Персонал

«Организация должна достичь экстраординарных результатов благодаря деятельности ординарных людей!»

(Делягин М.Г., Братимов О.В. и др. Практика глобализации: игры и правила новой эпохи.
– М.: Инфра-М, 2000)

В целом, задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как эффективно его использовать (Рис. К1)

Но прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления надо задать достаточно простой вопрос: «А знают ли сотрудники компании точно, что от них хотят?». В более общей постановке вопрос звучит сильнее: «А насколько в компании хорошо прописана деятельность?».

Опыт показывает, что на большинстве российских предприятий необходимо просто разобраться «кто и что делает» или, выражаясь, более научно, определить функционал и зоны ответственности – это уже позволяет решить 80% управленческих задач в области управления персоналом и, в том числе, снять такой мощный стресс-фактор воздействующий на сотрудников, как неопределенность в требованиях.

Подобное описание деятельности должно быть зафиксировано в системе регламентов, которые с одной стороны обозначают в сознании персонала, что именно от него ожидается, а с другой служат основанием для регулярного проведения проверки соответствия реальных («как есть») и идеальных процессов («как надо»).

Такими регламентами могут быть знакомые «Должностные инструкции» (ДИ) – документы, описывающие обязанности сотрудников, виды ответственности, прав и полномочий, связанных с их реализацией, требования к сотруднику и т.п. Однако, трудности их создания с помощью существующих методов и, особенно, поддержания в актуальном состоянии, в настоящее время полностью подорвали доверие к этому основополагающему документу – см. Мудрость Востока и новые информационные технологии в кадровом менеджменте)

Новый подход, который обеспечивает создание реально работающих ДИ, требует в качестве первого шага, как минимум, построение «организационно-функциональной модели» компании в целом. В идеальном случае, при моделировании сначала описываются стратегии, цели и функции компании, а затем они распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников. Это и есть первый шаг в постановке современного управления персоналом, получивший название «организационного программирования» (Рис. К2). Главная цель организационного программирования – довести функции поддерживаемые в компании до конкретного человека.

Кроме того, наличие точно соответствующих реальной организации деятельности ДИ позволяет их использовать в следующих случаях:

• при планировании персонала (определение характеристик работников, в которых нуждается организация),
• при поиске персонала (определение содержания объявлений о вакансиях),
• при отборе персонала (разработка и оценка критериев отбора, а также максимально подходящих методов отбора),
• при найме (разработка трудового договора),
• при оценке (критерии оценки),
• при тренинге (определение потребности в тренинге, оценка результатов тренинга).

Интересное обоснование необходимости Должностных инструкций на российских предприятиях см. также в статье "Управленцы идут в правдолюбцы" – "Деловой Петербург" №186 от 27 ноября 2000).

При постановке самой системы управления персоналом – также следует исходить из того, что эта деятельность, как и любая другая, представляет собой определенные функции и процессы!

Какой набор средств выберет Компания, чтобы приблизить реальное производственное поведение к идеальному – такой набор функций управления персоналом и должен выполняться в ней на регулярной основе. Более того, объем этих функций определяет место и структуру кадровой службы (или службы управления человеческими ресурсами).

Безусловно, эти функции, как и все другие, поддерживающие деятельность компании, с помощью тех же техник организационного программирования должны быть доведены до конкретных исполнителей. И не только в специализированном отделе. В современных компаниях управление персоналом, наряду с бюджетированием или маркетингом, принципиально относится к тем задачам, которыми занимаются практически все менеджеры.

• Формализация организационно-функциональной структуры и постановка системы управления персоналом
• Формализация деятельности сотрудников компании и разработка внутрифирменных организационно-распорядительных регламентов, фиксирующих стандарты принятого «производственного поведения».

Основным инструментом ведения проекта является система бизнес-моделирования ОРГ-Мастер ПРОФИ

• (см. также Примеры документов создаваемых БИГ-Мастером 1.3)

Дополнительно проводятся работы по интеграции данных о сотрудниках, содержащихся в модели с традиционными системами «учета кадров». Изначально и до сих пор, они автоматизируют формальный учет данных о персонале (ФИО, пол, возраст, должность и т.п.), а также расчет определенных показателей, характеризующих его деятельность: заработной платы, рабочего времени и т.п. (см. также статью «Рынок кадрового ПО…»). При интеграции ОРГ-Мастера с этими системами, они могут использовать информацию из создаваемых моделей в качестве первоисточника сведений о том, чем все-таки должен заниматься («учтенный ими») персонал предприятия, создавая вместе достаточно полную картину в этой исключительно важной функциональной области менеджмента.

Типовая схема простого проекта по регуляризации деятельности персонала  приведена в таблице К1 и Рис. К0.

Более сложные модели управления человеческими ресурсами реализуются в рамках проектов "Постановки менеджмента эффективности персонала" (HRM), опирающихся на концепцию процессного управления и менеджмента знаний.

Методология, применяемая для реализации проектов в области постановки управления персоналом изложена в следующих статьях