индивидуальной и групповой коммуникации
  • Настройка корпоративного информационного портала Е-Мастер – коллективного средства согласования и быстрого обмена информацией.
  • Внедрение корпоративного средства процедурного контроля деятельности Тайм-Мастер

Мотивационные эффекты:

  • Прозрачность трудовых вкладов и системы мотивации
  • Вовлеченность персонала за счет активизации обратной связи.

III-e Постановка системы управления человеческими ресурсами в формате процессного управления

HR-инжиниринг – моделирование эффективной деятельности персонала на основе информационных технологий:

  • Разработка кадровой политики и целей управления эффективностью деятельности персонала (в формате BSC).
  • Проведение серии бизнес-тренингов по интегрированных технологиям управления человеческими ресурсами для высших, линейных и функциональных менеджеров.

Разработка электронных моделей рабочих мест:

  • разработка электронной модели идеального производственного поведения для каждого рабочего места, включая описание функциональных обязанностей, прав, полномочий, критериев оценки деятельности, руководящих регламентов и т.д.,
  • разработка электронной модели профессиограммы, с учетом соответствия требованиям корпоративной культуры и др.

Внедрение средств автоматизированного учета персонала:

  • автоматизация ведения штатного расписания, кадрового учета, табельного учета,
  • автоматизация ведения нарядов планирования загруженности персонала, планирования и учета использованного рабочего времени,
  • оперативный анализ затрат, связанных с оплатой труда,
  • автоматизация оперативного представления кадровой отчетности для руководства и для ИМНС, ПФР и Статуправления. контроля и администрирования системы мотивации.

Мотивационные эффекты:

  • Преобразование человеческого ресурса в конкурентное преимущество компании
  • Включение линейных и функциональных менеджеров в процесс управления человеческими ресурсами
  • Формирование оболочки лидерства изменений
  • Постепенное и устойчивое повышение мотивации персонала

III-f Разработка системы мотивации  и средств ее администрирования

Внедрение схемы денежного и не денежного вознаграждения

  • Разработка концепции мотивации в русле стратегии управления человеческими ресурсами. Построение полного контура кадровых процессов («мотивационное наполнение» кадровых процессов подбора, оценки и развития).
  • Включение мотивирующей функции в процесс взаимодействия высших, линейных и кадровых менеджеров. Выявление мотивационных предпочтений персонала
  • Согласование композиции мотивационного пакета.
  • Описание процесса администрирования
  • Формирование и настройка учетных и управленческих информационных систем
  • Тестирование схемы вознаграждения

Мотивационные эффекты:

  • Создание сбалансированного мотивационного пакета.
  • Формирование чувства справедливости вознаграждения за счет обеспечения ясности вознаграждения. Принятие схемы вознаграждения.
  • Точность и экономичность администрирования

III-g Построение системы менеджмента эффективности персонала

Формирование HR-механизмов менеджмента знаний (создание условий для достижения эффективной объективации полезных знаний и их продуктивного использования):

  • формализация кадровой политики в сфере менеджмента знаний с учетом интеграции человеческого потенциала и информационных технологий;
  • разработка функционала поддержки менеджмента знаний и закрепление зон ответственности;
  • создание единого информационного пространства – электронной корпоративной базы кадровых данных, получаемых на разных участках учета и анализа.

Формирование прогрессивной организационной культуры

  • Выбор типа организационной культуры: поиск баланса интересов общества, компании и индивида, баланса стабильности и динамичности.
  • Разработка философии компании.
  • Формирование лидерства и интеграция субкультур в компании.
  • Формирование коллективов/команд (внутригрупповых и межгрупповых отношений в компании).
  • Разработка программ управления работоспособностью персонала.
  • Построение эффективных организационных коммуникаций
  • Постановка мониторинга социокультурных ситуаций в компании: разработка критериев и методики оценки
  • Психологическое обеспечение топ-менеджмента, включая обучение техникам эффективной коммуникации и методам самоменеджмента
  • Распределение функций по формированию организационной культуры между высшими, кадровыми, линейно-функциональными менеджерами и специалистами компании

Формирование организационных и технологических основ менеджмента знаний

  • Подготовка организационных и технических решений для создания высокоинформативной (high-tech) и легкодоступной (high-touch) информационной среды.
  • Создание интегрированной динамичной среды управления и обучения на основе интеллектуальных систем оптимизации и прогнозирования класса DFS (Dynamics Forecasting and Simulation). Внедрение компьютерных управленческих тренажеров-симуляторов.
  • Создание Ситуационного Центра – корпоративного средства поддержки принятия решений на основе управленческих и интеллектуальных информационных технологий (классов orgware и business intelligence).

Мотивационные эффекты:

  • Преобразование информации (в том числе компетенций персонала) в интеллектуальный актив компании
  • Капитализация человеческих ресурсов
  • Мощное и устойчивое усиление мотивации персонала за счет актуализации механизмов саморазвития персонала
  • Гармонизация индивидуальных, корпоративных и общественных потребностей (синергизм компании)
  • Инновационная активность персонала
  • Лидерство изменений на основе упреждающего управления

 

 

 


1 Под БИГ-Мастером понимается профессиональная версия продукта, разрабатываемая и поддерживаемая петербургской фирмой "БИГ-СПб" (Бизнес Инжиниринг Групп СПб), хотя существуют и московские продукты этого семейства (серия "Мини-Миди-Макси"), с существенно более ограниченными возможностями. Для избежания путаницы новое поколение наших программ с 2003 г. продвигается под торговой маркой ОРГ-Мастер®

2 Эти системы предназначены для того, чтобы централизованно и в наглядном виде обеспечить менеджеров предприятия необходимой информацией для принятия решений

3 Executive dashboard – экраны программы, напоминающие приборную панель автомобиля, которые предназначены для компактного отражения наиболее существенной управленческой информации для высших менеджеров или других выделенных групп сотрудников

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2017 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”